Contenido del proceso del proceso estratégico.
1. ¿Qué es una buena estrategia?
Pero ¿por qué tantas estrategias fracasan? Pocas personas entienden que un buen proceso de planificación estratégica necesita centrar la mayor parte de su energía en la cuestión de "cómo" implementar la estrategia. Definitivamente, una buena estrategia no es sólo un montón de números, ni debe reducirse a una predicción "astrológica". Simplemente aplica la misma fórmula año tras año para estimar la cifra estimada para la próxima década. La esencia y los detalles de la estrategia deben provenir de las personas más cercanas a la acción, quienes deben conocer sus mercados, sus recursos y sus propias fortalezas y debilidades.
Si una estrategia no presta atención al "cómo" de implementación, es probable que fracase, como AT&T tuvo una experiencia muy dolorosa. Cuando Michael Armstrong se convirtió en director ejecutivo de la empresa en 1997, la principal fuente de ganancias de la empresa eran los servicios de datos y voz de larga distancia. En cuanto a las comunicaciones inalámbricas, la proporción es menor, pero la tendencia de crecimiento es prometedora. Los estados financieros de la empresa son impecables, su deuda es bastante baja y el precio de sus acciones ronda los 44 dólares. Sin embargo, el entorno externo estaba cambiando en ese momento: las facturas de teléfono de larga distancia estaban cayendo a medida que surgían nuevos competidores, y Wall Street era optimista respecto a las compañías de Internet y de televisión por cable, considerándolas como si tuvieran un fuerte potencial de crecimiento.
Armstrong respondió a esta situación y desarrolló una nueva estrategia para que la empresa no estuviera ausente de los mercados emergentes en crecimiento. Considera que la gran oportunidad de la empresa es brindar a los clientes servicios de transmisión de información por teléfono o Internet, servicios de voz y datos locales y de larga distancia y compras integrales de servicios multimedia a través de banda ancha. Para brindar estos servicios, las empresas deben contactar directamente con los clientes, pero la información del cliente está en manos de las compañías telefónicas regionales. La compañía ha sopesado varias opciones, incluida la construcción de su propia infraestructura en áreas metropolitanas clave e incluso la adquisición de operadores de cable.
La estrategia de Armstrong tiene cuatro elementos básicos: (1) adquirir operadores de cable para tener un contacto directo y sustancial con los clientes; (2) proporcionar a los clientes un conjunto completo de servicios para captar clientes por encima de la proporción del gasto en comunicaciones; los competidores (3) actúan rápidamente para crear un crecimiento de los ingresos para compensar la reducción de los ingresos de larga distancia; (4) los controles impuestos bajo la Ley de Telecomunicaciones de 1996 deberían impedir que los operadores de telefonía locales se unan a la competencia porque, según las reglas, primero deben abrir completamente sus puertas; redes a operadores de larga distancia. La estrategia parece bien pensada y se ha ganado el apoyo de los analistas de valores. La reacción inicial del mercado fue bastante positiva, pero el resultado final fue un completo fracaso: en febrero de 2001, la empresa revendió su participación original en la industria del cable que había comprado por 10.000 millones de dólares, y el comprador (Comcast) pagó parte del precio. apostar. Esta acción hizo que AT&T volviera al punto de partida, con el precio de sus acciones cayendo a $65,438+08.
¿Alguna pregunta? Para garantizar el éxito de esta estrategia, los cuatro elementos básicos anteriores deben ser sólidos, pero en retrospectiva, resulta que estos cuatro elementos en realidad se basan en suposiciones erróneas. El principal foco del negocio de banda ancha de la compañía es la adquisición de TCI y Media One, dos operadores de televisión por cable con buena imagen, además de algunos negocios existentes. La adquisición del operador de cable fue costosa y las tarifas de larga distancia cayeron más rápido de lo esperado, lo que hizo caer las acciones de la compañía. En este caso, el coste de adquisición es relativamente alto y añade un enorme pasivo al balance. Además, el interés de los consumidores en todo el conjunto de servicios no fue tan bueno como se esperaba, los métodos de marketing y la puntualidad de la empresa no fueron ideales y la implementación del plan tomó mucho más tiempo de lo planeado originalmente. Finalmente, las disposiciones gubernamentales de la Ley de Telecomunicaciones no se implementaron como se esperaba, lo que puso a la empresa casi en una situación de ataque por ambos lados: por un lado, las compañías telefónicas regionales entraron una tras otra en el mercado de larga distancia; Por otro lado, los operadores de larga distancia no tenían control sobre los clientes regionales y tampoco cumplieron con las expectativas.
Comentario: ¡Para que una estrategia tenga éxito, debe centrarse en la ejecución y la implementación!
2. Cómo formular una buena estrategia
El plan estratégico actual debe ser un plan de acción para que los líderes empresariales alcancen sus objetivos comerciales. Al formular la estrategia, los líderes deben preguntarse:
¿Es la organización capaz de hacer las cosas que son esenciales para lograr sus objetivos y cómo debería hacerlas?
Para desarrollar un plan de este tipo, primero se deben identificar y definir las cuestiones clave detrás de la estrategia.
¿Cómo está posicionada su empresa en el entorno corporativo general, incluidas las oportunidades y amenazas del mercado, las fortalezas y debilidades competitivas?
Una vez que haya desarrollado un plan, debe volver a preguntarse: ¿Cuáles son las exactitudes de los supuestos en los que se basa el plan?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las alternativas? ¿Es la organización capaz de ejecutar este plan?
¿Qué se debe hacer a corto y medio plazo para asegurar el éxito del programa a largo plazo?
¿Se puede modificar el plan en respuesta a los rápidos cambios en el entorno empresarial?
Para mantener la relevancia de la estrategia, debe vincularla a la facturación: ¿Están disponibles las personas adecuadas para ejecutar su estrategia?
Si no, ¿cómo planean reclutar talento?
Por otro lado, los detalles del plan estratégico deben estar conectados con el plan operativo para que las acciones de los diferentes departamentos estén alineadas y avancen hacia donde usted quiere que estén.
3. ¿Quién formulará la estrategia?
Para que sea eficaz, la estrategia debe ser desarrollada y propiedad de quienes serán responsables de su implementación, el personal de campo. Los empleados pueden ayudar recopilando información y utilizando herramientas analíticas, pero el supervisor de trabajo debe planificar la sustancia del plan estratégico. Estas personas comprenden el entorno empresarial y las capacidades organizativas porque viven en él. Están en la mejor posición para introducir una variedad de ideas; saben qué ideas funcionarán en el mercado y cuáles no: saben qué nuevas capacidades necesita la organización, sopesarán los riesgos y evaluarán las opciones; Cómo resolver algunos problemas importantes pero siempre difíciles de planificación.
Por supuesto, no todo el mundo puede aprender a convertirse en un buen pensador estratégico, pero siempre y cuando el equipo opere, esté guiado por un líder que tenga un conocimiento profundo del negocio y su entorno, y utilice las herramientas. que son el núcleo de la cultura de implementación. Un diálogo sólido, donde todos tienen algo que aportar y pueden beneficiarse enormemente de participar en la conversación.
4. Siete pasos para implementar eficazmente la estrategia
El significado de ejecución proviene de la estrategia correcta: el significado del proceso (ejecución) es hacer las cosas bien (resultados), y el significado de los resultados Se trata de hacer las cosas bien. Obviamente, la estrategia correcta es crucial. Diseñar procesos estratégicos y procesos operativos razonables para hacer que las estrategias sean adecuadas para el entorno competitivo y más adecuadas para su ejecución. Por un lado, los gerentes deben considerar si la estrategia se puede implementar completamente al formular estrategias; por otro lado, los gerentes deben interpretar la ejecución desde una perspectiva estratégica; Una buena estrategia debe tener la correspondiente implementación. Por lo tanto, los gerentes deben participar en la implementación de las estrategias una vez formuladas. Solo durante la ejecución podemos descubrir de manera oportuna y precisa si se pueden lograr los objetivos estratégicos, y los gerentes pueden ajustar las estrategias de manera oportuna en función del estado de ejecución. Solo así dichas estrategias podrán lograr los objetivos de manera efectiva. Si el rol del administrador es incorrecto, descuidar la ejecución como una autorización necesaria terminará hasta que se descubra que la estrategia no se puede ejecutar y luego ajustar. Para comprender mejor el problema, he aquí los siete pasos del consultor de gestión Robert Zagotta para implementar una estrategia (efectiva):
(1) Visión cuantitativa
Ir a lo grande La visión suele ser abrumadora, como como "convertirse en un líder de la industria". La visión efectiva convierte los sueños ilusorios de una empresa en metas factibles. Por lo tanto, el primer paso para establecer una visión es explicar los pasos claros que debe seguir la empresa para llegar del punto A al punto B. Por ejemplo, dentro de 5 años, la facturación aumentará de 65.438+50 millones de dólares a 300 millones de dólares. Entonces, ¿cuál es el hito de ingresos que las empresas deben superar? ¿Cuántos productos nuevos necesita lanzar una empresa para lograr dichos ingresos operativos? ¿Cuántos empleados hay empleados? Estos pasos pueden impulsar al equipo directivo a pensar en la situación de la empresa y determinar qué se debe hacer.
(2) Utilice lemas para transmitir la estrategia
La estrategia en sí es compleja, pero las empresas deben utilizar lemas simples y directos para transmitir la esencia de la estrategia e integrarla en la vida de sus empleados. Por ejemplo, cuando se cuestionó la calidad de Ford Motor Company, su lema era "La calidad primero", lo que dejaba claro a todos sus objetivos estratégicos.
(3) Resultados de la planificación
A las empresas les gusta utilizar herramientas de gestión (como cuadros de mando integrales) para medir indicadores importantes con el fin de advertir. La desventaja de este enfoque es que si las métricas muestran que no están a la altura, la gente empieza a entrar en pánico y no está conectada con cómo se implementará la solución. La solución a este problema es medir la estrategia como un compromiso empresarial, describiendo claramente acciones y resultados específicos que puedan medirse dentro de un marco de tiempo. Por ejemplo, "expandir nuevos mercados" se puede cambiar por "expandir el mercado europeo, lo que puede generar 5 millones de dólares adicionales en ingresos en el cuarto trimestre". Finalmente, se puede nombrar a una persona a cargo para que sea totalmente responsable de esta estrategia. meta.
(4) Planifica lo que no haces
Un factor importante que dificulta el éxito de una estrategia es que los empleados ven la nueva estrategia como un trabajo extra. Para una fuerza laboral que ya está sobrecargada de trabajo, lograr que implementen una nueva estrategia es simplemente una cuestión de prisa. Por lo tanto, las cuestiones estratégicas que no es necesario completar deben eliminarse para que los empleados no pierdan la concentración. Por ejemplo, Dell Computer (Dell) se retiró del mercado minorista y pasó a la venta directa. Por lo tanto, Dell trabajó duro y se convirtió en líder de la industria.
(5) Estrategia abierta
Antes, la estrategia sólo estaba en manos de los altos ejecutivos. La estrategia abierta permite a los empleados comprender, y los empleados pueden comprender mejor qué trabajo satisface las necesidades estratégicas. Al mismo tiempo, los ejecutivos también deben integrar los criterios de evaluación del desempeño con la estrategia; de lo contrario, la implementación de la estrategia fracasará fácilmente.
De esta forma, el personal de ventas sabrá que no se aceptarán transacciones demasiado pequeñas para evitar perder tiempo; los casos demasiado grandes no se aceptarán porque la empresa es incompetente;
(6) Gestión automática del estado y el progreso
En promedio, los altos directivos dedican alrededor del 65% de su tiempo a controlar el progreso del trabajo. De hecho, este valioso tiempo debería dedicarse a decisiones importantes. Las empresas deben utilizar herramientas en línea para controlar el progreso del trabajo, el estado más reciente de los ingresos y comprender si las actividades se desvían de los objetivos estratégicos. Además, las herramientas cibernéticas pueden controlar los riesgos por adelantado, por ejemplo, alertando a los ejecutivos para que limiten el gasto en empresas cibernéticas o promoviendo campañas de marketing dirigidas a las necesidades de los clientes con altas ganancias. Si los líderes empresariales pudieran controlar esta información, podrían ahorrar mucho tiempo.
(7) Establecer un círculo virtuoso entre ejecución y estrategia.
La gestión estratégica es el proceso de gestionar la implementación de la estrategia, incluyendo la combinación de información interna y externa. El conocimiento interno es saber qué eventos se llevan a cabo en la pista. ¿Qué trabajo es importante hoy? La información externa incluye tendencias de la industria, acciones de los oponentes, tendencias económicas, etc. Los gerentes deben comprender: ¿Qué tendencias han cambiado? ¿Estas tendencias van en contra de la estrategia de la empresa? ¿Qué medidas se deben tomar? Sólo cuando la información interna se combina con la externa pueden la estrategia y la ejecución interactuar de manera benigna.