Pensamientos aleatorios sobre mi carrera gerencial en JD. microfilm de salida de computadora
Con el rápido desarrollo y cambios de JD.COM, siempre está lleno de oportunidades y desafíos. Todo el proceso, desde la idea hasta la implementación y el desarrollo de un proyecto clave, es extremadamente rápido. Por supuesto, la premisa debe ser que la idea debe ser valiosa y reconocida y apoyada por los líderes.
Cuando me uní a JD.COM como reclutador escolar en 2016, tuve la suerte de unirme a un equipo de proyecto que estaba creciendo rápidamente y tenía un gran potencial. La cobertura empresarial se estaba expandiendo rápidamente y el liderazgo prestó gran atención. y los miembros del equipo fueron muy buenos. Afortunadamente, cuando me uní, todo el proyecto se había estabilizado gradualmente después de varias pruebas de comercio electrónico y se encontraba en una etapa crítica de rápida expansión de la cobertura comercial y rápido crecimiento del tráfico del sistema. En esta etapa crítica, lo más importante no es solo garantizar el progreso normal de los requisitos comerciales, sino también una serie de requisitos de desarrollo independientes, como la optimización y actualización de la arquitectura del sistema, el desacoplamiento funcional de diferentes áreas comerciales, la optimización de los datos subyacentes y la independencia. . Para garantizar el excelente rendimiento y la alta estabilidad del sistema a pesar del rápido crecimiento del tráfico, los dos o tres sistemas originales se dividieron, reconstruyeron y actualizaron desde aspectos como la optimización de la arquitectura, el enfoque, la cobertura comercial, la naturaleza comercial, etc. y gradualmente evolucionó hacia un "gran sistema" compuesto por múltiples subsistemas, como el sistema de construcción, el sistema de representación, el sistema de datos y la internacionalización. Tuve la suerte de participar en él, lo que me dio una comprensión clara y profunda de cómo construir un sistema backend de comercio electrónico con miles de millones de tráfico y también sentó una base sólida para liderar el equipo de forma independiente más adelante.
Los años de JD.COM se pueden dividir claramente en dos etapas. En el primer año de unirme a la empresa, participé principalmente en el desarrollo de muchas necesidades de autoinvestigación, como los requisitos comerciales y la optimización de la arquitectura del sistema, y gané mucho en diseño y optimización de la arquitectura del sistema. Sólo más tarde comencé a liderar lentamente un equipo y adquirí la experiencia y la comprensión de la gestión de equipos en la que me centraré hoy.
Debido a que los proyectos de los que es responsable mi equipo son negocios nuevos relativamente independientes en el departamento, básicamente soy directamente responsable de la mayoría de las cosas en el equipo. Desde la contratación y formación de nuevos empleados hasta el seguimiento de las necesidades comerciales y la preparación para la promoción del comercio electrónico, todo se hace básicamente de forma personal. Durante este proceso, me di cuenta profundamente de que es solo el requisito más básico para un líder de equipo calificado asignar razonablemente tareas de desarrollo en función del nivel técnico, el conocimiento profesional y la experiencia previa en proyectos de los miembros del equipo para garantizar que las necesidades comerciales se completen a tiempo. con calidad y cantidad. Además, también es necesario considerar el desarrollo de la cultura del equipo, la mejora del nivel técnico del equipo, la estabilidad del equipo y cómo comunicarse y comunicarse bien. En el camino, superé muchos obstáculos, aprendí muchos conocimientos y adquirí mucha experiencia propia para el equipo directivo. Permítanme hablar de algunos puntos que creo que son más importantes.
He leído una frase que dice: Para una empresa, las habilidades determinan el corto plazo, la estrategia determina el mediano plazo y la cultura determina el largo plazo. Creo que lo mismo ocurre con un equipo. Casi todas las empresas tienen su propia cultura corporativa única y cada equipo también debería tener su propia cultura de equipo. La cultura de equipo suena hueca a primera vista. De hecho, podemos cambiar el término a atmósfera de equipo. En mi opinión, la atmósfera de un equipo está estrechamente relacionada con la cultura del equipo. Incluso se puede entender que la cultura de equipo es la esencia interna y la atmósfera de equipo es la manifestación externa.
¿Qué tipo de cultura de equipo es una buena cultura? En mi opinión, no importa si la cultura del equipo es única o no, hay dos aspectos principales. Por un lado, la cultura de equipo debe ser reconocida por la mayoría de las personas del equipo. Por ejemplo, un equipo promueve que si la vida familiar y el trabajo no se pueden equilibrar, el divorcio puede ser una opción. Creo que tal cultura de equipo, incluso si nadie se opone en la superficie, la mayoría de la gente no la reconoce en el corazón. Por otro lado, esta no es una buena cultura, este tipo de cultura puede ser muy abstracta, pero existe; deben ser ejemplos específicos para referencia o pueden ser incorporados o realizados. Aquellas culturas que sólo pueden enseñar con palabras y hechos pero que no pueden ponerse en práctica son en cierto modo sospechosas de ser falsas y tienen pocos efectos positivos. Por ejemplo, un equipo predica que todos deben ser apasionados, luchar y tener el coraje de dedicar su juventud al futuro de la empresa. Los lemas están bien y son realmente inspiradores de gritar. Sin embargo, ¿qué sucede una vez terminada la emoción? Cálmate y piénsalo. ¿Qué puedes hacer para ser apasionado? ¿Qué es la lucha? ¿Qué debo hacer para dedicar mi juventud al futuro de la empresa? Esto es muy en vano, excepto por la pasión al gritar, pero el efecto real no es muy grande.
Como directivos, especialmente los directivos de la base de la pirámide, es muy importante comunicar y distribuir bien. Debe dejar que los miembros de su equipo sepan claramente que, por un lado, sabrá todo lo comunicado por el líder superior de manera oportuna y, por otro lado, tratar de no discutir rumores entre los miembros del equipo antes de que se dé cuenta oficialmente; esfuerzos, logros, exigencias personales de cada miembro del equipo, etc. , brindará comentarios honestos a los líderes superiores en la primera oportunidad o en otros momentos apropiados, y nunca ahogará las voces de todos. Permítase ser el vínculo entre el pasado y el futuro, permitiendo a ambas partes intercambiar información de manera oportuna y fluida. Por supuesto, también es necesaria una filtración adecuada.
Bajo esta premisa, he descubierto en la práctica que es relativamente fácil transmitir el mensaje del líder a los miembros del equipo. La comunicación se puede realizar a través de reuniones matutinas, reuniones semanales, chats privados uno a uno, etc. Sin embargo, para sincronizar la retroalimentación de los miembros del equipo con el líder en el momento adecuado, es necesario considerar de manera integral múltiples factores, como el momento, el contenido específico y el estilo de liderazgo.
En términos generales, hay una gran cantidad de empleados en la base que pertenecen a líderes superiores, y los líderes suelen tener mucho con qué lidiar. Si tiene que dar retroalimentación a cada miembro del equipo sobre todo, inevitablemente provocará acoso al líder. Pero si no les das ningún comentario, no te estás comunicando bien con ellos.
Tome como ejemplo cómo retroalimentar el desempeño de los miembros del equipo: si hay un desempeño sobresaliente o evidencia sólida de datos, este tipo de informe se puede copiar directamente a los líderes superiores y compañeros de clase del grupo, además de su opinión del equipo Reconocimiento y estímulo a los logros de los miembros. Sin embargo, no hay muchas cosas así. El contenido de nuestro trabajo diario tiene más que ver con las necesidades comerciales comunes y las necesidades de autoinvestigación, y también es el "agregar, eliminar y verificar" del que a menudo nos reímos. ¿Cómo se debe resumir o retroalimentar este tipo de trabajo? Generalmente animo a los miembros del equipo a escribir resúmenes mensuales, resúmenes trimestrales, resúmenes anuales, etc. Lo que requiere especial atención es que dicho resumen debe tomarse en serio y redactarse con cuidado. De hecho, hay muchas maneras de que todos se lo tomen en serio. Por ejemplo, puede encontrar un momento para que todos hablen sobre su resumen. El resumen se debe copiar a todos los miembros del grupo. El líder del equipo tomará la iniciativa y yo no empezaré a hablar.
Cuando pongas en práctica este resumen, descubrirás que es muy poderoso y omnipotente. Si hay muchos miembros del equipo, como líder del equipo, es difícil entender claramente lo que todos han hecho este mes al final del mes. Incluso los propios miembros del equipo, es probable que tengan una vaga idea de lo que hicieron este mes. Aquí es donde los resúmenes mensuales pueden resultar útiles. Además, puede seleccionar a sus superiores y miembros del equipo. Los resúmenes trimestrales y los resúmenes anuales permiten a los miembros del equipo realizar tantos informes PPT como sea posible. Por un lado, pueden ejercitar sus habilidades de resumen, expresión y comunicación. Por otro lado, también puedes invitar a líderes superiores a participar, o puedes elegir el momento antes de la evaluación de desempeño, ascenso y evaluación de aumento salarial, lo que traerá muchos beneficios y conveniencia. Como todos sabemos, el personal de I+D suele trabajar horas extras y, a menudo, resumir para que ellos mismos, sus colegas y los líderes sepan lo que han hecho.
De hecho, si los puntos anteriores se hacen bien y la comunicación es buena, el informe no se informará más allá del nivel. Sin embargo, este punto aún se puede enfatizar nuevamente con los miembros del equipo.
Para ser honesto, aunque nadie quiera admitirlo, el egoísmo es, efectivamente, la naturaleza humana. Si no es asunto tuyo, es difícil hablar de responsabilidad y mucho menos tomar la iniciativa. Por tanto, debemos enfatizar el cultivo del sentido de propiedad, es decir, el cultivo del sentido de pertenencia, que es premisa y fundamento de los dos últimos.
Entonces, ¿cómo se desarrolla el sentido de pertenencia y pertenencia? Puede asignar sistemas, alcance comercial, etc. a personas designadas según los intereses de los miembros del equipo, la experiencia previa en proyectos y otros factores, y aclarar el mecanismo de recompensa y castigo. Debes transmitir claramente la idea de que esto es tuyo y dar prioridad a la evaluación, ascenso, aumento salarial, etc. Si algo sale mal, tú eres responsable y yo soy responsable.
Con un sentido de pertenencia, naturalmente vendrá un sentido de responsabilidad. Por supuesto, la premisa es que es una persona responsable. Sin embargo, debemos fomentar una mayor iniciativa y cultivarla lentamente. Esta iniciativa, en pocas palabras, significa tomar la iniciativa de planificar o hacer algo significativo y útil para él en el futuro, además de las tareas que has organizado.
El mecanismo de respaldo, es decir, el mecanismo de respaldo mutuo, es permitir que todos en el grupo tengan uno o más respaldos tanto como sea posible, especialmente aquellos que desempeñan un papel importante en el grupo. Para decirlo sin rodeos, intenta que todos los miembros del grupo sean reemplazables, incluido tú mismo, por supuesto. Intente llegar a un estado en el que, si alguien abandona repentinamente el grupo un día, el grupo y la empresa de la que es responsable deben poder garantizar el funcionamiento normal.
¿Por qué hacer esto? En primer lugar, ninguno de nosotros puede garantizar que estaremos de guardia "24 horas al día, 7 días a la semana". Entonces, supongamos que en un momento determinado ocurre un problema en un negocio en línea y solo hay una persona que está familiarizada con este negocio, y esta persona está fuera de la empresa y no puede brindar soporte de forma remota, entonces Será muy difícil abordar este problema. Sin embargo, si además de esta persona, hay una o varias personas familiarizadas con el negocio, la situación es diferente. En segundo lugar, todos sabemos que los profesionales de Internet cambian con frecuencia de trabajo. Si alguien se marcha un día y este negocio sólo le resulta familiar, inevitablemente provocará mayores costes de traspaso y más peligros ocultos tras el traspaso. Por lo tanto, muchas empresas exigen que los mandos medios y superiores capaciten a una o varias personas que puedan hacerse cargo del trabajo dentro de un tiempo determinado después de asumir el cargo. Lo mismo ocurre con los equipos pequeños en la parte inferior. Sólo haciendo todo lo posible para implementar el mecanismo de respaldo se podrá garantizar en la mayor medida la estabilidad del equipo y del negocio.
Hablando de "996", de hecho, muchas empresas de Internet han hecho obligatorio el tiempo de viaje, obligando a todos a implementar "996". Desde que me uní a JD.COM, no he cumplido con el requisito obligatorio "996" de la empresa, al menos mi departamento no lo ha hecho cumplir. De vez en cuando, cuando el proyecto está ocupado, "995" todavía está disponible y también hay personas que vienen a trabajar horas extras los fines de semana o feriados.
En comparación con "996", prefiero y defiendo el flexible "7*24", que no significa que todos tengan que trabajar las 24 horas de la semana, sino que no importa la hora, ya sea un jornada laboral o descanso de día, de día o de noche, si la empresa necesita su apoyo, como problemas urgentes en línea, desarrollo de demanda urgente, etc. , y es muy conveniente para usted acudir a la empresa o brindar soporte remoto en casa en cualquier momento.
En cuanto al trabajo de horas extras, generalmente defiendo: cuando hay muchas cosas que hacer, todos trabajarán más duro y más; cuando hay pocas cosas que hacer, todos se irán a casa temprano, descansarán más y recargar sus baterías en lugar de trabajar en la oficina. La empresa trabaja horas extras.
Si hay circunstancias especiales en los días de descanso que requieren que todos sacrifiquen el tiempo de descanso para mantenerse, podemos encontrar un momento apropiado para solicitar una compensación de vacaciones. De hecho, solo hay un propósito: mantener a todos entusiasmados y resolver los problemas en línea de manera oportuna, en lugar de agotar a todos con un "996" fijo. Como resultado, surgieron problemas en el día libre y nadie quiso apoyarlo. Después de todo, para los productos de comercio electrónico, los días de descanso también son el momento en que los usuarios los utilizan mucho, por lo que también es muy importante garantizar una buena experiencia de usuario.
Para garantizar la estabilidad del equipo y del negocio, el equipo debe desarrollar sus propios procesos y especificaciones. Todo debe seguir un proceso prescrito. Por ejemplo, la función en línea debe seguir el proceso de prueba, escala de grises y total, y no se permite omitir ningún paso. Todo debe hacerse según las especificaciones prescritas. Por ejemplo, los archivos deben estar en un formato unificado y no pueden ser arbitrarios. Debemos ser conscientes de que muchos accidentes en línea son causados por que la persona ejecutada no sigue los procedimientos y especificaciones. En otras palabras, si la persona ejecutada sigue los procedimientos y especificaciones, el accidente se puede evitar, o al menos las consecuencias negativas. del accidente se puede reducir la influencia.
Como personal de I+D, la tecnología es, naturalmente, la base de nuestra supervivencia. A mucho personal de I + D le gusta estudiar nuevas tecnologías de vanguardia emergentes. Esto no quiere decir que esto no sea bueno, sino que es más importante estudiar en profundidad y dominar las tecnologías existentes que se utilizan comúnmente en el trabajo. Por un lado, debemos ser claramente conscientes de que muchos problemas en línea son causados por malentendidos de las tecnologías existentes o por un dominio insuficiente de su uso; por otro lado, a menudo es necesario verificar la estabilidad de las nuevas tecnologías; Está bien jugar solo, pero básicamente es inútil para proyectos importantes. Una vez que algo sale mal, las consecuencias serán graves. Recuerde, nunca comprometa la estabilidad de su proyecto.
Muchas personas se quejan de que normalmente sólo hago "agregar, eliminar y verificar", que no tiene contenido técnico, y mucho menos mejora del nivel técnico. No creo que ese sea siempre el caso. Muchos requisitos empresariales todavía requieren un diseño arquitectónico y un control detallado. La tecnología sólo es valiosa cuando se combina con los negocios. Si sólo entiendes de tecnología, serán sólo palabras en papel.
Además, como líder de equipo, debes controlar el progreso y la proporción de los requisitos del producto e intentar reservar algo de tiempo para la autoinvestigación de los requisitos. Después de todo, con más y más funciones en el sistema, la refactorización y la optimización a menudo son inevitables, especialmente aquellas con necesidades urgentes que probablemente serán diseñadas y desarrolladas violentamente. Este es un pozo que debe llenarse lo antes posible, de lo contrario habrá. Habrá problemas sin fin.
Ya sea un veterano que ha estado trabajando durante muchos años o un recién graduado que acaba de ingresar al lugar de trabajo, cuando ingresa al trabajo por primera vez, es como una hoja de papel en blanco. El tipo de nueva formación que experimentó afectará en gran medida su actitud y su enfoque para trabajar en la empresa en el futuro. Por otro lado, la calidad y la estandarización de la formación de los recién llegados también influyen directamente en la primera impresión que el recién llegado tiene de la empresa. Por tanto, la formación de los recién llegados es muy importante y debe tratarse con precaución. Los siguientes son algunos puntos que creo que son más importantes:
La calidad del intercambio de tecnología en equipo tiene mucho que ver con la elección de los temas para compartir. Entonces, ¿qué tipo de tema para compartir es un buen tema? En mi opinión, lo más importante es compartir el tema con tu trabajo habitual tanto como sea posible. Puede ser un estudio en profundidad de los puntos técnicos que utilizas habitualmente, o puede ser una comparación horizontal de tecnologías similares. Puede mantener un grupo de temas compartidos sobre tecnología. Todos pueden agregar al grupo los puntos problemáticos y los puntos técnicos que quieran conocer, y el líder del equipo realizará una inspección y selección unificadas. Cuando todos comparten, deben elegir del grupo de filtros. Esto proporciona un cierto grado de flexibilidad, lo que permite a los miembros del equipo elegir y compartir temas libremente. Al mismo tiempo, también controla el alcance de la selección del tema hasta cierto punto, asegurando que el tema sea algo que todos quieran saber y comprender, y. es beneficioso para el trabajo de todos y las mejoras tecnológicas son significativas.
Cuando ocurre un problema en línea, la primera prioridad debe ser encontrar la causa del problema lo antes posible y solucionarlo lo antes posible. Entonces, ¿cómo localizar rápidamente la causa del problema? Después de resumir y analizar muchas preguntas en línea, descubrí un patrón. En otras palabras, los problemas en línea se pueden dividir aproximadamente en las dos categorías siguientes:
Sin embargo, no importa qué tipo de problema, existe una fuerte correlación con el tiempo. Por ejemplo, si acaba de completar la versión en línea del sistema y luego descubre que hay un problema en línea y el momento de este problema coincide con el momento de su versión, entonces la probabilidad más alta es que el problema sea causado por esto. lanzamiento en línea. Otro ejemplo: prestamos gran atención a la promoción Double Eleven cada año. A las 0 en punto, el tráfico de cada sistema inevitablemente alcanzará su punto máximo, y este es también el momento en que es más probable que ocurran problemas. Entonces, ¿cómo debemos afrontar estos dos tipos de problemas?
Para problemas activos, cree un registro de línea de tiempo. Registre cada operación en el equipo que pueda afectar el estado del sistema en línea, como función en línea, modificación de configuración, modificación del estado del interruptor, etc. El contenido del registro se puede escribir simplemente el punto de tiempo de la operación y el resumen del contenido de la operación, y todos son responsables de mantenerlo y editarlo juntos. De esta manera, una vez que se descubre un problema en línea, se puede ver inmediatamente si hay personal de I+D operando activamente cerca del momento en que ocurrió el problema. Si es así, lo más probable es que esté relacionado con estas operaciones, y la causa del problema se podrá localizar rápidamente.
Para problemas pasivos, debido a que no podemos controlar el comportamiento de los usuarios y del personal ajeno a I+D, solo podemos confiar en la predicción y el ensayo. Por ejemplo, antes de Double Eleven, podemos realizar simulacros y pruebas de estrés basadas en el tráfico previsto. Para otro ejemplo, si el sistema está funcionando bien y de repente ocurre un problema en línea, y no se puede encontrar ninguna operación activa correspondiente en la línea de tiempo cuando ocurre el problema, puede prestar atención a la cantidad de visitas de usuarios en este momento, ya sea hay fluctuaciones en la cantidad de llamadas al sistema y si son personal ajeno a I + D causadas por las operaciones.
Al principio solo quería resumirlo brevemente y registrarlo, pero no esperaba escribir de manera tan elocuente. Para ser honesto, no me dedico a la gestión durante mucho tiempo y algunas de mis ideas no se han implementado en profundidad, por lo que es inevitable que haya algunas desviaciones y errores. Bienvenido a comunicarse y hacer correcciones en cualquier momento.
Me gustaría agradecer sinceramente a mis líderes, colegas y amigos en el camino, y agradecerles por permitirme ejercitarme y crecer durante mis tres años en JD.COM. Todos son muy buenos, ya sea en el trabajo o en la vida, me han brindado mucha ayuda y orientación, lo que me ha beneficiado mucho. Gracias a todos, a todo y a cada momento inolvidable de estos tres años.