Casos inspiradores de gerentes exitosos
Caso de inspiración 1 de gerentes exitosos:
1. Información básica del proyecto: 1. Empresa: Cierta empresa del grupo tiene una empresa de impresión y teñido (valor de producción de 100 millones) y una empresa de calzado y ropa. 2. La fuente de la oportunidad: fue descubierta en una reunión de amigos.
Un hombre escuchó que una empresa estaba considerando un sistema de software ERP, pero los detalles no estaban claros. Sólo pudo proporcionarme el nombre de la empresa. (Hay muchas formas de encontrar oportunidades comerciales)
2. Proceso de ventas:
1. Comprensión temprana: comience a recopilar información de la empresa lo antes posible, como el modelo de negocio y la solidez de la empresa. , estilo de gestión del jefe, etc. A juzgar por los datos recopilados,
para aclararlo, la empresa era una empresa privada en sus inicios y ahora se ha convertido en una empresa grupal. La empresa tiene 10 años. El jefe concede gran importancia a la cultura de gestión de la empresa y el desarrollo de la empresa es muy constante sin demasiados giros y vueltas.
Buen rendimiento y otra información. Con un historial de desarrollo y un rendimiento tan buenos, definitivamente espero elegir un software bueno y profesional.
2. Establezca contacto: una vez que tenga un conocimiento básico de la empresa, comience a contactarla. Este proceso es muy trivial y tiene vueltas y vueltas. Al principio esperaba encontrar un gerente específico.
Comprender los avances y necesidades de este proyecto en esta empresa. Después de marcar n números y transferirme a varios departamentos, la otra parte me dijo: Hemos decidido este proyecto y la empresa de software debería dejar de molestarme. Aunque esta situación no era muy buena,
Afortunadamente, un contador de esta empresa me dio el nombre y datos de contacto de un ejecutivo responsable de este proyecto. Además, esta empresa tiene muchas ganas de adoptar este sistema, lo que también menciona varias razones por las que esta empresa adopta este sistema.
(Utilicé el sistema financiero de compras, ventas e inventario de otra empresa al principio. Debido a algunos problemas durante el uso, espero elegir un nuevo proveedor). (Debe encontrar a las personas adecuadas para obtener información real del cliente). Las personas que aparecen a continuación no pueden manejarlo.
Parece que necesitamos contactar directamente con el alto ejecutivo de esta empresa (luego descubrimos que este alto ejecutivo es el hijo del presidente). Antes de hacer esta llamada, pensé durante mucho tiempo qué decir y cómo decirlo. Sin embargo, sucedió que su secretaria atendió el llamado.
Soy emocional y racional, pero al final todavía no pude hablar con este ejecutivo directamente, solo pude dejar mi información de contacto y decírselo en mi nombre. Desesperado, tuve que pensar en otras formas. Después de esperar un día, la otra parte no me llamó.
No tuve más remedio que llamar nuevamente a la recepción de la empresa y defraudar la dirección de correo electrónico del ejecutivo. Inmediatamente, le escribí un mensaje de texto (el contenido de la carta no aparecerá) y se lo envié, con la esperanza de que pudiera leerlo.
(A veces la comunicación por correo electrónico puede tener resultados inesperados). Antes de salir del trabajo al día siguiente, recibí una llamada de esta empresa. El significado principal era: este ejecutivo me encargó el manejo. este asunto.
Espero ver nuestro producto algún día. Después de contestar la llamada, suspiré aliviado y me sentí afortunada.
3. La primera reunión: utilicé el ppt y el cuaderno preparados para acabar con esta empresa. Lamentablemente estaban en una reunión y esperé más de media hora. Después de su reunión, me llevaron a una pequeña sala de conferencias.
Cambié tarjetas de presentación con varias personas dentro, pero no pude encontrar el nombre del ejecutivo. Sólo he conocido a unas pocas personas en el nivel ejecutivo. Entonces comenzó la manifestación. Para estas personas, me concentro en la facilidad de uso y la flexibilidad del software.
Puede ayudarte en tu propio trabajo, etc. Unos 20 minutos después de la presentación, entró apresuradamente un hombre vestido con ropa muy corriente. Pero observé que tan pronto como esta persona entró, los demás inmediatamente se callaron. Creo,
Creo que las personas clave han llegado. Decidí arriesgarme, ajusté mis ideas de demostración anteriores y comencé a concentrarme en demostrar las ideas de gestión del software, tomando la iniciativa. Después de hacer algunas preguntas puntuales, vi que los rostros de varios gerentes de nivel medio se ponían cada vez más feos.
Los ojos del ejecutivo también empezaron a pensar. Quizás esos mandos intermedios ahora se arrepientan de tenerme aquí señalándoles sus defectos. Ahora es el momento de describir el brillante futuro de su empresa. Mientras hablábamos,
Pensé que los ejecutivos estaban un poco agitados. En este momento, definitivamente les diré aquí que para hacer realidad este futuro, utilizar nuestras soluciones es la mejor opción. Al final de la presentación, el hombre me entregó su tarjeta de presentación.
Acerté. Espero darle dos días para pensarlo antes de realizar otro intercambio. (Se deben adoptar diferentes estrategias para diferentes objetos de presentación. Debemos ser buenos para captar las necesidades clave de los clientes. Para los altos directivos,
preste más atención al valor de gestión que el software puede aportar). contacto, inicialmente sentí que esta persona era relativamente racional y muy autoritaria en esta empresa.
La dirección principal no será un gran problema aquí. (Juzgue el estilo personal de la otra persona)
4. Segunda comunicación: Dos días después, recibí una llamada del secretario ejecutivo senior, con la esperanza de concertar otra reunión. El secretario no sabía de qué hablar. . ¿Creo que debería ser esta vez? ¿Renunciar a la idea de comprar otro software? con propósito.
Para ello, invité a un consultor de implementación a ir conmigo a la cita y el efecto de comunicación fue muy bueno. El ejecutivo contó la historia de sus ideas, algunas de las cuales no estaban claras para los mandos intermedios inferiores.
Esta persona habló sobre los efectos deseados, algunos de los cuales mi software no pudo resolver. Al mismo tiempo, también aprendí por él qué empresas competían con nosotros. No le di una respuesta de inmediato. Estas necesidades se pueden satisfacer.
Esos son inalcanzables. Simplemente acepte que le proporcionaré una solución por escrito. En esta ronda, siento que tengo una ventaja. Los competidores usan productos para promover las ventas y yo uso ideas de gestión para vender. Pienso:
Si se excluye el factor precio en el negocio posterior, tengo un 80 % de posibilidades de ganar este pedido.
5. Soluciones repetidas: Después de la segunda comunicación, resolví sus necesidades en detalle, centrándome en los puntos que mencionó (funciones que el software actual no puede implementar). Escribí un plan detallado, aquellas cosas que se pueden lograr, aquellas que se pueden implementar de manera flexible y aquellas cosas que no podemos resolver, incluidos los precios, etc. Entonces le dije que este plano le fue entregado por envío urgente. ¿Por qué no evitar funciones que son imposibles de implementar? Principalmente porque
Los competidores no pueden resolver estos problemas. Quería darle una impresión honesta. (Informe proactivamente al cliente sobre las necesidades que no todos pueden resolver para ganarse la confianza de la otra parte) A los pocos días de enviar la propuesta,
Aún no he esperado a que la otra parte responda . Empecé a dudar de algunos de mis juicios anteriores. ¿Alguna pregunta? Me he sentido particularmente irritable estos últimos días, pensando en este proyecto todo el tiempo. Mi experiencia al ir allí me dice que no se pueden apresurar las cosas.
Si presiona demasiado, la situación ventajosa inicial puede perderse fácilmente. Parece que este asunto se está discutiendo dentro de la empresa en esta etapa y necesita un ciclo. Decidí esperar unos días.
Aproximadamente 10 días después de presentar la propuesta, me sentí casi abrumado y quise tomar algunas medidas para promoverla. Recibí una llamada de esta secretaria ejecutiva, pidiéndome que viniera y que trajera un técnico.
Estoy muy feliz de estar tan cerca de firmar el proyecto de ley. Tuve una conversación con el ingeniero técnico en la etapa inicial y le expliqué principalmente algunas: qué funciones se pueden realizar y qué requisitos no se deben realizar. Al reunirse nuevamente con el gerente, también llamó al director de TI de su empresa para analizar las capacidades del software. La reunión fue muy acalorada y los principales conflictos se centraron en algunas funciones que el software no podía implementar, pero que la empresa consideraba necesarias.
Para poder realizar estas funciones, existe un gran debate sobre qué lado debe hacerlo. La reunión duró varias horas, ambas partes hicieron concesiones y el plan básicamente fue aprobado. Pero al mismo tiempo, el ejecutivo empezó a pedirme descuentos en los precios.
Estilo típico local, obtienes lo que pagas y utilizas los precios de otras empresas para reducir el precio. (La oferta de mi oponente era ridículamente baja, pero como no tenían ninguna ventaja en productos y relaciones con los clientes), realmente no podía aceptar su oferta.
Su precio excedió mi autoridad y no estaba mentalmente preparado para negociar el precio. Esta fue mi negligencia. Al final de la reunión, dijo, me gustaría poder volver y discutir esto con mi jefe.
Y hablaron de muchas razones para que bajáramos el precio. Le dije claramente en ese momento que, aunque realmente quería hacer este pedido, nunca lo habíamos hecho a este precio, por lo que básicamente no había necesidad de decírselo al jefe.
Aunque lo reportes hacia arriba, será rechazado. Así terminó el intercambio.
6. Negociación comercial: Después de regresar, comencé a pensar en cómo cerrar el trato. Sólo por ser ejecutivo tengo un margen de beneficio razonable. En ese momento, un amigo me aconsejó cotizar un precio especial.
El jefe definitivamente lo aprobará y firmará el pedido lo antes posible. No creo que sea apropiado. Si podemos concertar una reunión entre los dos jefes, la cuestión del precio se resolverá rápidamente. ? ¿Cómo concertar una reunión entre dos jefes de forma adecuada? Esta pregunta,
Este asunto me ha preocupado para un día más. Finalmente, pensé en una manera de invitar a este ejecutivo a nuestra empresa (sucursal) para una inspección in situ. Como resultado, los dos jefes bebieron una taza de té y hablaron sobre romance.
Este anuncio se firmó a un precio de compromiso.
Experiencia en proyectos:
1. El análisis de los antecedentes del proyecto es muy importante.
2. Captar las principales necesidades de los clientes y establecer ventajas.
3. Descubrir problemas, guiar a los clientes y ampliar las necesidades de los clientes (nosotros podemos resolver las necesidades de los clientes).
4. Capte las personas clave y los puntos de interés.
5. Capta el ritmo y procede paso a paso.
6. Hacer algo mal.
Inspiración del caso 2 de un gerente exitoso:
Zhang Ruimin resumió el modelo de gestión de Haier en 12 palabras: ¿Poco convencional e innovador? . En la teoría del círculo pendiente de Haier, la gestión básica que lleva el nombre de OEC es el poder de frenado de la gestión y el desarrollo empresarial. Muchas empresas vienen a Haier para visitar y estudiar con la esperanza de aprender el modelo de gestión de OEC, pero pocas lo consiguen. La razón es que estas empresas sólo aprenden sistemas de gestión y no se dan cuenta de que el éxito de los sistemas de gestión de la OEC debe basarse en los valores culturales corporativos.
El sistema de gestión OEC de Haier es un ejemplo exitoso de gestión corporativa in situ y gestión de detalles, que encarna la esencia de la gestión científica occidental. Este sistema de gestión requiere que los empleados respeten estrictamente el sistema y obedezcan absolutamente a la dirección. Debido a las diferencias entre las culturas china y occidental, y basándose en los principios psicológicos de la interacción social, el cumplimiento absoluto y la implementación del sistema OEC por parte de los empleados deben basarse en la gestión. ¿Benevolencia? Teniendo como base...
¿El sistema de gestión OEC de Haier no es independiente y refleja el confucianismo? ¿Benevolencia? La combinación de otras prácticas de valor garantiza que se pueda implementar y mantener el monótono, aburrido y estricto sistema de gestión de la OEC.
En Haier, ¿reflejo? ¿Benevolencia? La práctica de valores incluye lo siguiente.
1.? ¿Incidente de Fan Ping? y la regla 80/20
El 12 de julio de 1995, Haier Washing Machine Co., Ltd. anunció una decisión: el inspector de calidad Fan Ping fue multado con 50 yuanes debido a su falta de sentido de responsabilidad, lo que provocó que el interruptor selector Se insertó incorrectamente y se perdió la inspección. Los ejecutivos de Haier son muy conscientes de la propuesta filosófica revelada por la omisión de Fan Ping: la contingencia incluye la inevitabilidad. La inspección fallida de Fan Ping fue accidental, pero si la calidad del producto fuera tan buena como la de los productos estadounidenses de GE, este accidente no habría ocurrido. Entonces qué. Inevitable, ¿qué? La respuesta es: ¡vulnerabilidades de gestión! Haier Daily tomó la iniciativa de generar impulso en julio de 1995 y nombró:? ¿Qué responsabilidades deberían asumir los superiores de Fan Ping? Este incidente causó una gran conmoción en toda la empresa. Todos comentaron uno tras otro y finalmente llegaron al entendimiento de que la clave para el desarrollo de una empresa está en los talentos y la clave de las personas está en el nivel y estilo de los cuadros. ¿Qué es el liderazgo? ¿Los líderes deben asumir responsabilidades de liderazgo? Asumir responsabilidades de liderazgo no es hablar verbalmente ni criticarse inocentemente, sino ser serio y sentir el dolor.
Al final de este incidente, el gerente de calidad le impuso una multa de 300 yuanes y realizó una inspección escrita en profundidad, lo que estableció además un principio importante en la cultura Haier: el principio 80/20 (es decir, si la empresa comete algún error, los gerentes debe asumir el 80% de la responsabilidad); para la gran cantidad de trabajadores, conceptos como "tú estás en mí y yo soy tú", "cooperación" y "sostenibilidad" en las operaciones empresariales también han ganado imagen. y comprensión esencial.
La minoría crítica restringe la mayoría secundaria. Los directivos representan el 20%, lo que es una minoría y una minoría crítica. La dirección debe centrarse en unos pocos clave, pero también en el sistema, para que toda la empresa pueda funcionar de forma eficaz. ¿Cómo gestionar realmente del 80 al 20? Lo más importante es que cuando los empleados tienen responsabilidades, los directivos también deben asumir el 80% de las responsabilidades. ¿aprobar? ¿Juliano? , para que los gerentes siempre puedan mantener un estrecho seguimiento de sus subordinados.
En la serie de televisión "Interpreting Haier", Yang Mianmian, entonces vicepresidente ejecutivo de Haier Group, fue entrevistado en la película. ¿Cómo podría explicar esto? ¿Cuando los trabajadores cometen errores, los cuadros son castigados? Sí. Ella dijo:? Cuando el gerente Zhang y yo no estamos de acuerdo, lo escuchamos de manera similar, mis subordinados, como Chai Yongsen, y a veces yo no estamos de acuerdo. Como subordinado, cuando no pienso en ello, sigo haciendo lo que debo hacer. Si algo sale mal, el superior es responsable y se cometió un error. Si no asumo la responsabilidad, ¿cómo podrá él hacer lo que yo hago en el futuro? Siempre le culpo a él, lo que se llama irresponsabilidad. Si arriba empuja a su líder y abajo empuja a sus subordinados, no importa lo que haga, no le resultará interesante. ?
Debido al interaccionismo de la comunicación social en la cultura confuciana, el traslado de culpas a menudo ocurre en el proceso de trabajo. ¿Cuál es el enfoque general? ¿50 tablas por pieza? . El principio "80/20" de Haier exige que los directivos asuman el liderazgo y las responsabilidades principales y no sólo sean derrotados, sino también 80 veces. Dado que los mandos intermedios de Haier tienen que asumir mayores responsabilidades y afrontar más incertidumbres (causadas por culpa de los empleados subordinados), los empleados no se resistirán a la estricta gestión OEC de Haier.
2.? ¿Poco entusiasta? y libros de resolución de problemas
A Zhang Ruimin le gusta citar un viejo dicho:? Gana la gente que quiere lo mismo. ? Los líderes empresariales deben hacer un esfuerzo por pensar y preocuparse por las personas. ¿Es Haier particular? ¿Poco entusiasta? :?¿Debemos entusiasmarnos con la solución de los sufrimientos, criticar sinceramente los errores y hacer un trabajo ideológico reflexivo? , a cambio de empleados para la empresa? ¿Núcleo de hierro? .
Entusiasmo
Haier tiene un sistema operativo para ayudar a los empleados a resolver dificultades prácticas de la vida de manera oportuna. La empresa organizó equipos de rescate en modalidad de autorrescate y rescate mutuo. Los empleados tienen un manual de solución de problemas. Si tiene alguna dificultad, simplemente complete una tarjeta o haga una llamada telefónica y el equipo de resolución de problemas enviará a alguien para resolverlo en cualquier momento.
Sinceridad
Durante más de 10 años, Haier ha implementado un sistema de tarjetas rojas y amarillas para cuadros de nivel medio y superior. En la reunión mensual de evaluación de cuadros de nivel medio se debe juzgar a los cuadros con mejor y peor desempeño, la mejor tarjeta roja (elogio), la peor tarjeta amarilla (crítica), y se debe analizar la situación en detalle para que los cuadros criticados claro ¿Dónde te equivocaste y por qué deberías esforzarte? En Haier las relaciones interpersonales son transparentes y el sistema de evaluación es abierto.
Intimidad
La intimidad se refleja en el establecimiento de varios sistemas y la comprensión de lo que piensan los empleados y lo que quieren que haga la empresa.
(1) El sistema de conferencias de representantes de los empleados se lleva a cabo cada seis meses. Permitir que los empleados comprendan la empresa, expresen plenamente sus opiniones y participen en la gestión y supervisión democrática de la empresa. Las decisiones importantes que afectan a los intereses vitales de los empleados deben ser discutidas y aprobadas por el congreso de empleados antes de que puedan implementarse. Los empleados participan en la evaluación de los cuadros dirigentes y la proporción de cuadros y empleados entre los jueces no debe ser inferior a 1/3 cada vez.
(2) Diversas formas de sistemas de foros. El grupo estipula que cada departamento comercial realiza simposios dos veces al mes y en cualquier momento se realizan simposios en la empresa, sucursales y talleres. Los empleados y líderes deben ser abiertos y honestos y hablar libremente.
③?Proyecto Puente Corazón? . ¿Utilizar a la gente de Haier para desarrollarse? ¿Proyecto Puente del Corazón? Columna a través de la cual podrás reflexionar sobre cosas que no quieres decir en público.
¿Haier tiene tres ideas? ¿Qué usar? ¿Resolver el problema? Los pensamientos y prácticas "confucianos" tienen las características sobresalientes de los valores culturales confucianos orientales y son una encarnación típica de la cultura familiar.
3. ¿Cultura de la vergüenza y huella del 6S
? ¿6S gran huella? Éste es el método original de Haier para fortalecer la gestión del sitio de producción. El taller de producción de Haier tiene dos grandes espacios en el lugar donde se imparten las clases antes y después de clase. ¿Cómo se llaman? ¿6S gran huella? . Si alguien viola cualquiera de las 6S (clasificar, rectificar, barrer, limpiar, seguridad, alfabetización), debe pararse sobre estas dos huellas frente a todos en la reunión después de salir del trabajo, reflexionar sobre sí mismo y asumir la responsabilidad. Hay que explicar la situación, educar y criticar. Después de la reunión, todos se irán y la persona que representa a 6S solo podrá irse después de obtener el permiso de la persona a cargo. Este sistema de gestión basado en la psicología cultural de la vergüenza regula eficazmente el comportamiento de los empleados mediante incentivos negativos.
La mejora del nivel de gestión empresarial depende del desempeño y la calidad de los directivos y personas dirigidas. Además de centrarse en la calidad de los cuadros de acuerdo con la regla 80/20, 6S Big Footprint Management desempeña un papel importante en la promoción de la estandarización del comportamiento profesional de los empleados, la mejora de la calidad de los empleados y el fortalecimiento de la empresa básica. gestión. Este método de gestión es eficaz porque el sistema se basa en la psicología cultural única de los empleados chinos.
Concepto Cultural
El presidente de Haier, Zhang Ruimin, cree que la principal tarea de los líderes empresariales no es encontrar talentos, sino establecer un mecanismo que pueda generar talentos y mantener un mecanismo sano y duradero. . correr. Este mecanismo de talento debería brindar a todos las mismas oportunidades para competir, convertir lo estático en dinámico, convertir las carreras de caballos en carreras de caballos y aprovechar al máximo el potencial de todos. Los talentos en todos los niveles deben ser supervisados, la presión y la motivación deben coexistir y satisfacer las necesidades del mercado.
Caso revelador 3 de gerentes exitosos:
No existe una diferencia obvia en la capacidad de gestión entre los gerentes excelentes y los gerentes comunes. ¿A menudo es justo? ¿Ves la diferencia en sutilezas? .
Algunas cosas comunes en la vida real en realidad contienen una filosofía de gestión muy rica. ¿Gerente general tal vez? ¿Hacer la vista gorda? Los buenos directivos suelen aprender mucho de ellos. Ésta puede ser la mayor diferencia entre los buenos gerentes y los gerentes comunes y corrientes.
El autor publicó un artículo titulado "Pensamientos de gestión desencadenados por varios casos" en junio de 2006 y octubre de 2006, que fue bien recibido. El autor de este artículo analiza, resume y reflexiona una vez más sobre varios casos, con la esperanza de aportarnos nuevos conocimientos.
Palabras clave: ¿Habilidades directivas del directivo?
? ¿Nada es difícil en el mundo, sólo aquellos que están dispuestos a hacerlo? , es decir? ¿Tienes corazón? A menudo puedes encontrar una solución a un problema y, en última instancia, tener éxito.
Como gerentes que participamos en la gestión empresarial moderna, a menudo nos encontramos con varios problemas de gestión complejos y difíciles que deben resolverse. Entonces, ¿debería haber más gerentes? ¿Tienes corazón? .
¿Y si nuestros directivos pudieran hacer uno de vez en cuando? ¿Tienes corazón? , a menudo puede aprender conocimientos de gestión muy útiles de algunos casos comunes, para desempeñar mejor sus funciones laborales.
El autor publicó un artículo titulado "Pensamientos de gestión desencadenados por varios casos" en junio de 2006 y octubre de 2006, que fue bien recibido. A continuación, el autor analiza y reflexiona una vez más sobre los cinco casos que conozco y he vivido, con la esperanza de aportarnos una nueva iluminación.
(1)?¿Cometa? Inspiración de
Descripción de ejemplo: Probablemente todos hemos volado una cometa, o al menos hemos visto a alguien más volar una cometa. Algunas personas pueden volar una cometa muy alto y con buen control, pero otras no pueden volar una cometa en absoluto. Algunas personas incluso dejan que sus cometas pierdan el control y vuelen sin dejar rastro. A través de la observación, podemos encontrar fácilmente que las personas que pueden volar una cometa muy alto y controlarla bien saben cómo colocar la línea (volando mientras corren), pero el otro extremo de la línea de la cometa debe estar firmemente controlado con sus propias manos; Las personas que pueden volar cometas en el cielo tienden a volar la cuerda de la cometa durante mucho tiempo (independientemente de si la cometa ha volado o no) las personas que no pueden volar cometas muy altas a menudo solo saben correr cuando vuelan cometas; No vueles. Él sabe soltar la cuerda mientras corre, por lo que tan pronto como la persona se detenga, la cometa caerá del cielo inmediatamente.
Implicación: Lo mismo ocurre con la autorización de trabajo de los gerentes.
¿Qué pasa si el gerente no depende de la naturaleza del asunto y de la capacidad de la persona autorizada? ¿Autorización? , la persona autorizada estará perdida, o el trabajo no se puede realizar en absoluto o las cosas no se pueden hacer bien (como una cometa que no puede volar) ¿Delegar poder? Las cosas que los gerentes hacen por sí mismos saldrán bien, pero una vez que estén demasiado ocupados o no puedan ocuparse de ellas, las cosas empeorarán (como una cometa que no puede volar alto, los gerentes necesitan aprender a delegar apropiadamente); saber delegar gradualmente y saber cuándo delegar, ¿no lo olvides después de la autorización? ¿Controles adecuados? De esta manera las cosas se solucionarán más rápido y mejor (como una cometa volando alto y bien controlada) ¿y si el manager lo autoriza pero no lo implementa? ¿Controles necesarios? Las cosas pueden ser muy riesgosas (como que una cometa pierda el control).
Gerentes, ¿qué nos dice este ejemplo? ¿Buena autorización? Desempeña un papel importante a la hora de aprovechar al máximo el potencial del equipo y evitar que el Estado se salga de control.
(2)?¿Manada de bisontes? Inspiración de...
Descripción del caso: Sabemos que cuando una manada de bisontes corre o migra colectivamente, ¿una vaca? ¿Desempeñando un papel clave, los movimientos de la vaca son absolutamente obedientes? ¿Una vaca? ¿Qué pasa? ¿Liderazgo? ¿si? ¿Una vaca? Si algo sale mal, toda la manada de bisontes podría verse abrumada o incluso enfrentarse a la extinción. Entonces, ¿los cazadores inteligentes suelen centrarse primero en deshacerse de ellos? ¿Una vaca? De esta forma, otros bisontes sólo pueden sentarse y esperar la muerte. Los cazadores aprovechan esta característica de la manada de bisontes y pueden matar fácilmente un gran número de bisontes.
Apocalipsis: Como líder de equipo, ¿qué no debemos ser? ¿Una vaca? Tipos de líderes. En primer lugar, debemos tener una mente abierta para capacitar a los subordinados (algunos gerentes temen que los subordinados que entrenan amenacen su autoridad o estatus, pero esta preocupación es completamente innecesaria. Porque si su jefe es un líder sabio, lo hará). Su contribución nunca será enterrada y ni siquiera tendrá la oportunidad de ascender. Si su jefe decide dejar que sus subordinados lo reemplacen, tiene poco que ver con ese jefe. En segundo lugar, debe saber cómo capacitar a sus subordinados. Cultivar la capacidad de los subordinados para que puedan completar parte o todo el trabajo por nosotros cuando sea necesario (en lugar de perder? ¿una vaca? el líder de la manada de búfalos)
Debemos entender que si un líder con capacidad superior Sin la capacidad o la falta de voluntad para entrenar a los subordinados, ¿solo puede ser un súper jugador? El desempeño del equipo solo depende de su capacidad personal. Los gerentes deben ser buenos para cultivar a los subordinados y permitirles crear desempeño juntos para maximizar el desempeño del equipo. >
Gerentes, ¿qué nos dice este ejemplo? Si no quieren o no pueden desarrollar a sus subordinados, el desempeño de su equipo será muy limitado.
(3) Inspiración de...
En el cielo, a menudo vemos gansos salvajes volando en formación. ¿Puede la formación reducir la carga de trabajo de los gansos? Pero es un hecho que los gansos cabeza seguirán cambiando, ¿eh? Para el otro ganso salvaje, ¿sigue volando?
¿Los gansos salvajes están volando? ¿Qué nos aporta? La inspiración para nosotros es similar en cierto sentido. tome el poder y haga la vista gorda. Esto solo lo cansará mucho. Si podemos brindarles a los miembros del equipo la oportunidad de estar capacitados y ser buenos para delegar algo de trabajo a sus subordinados, dichos gerentes no estarán demasiado cansados; El equipo se desempeñará mejor. /p>
¿Qué nos dice este ejemplo? ¿Cultivar activamente a los subordinados y empoderarlos de manera flexible?
(4) ¿Lecciones de... /p>
Descripción del ejemplo? : Los amigos que han estado en acuarios deben haber visto tiburones en cautiverio (¿a menudo son más grandes de lo que vemos en las películas? ¿Tiburones devoradores de hombres? Podemos darlo por sentado). ¿Al final habrá que soltarlo al mar?
Siempre existe un equilibrio adecuado entre el tiburón y su entorno. Si la zona de agua donde se mantienen es limitada, el tamaño del tiburón también lo será (es decir, el tiburón no seguirá creciendo cuando alcance un determinado tamaño).
Ilustración: Lo mismo ocurre con las personas en las empresas. Si el entorno de trabajo y desarrollo proporcionado por nuestra empresa es limitado, la tasa de crecimiento y el nivel de capacidad de los empleados también lo serán. Un entorno de trabajo y desarrollo limitado conducirá a dos resultados posibles: uno es que las capacidades de los empleados se estanquen y el otro es que los empleados opten por irse. Como gerentes, debemos trabajar duro para crear un entorno de desarrollo bueno y sostenible para los empleados, de modo que las capacidades de los empleados sigan aumentando y la empresa tenga más esperanzas.
Gerentes, ¿qué nos dice este ejemplo? ¿Es bueno para crear un buen ambiente de trabajo y desarrollo para los empleados? Es un movimiento poderoso para que los subordinados sigan creciendo rápidamente y, por lo tanto, mejoren continuamente el desempeño del equipo.
(5)?¿Bosque? Inspiración de...
Descripción del caso: ¿Todos lo hemos encontrado? ¿Bosque? ¿aún? ¿bosque? . Hay un fenómeno que no sé si habrás notado (¿qué vi? ¿Bosque? ¿O? ¿Bosque?, casi sin excepción), es decir: ¿Y si One Piece? ¿Bosque? ¿La mayoría de ellos son árboles pequeños pero pocos son árboles excelentes? ¿Secoya? ;¿Y si One Piece? ¿Bosque? En su mayoría árboles grandes, pero casi nada obviamente trascendente 3? ¿Árbol pequeño? Si no lo cree, puede prestar atención la próxima vez.
Implicación: Lo mismo ocurre con los equipos empresariales. En un equipo, si las habilidades o el nivel comercial de todos son generalmente bajos, será difícil que personas con habilidades superiores aparezcan en el equipo (¿a menos que sean reclutas temporales? ¿Tropas aerotransportadas? Si las habilidades o el nivel comercial de todos en el equipo son generalmente altos); Y la habilidad es relativamente baja. Los inferiores son buenos.
¿Qué nos dice este ejemplo? Una marea creciente levanta a todos los barcos. Los gerentes deben cultivar conscientemente la fuerza y las capacidades generales del equipo, a fin de cultivar más y mejores talentos en el equipo.
Ser bueno prestando atención a algunos ejemplos aparentemente ordinarios a veces puede generarnos una sensación de emoción. ? ¿Puedes encontrar verdades o experiencias extraordinarias detrás de ejemplos ordinarios? Esta puede ser la mejor explicación de las diferencias entre las personas.