Gestión de calidad total de Deming

El Dr. Deming nació el 4 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, EE. UU. El padre de Deming tenía una granja pero no ganaba mucho. Cuando era joven, la familia de Deming era muy pobre, por lo que siguió trabajando cuando era adolescente, a veces encendiendo farolas, quitando nieve afuera, ganando un salario diario de 1,20 dólares estadounidenses o haciendo trabajos ocasionales en restaurantes o lavando camas.

Deming tenía sentido de la justicia. Se había ofrecido como voluntario en una pequeña guerra en la frontera con México y había hecho autostop para ir a la guerra, pero resultó que solo tenía catorce años y fue deportado por no cumplir con las regulaciones. Afortunadamente, ese es el caso. De lo contrario, si mueres en el campo de batalla, habrá un gran maestro de gestión de calidad más en el mundo. El Dr. Deming no sólo tenía un sentido de la justicia, sino también un profundo amor. Cuando enseñaba en Japón, se indignó con el director de un hospital que no trataba adecuadamente a los pacientes mentales y utilizó su influencia sobre el ejército estadounidense estacionado en Japón para despedirlo.

Después de graduarse en la Universidad de Wyoming en 1921, el Dr. Deming continuó sus estudios en la Universidad de Colorado, donde obtuvo una maestría en matemáticas y física en 1925, y finalmente un doctorado en física en Yale. Universidad en 1928. Mientras trabajaba en la planta Hawthorne de Western Electric Company en Chicago, el Dr. Deming conoció al Dr. W.A. Shewhart, que entonces estaba en el Instituto de Investigación Bell. Después de conocerlo en 1927, se convirtió en un amigo cercano y maestro.

Después de graduarse, el Dr. Deming rechazó la oportunidad laboral de Western Electric Company y solicitó trabajar en el Instituto de Investigación de Fijación de Nitrógeno del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos en Washington.

También aprovechó un año de vacaciones para realizar investigaciones estadísticas con R. A. Fisher de la Universidad de Londres.

En 1950, el Dr. Deming fue contratado para dar conferencias en Japón y donó su remuneración. Después de eso, viajó a Japón casi todos los años para continuar su orientación, sentando una buena base para la gestión de calidad en los japoneses. comunidad de negocios.

En segundo lugar, la contribución del Dr. Deming

La contribución del Dr. Deming se puede dividir en varias etapas:

La primera etapa: a SQC en los Estados Unidos. Contribuciones a implementación temprana

Mientras servía en el gobierno de los EE. UU., el Dr. Deming desarrolló un nuevo método de muestreo para los censos nacionales y demostró que este método estadístico podría usarse no solo en la industria sino también en los negocios.

Durante la Segunda Guerra Mundial, sugirió que los técnicos e inspectores de las unidades militares relevantes debían recibir educación y capacitación en métodos de gestión de la calidad estadística. Además, también comenzó a enseñar gestión de calidad estadística en GE Company y unió fuerzas con otros expertos para continuar enseñando en todo Estados Unidos, capacitando a más de 31.000 personas, incluidas agencias gubernamentales. Se puede decir que hizo una gran contribución a la empresa. creación y promoción de SQC en los Estados Unidos (En ese momento, el Dr. Deming ya había aplicado la gestión estadística de la calidad a la vivienda, la nutrición, la agricultura, la acuicultura y el empleo de empleados fuera de la industria, cubriendo una amplia gama de áreas)

Segunda fase: contribución a la gestión de calidad japonesa

El Dr. Deming fue a Japón para guiar la gestión de calidad durante casi 40 años desde 1950, y fue casi todos los años durante los primeros 20 a 30 años. años. Se puede decir que la gestión de la calidad en Japón fue promovida por el Dr. Deming.

Aunque el Dr. Deming también enseñó métodos estadísticos en Japón, pronto descubrió que enseñar sólo gestión estadística de la calidad podría cometer los mismos errores que había cometido la comunidad empresarial estadounidense, por lo que revisó su plan e incluyó el concepto de La gestión de la calidad y la importancia se inculcaron en el funcionamiento de las empresas, de modo que casi todos los primeros operadores en Japón conocieron al Dr. Deming y aprendieron de él. Practicaron los conceptos de gestión de la calidad del Dr. Deming y sentaron las bases para el TQC o CWQC de Japón. Cuando el Dr. Deming enseñó a empresas japonesas sobre gestión de calidad en sus inicios, predijo que los productos japoneses dominarían el mercado mundial dentro de cinco años. Como era de esperar, su predicción resultó ser correcta y temprana. No es de extrañar que la comunidad empresarial japonesa tenga en alta estima al Dr. Deming y lo llame el padre de la gestión de calidad japonesa.

La tercera etapa: contribución a la implementación de TQM en los Estados Unidos e incluso en todo el mundo.

Debido al éxito del Dr. Deming al guiar la gestión de calidad en Japón, los estadounidenses se dieron cuenta de que había un estadounidense detrás del éxito de la gestión empresarial japonesa, por lo que comenzaron a mirar al Dr. Deming de manera diferente. El 24 de junio de 1980, NBC transmitió el mundialmente famoso “Si Japón puede hacerlo, ¿por qué nosotros no?” ), haciendo famoso al Dr. Deming de la noche a la mañana. Después de eso, los empresarios estadounidenses volvieron a estudiar la filosofía de gestión de la calidad de Deming, y el Dr. Deming continuó dando conferencias activamente sobre sus clásicos de la gestión de la calidad en los Estados Unidos y otros países durante cuatro días (Deming 14 puntos), y de hecho se desempeñó como grandes empresas estadounidenses. Empresas como Ford o AT&T han prestado servicios de consultoría para la gestión de la calidad y han obtenido resultados fructíferos. De hecho, los principios de gestión de calidad de 14 puntos del Dr. Deming son la base de la TQM que ha sido popular en los Estados Unidos desde los años 1960 y 1980. Casi todos los puntos incluidos en la TQM se pueden encontrar en los 14 puntos del Dr. Deming. En la actualidad, Estados Unidos y el Reino Unido han creado Institutos Deming, cuyo espíritu básico es también el espíritu de TQM. En otras palabras, la influencia del Dr. Deming sobre la TQM fue directa.

Como se puede ver en lo anterior, el Dr. Deming no solo logró logros académicos, sino que también hizo grandes contribuciones a la promoción de la gestión de la calidad en varios países del mundo. También se le llama un maestro en gestión de la calidad.

3. Los catorce métodos de gestión de la calidad del Dr. Deming

El nombre completo del Artículo 14 es "Artículo 14 de Responsabilidades del Liderazgo". Esto es lo que el señor Deming propuso a los líderes empresariales estadounidenses.

A juzgar por el texto original publicado en la publicación estadounidense, existen diferencias tanto en el orden como en la terminología. Esto puede deberse a que el propio Deming enfatizó diferentes cosas en diferentes ocasiones durante la última década.

La primera es tener objetivos a largo plazo para mejorar los productos y servicios, en lugar de una perspectiva a corto plazo que solo se preocupe por los beneficios inmediatos. Para ello, deberíamos invertir y aprovechar diversos recursos.

Artículo 2 Deberíamos tener un nuevo concepto de gestión que no permita entregas retrasadas o incorrectas ni productos defectuosos.

Artículo 3 Debería haber una manera de incorporar la calidad al producto desde el principio, en lugar de depender de la inspección para garantizar la calidad del producto.

En cuarto lugar, debemos tener una consideración integral del coste mínimo. Al comprar materias primas, piezas estándar y repuestos, no decida su objetivo únicamente en función del precio.

El artículo 5 debería contener medidas para identificar las causas sistémicas y no sistémicas. El 85% de los problemas de calidad y desperdicios se deben al sistema, y ​​el 15% se debe al puesto.

Artículo 6 Debería existir una formación en el puesto de trabajo más completa y eficaz. Los operadores de campo deben recibir capacitación no sólo sobre qué hacer, sino también sobre por qué hacerlo.

En séptimo lugar, deberíamos tener un nuevo estilo de liderazgo, no sólo de gestión, sino más importante aún, de ayuda;

Artículo 8 Debe existir un nuevo ambiente dentro de la organización. Elimine el miedo a que los empleados no se atrevan a hacer preguntas o sugerencias.

Artículo 9: Debe existir una actitud cooperativa entre los distintos departamentos. Ayude a las personas que trabajan en I+D y ventas a comprender más sobre los problemas de fabricación.

Artículo 10 Debería existir una buena manera de motivar y enseñar a los empleados a mejorar la calidad y la productividad. No se puede simplemente gritar consignas y fijarles metas.

Artículo 11 Deben existir procedimientos para comprobar la eficacia de las cuotas de horas de trabajo y las normas laborales en cualquier momento para ver si realmente ayudan a los empleados a realizar su trabajo o impiden que los empleados mejoren la productividad laboral.

Artículo 12 Debemos transferir la responsabilidad principal de la cantidad a la calidad, para que los empleados sientan que sus habilidades y capacidades son respetadas.

Artículo 13 Debe haber programas sólidos y eficaces de educación y capacitación que permitan a los empleados mantenerse al día con los cambios en las materias primas, el diseño de productos, las técnicas de procesamiento y la maquinaria y equipo.

Artículo 14 Debe establecerse una estructura dentro del liderazgo para facilitar la participación de todos los empleados en la reforma de la gestión.