¿Es el control un concepto?

Definición de términos científicos

Nombre chino: control Nombre en inglés: control Definición: Para lograr un objetivo específico, el ajuste u operación de las características de trabajo de un determinado componente o sistema. Disciplinas aplicadas: Ingeniería Mecánica (disciplina de primer nivel); Instrumentos y sistemas de automatización industrial (dos disciplinas). Controladores y sistemas automáticos. Términos generales de sistemas y controladores automáticos (disciplina de tercer nivel).

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Traducción gratuita

1, asegúrese de no realizar ninguna actividad ni exceder el alcance de la operación

Ejemplo: número de control | control automático

2. Colocar bajo propiedad, gestión o influencia propia.

"Éxodo": la economía de la colonia está controlada por el señor supremo | La potencia de fuego desde las alturas dominantes controla todo el espacio abierto.

Sujeta un objeto para que no se mueva aleatoriamente o fuera de su alcance, o haz que se mueva como el controlador quiera. (Diccionario chino de generación de control moderno)

El control se refiere a la comprensión de todo el proceso del origen, desarrollo y resultados de las cosas, y la capacidad de predecir, comprender y determinar los resultados de las cosas.

Sustantivo control

Definición

Definición de control en economía

El control se refiere a decidir las políticas financieras y operativas de una empresa y, en consecuencia, , el derecho a obtener beneficios de las actividades comerciales de la empresa.

Si la empresa inversora puede controlar la unidad invertida, la unidad invertida será su filial, y la empresa inversora incluirá la filial en el alcance de los estados financieros consolidados.

Definición de control en la ciencia de la gestión

Supervisar las actividades de los empleados, juzgar si la organización está progresando saludablemente hacia los objetivos establecidos y tomar medidas correctivas oportunas cuando sea necesario.

La definición y aplicación del control en la teoría del control automático

El control consiste en comprobar si el trabajo se realiza de acuerdo con la siguiente fórmula: si el valor de entrada está representado por X, el valor de salida está representado por Y, y la función del objeto está representada por S representa, la función del sistema de control, es decir, el sistema de retroalimentación, está representada por R, y la información de desviación está representada por △ El efecto de retroalimentación o control de un sistema de control. El principio de retroalimentación utilizado en la gestión es principalmente el principio de retroalimentación negativa. El flujo del circuito de retroalimentación se muestra en la siguiente figura:

3. control de retroalimentación constante. Hacer que la cantidad esperada sea constante en el tiempo. En el control de valor fijo, dado que la cantidad deseada es una constante, la tarea principal del sistema de control es resistir la interferencia externa. Cuando la interferencia externa afecta el funcionamiento del sistema, la salida se desviará del valor esperado y la función del sistema de control es restaurar la variable controlada a la constante esperada. En la práctica, el control del Estado sobre los niveles de precios y las tasas de crecimiento económico es generalmente un control de valor fijo.

4. Control de programa

Modo de control

Se trata de un control de retroalimentación en el que la cantidad deseada es un programa de control de tiempo conocido de antemano. En este tipo de control, el período pico es un programa de control que varía en el tiempo y que está predeterminado por quien toma las decisiones. Aunque este tipo de control está inevitablemente sujeto a interferencias, como método de control, solo considera que la variable controlada cambia de acuerdo con reglas predeterminadas. Si la cantidad esperada cambia en un valor, cambiará debido a la variable controlada. Después de la retroalimentación, habrá una salida de desviación, de modo que el sistema de control impulsará el objeto controlado para realizar los cambios correspondientes, y así sucesivamente, hasta que ambos sean. consistente con cierta precisión. En la práctica, la realización de algunos planes a largo plazo es principalmente un control de procedimiento, como el control de la inversión sobre el crecimiento del PIB.

5. Control feedforward

El control feedforward también se denomina control de avance y control de avance. Se refiere a observar las entradas mensurables y las perturbaciones principales que actúan sobre el sistema, analizar su impacto en la salida del sistema, tomar medidas correctivas de manera oportuna y eliminar sus efectos adversos antes de que tengan efectos adversos, a fin de "eliminar los problemas en el sistema". brote." El control anticipado puede superar el desfase temporal del control posterior al evento y tiene la función de prevención anticipada, por lo que se utiliza ampliamente en la gestión.

6. Control de retroalimentación

El principio básico de la cibernética y el principio más básico de la función de control de gestión es el mecanismo de retroalimentación.

La llamada retroalimentación se refiere al proceso de enviar la información de salida del sistema al terminal de entrada, compararla con la información de entrada y utilizar la desviación entre los dos para el control. Si la función de la información de salida es compensar la información de entrada, se llama retroalimentación negativa; si la función es mejorar la información de entrada, se llama retroalimentación positiva. La teoría del control discreto también se usa ampliamente en los cálculos, por ejemplo:

Fórmula radical: x(n 1)= xn [a/x(k-1)-xn]1/k.

Por ejemplo, si tomamos el cubo, es decir, k = 3;

Fórmula: x(n 1)= xn [a/x2-xn]1/3.

Por ejemplo, a = 5, 5 está entre 1 al cubo y 2 al cubo, X0 es 1.1.1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1. Si tomamos 2 como valor inicial:

Paso uno: 2 (5/2 x2-2)1/3 = 1,7 = x 1.

Paso 2: 1,7 (5/1,7x 1,7-1,7)1/3 = 1,71 = x3.

Paso 3: 1,71 (5/1,71x 1,71 0)1 = 1.

Paso 4: 1,709 (5/1,709 x 1,709-1,709)1/3 = 1,7099 = X5.

Cada cálculo ocupa un dígito más que el anterior, y el número de cálculos es proporcional a la precisión. Las fórmulas con valores grandes disminuirán automáticamente, como el primer y segundo paso, y las fórmulas con valores pequeños aumentarán automáticamente, como el tercer y cuarto paso. El control de retroalimentación tiene tres características: estabilizar el sistema, rastrear objetivos y resistir interferencias. El control por retroalimentación no es sólo un sistema de gestión, sino también un fenómeno común en la naturaleza y la sociedad humana.

7. Control de procesos

El control de procesos, también conocido como control automático, se refiere al uso de dispositivos de automatización para controlar automáticamente toda la producción u otras actividades con un cierto grado de precisión sin intervención directa. participación. Este tipo de control se utiliza principalmente para sistemas operativos automáticos en producción. En las condiciones de la economía de mercado, la aplicación consciente de la ley del valor y la regulación de los mecanismos del mercado es también una especie de control automático.

8. Control óptimo

Se refiere al control que busca maximizar o minimizar el índice de desempeño de un determinado sistema controlado bajo determinadas restricciones. En términos generales, existen tres condiciones para un control óptimo: en primer lugar, se deben dar los indicadores de desempeño del sistema; en segundo lugar, se deben dar las restricciones, en tercer lugar, se deben encontrar el mecanismo y el método de control óptimo; Dado que la situación real es compleja y cambiante, el control óptimo no puede alcanzar la perfección. Por lo tanto, el control óptimo sólo puede ser un control relativo o satisfactorio, y es difícil lograr un control óptimo.

Con el desarrollo de la ciencia y la tecnología, el control inteligente se ha utilizado ampliamente. Este tipo de control introduce la inteligencia humana, como la capacidad de adaptarse, aprender y explorar, en el sistema de control, dándole la función de identificación y toma de decisiones, permitiendo así que el control automático y el control óptimo alcancen una etapa superior.

9. Control autoorganizado

El control autoorganizado se refiere a una organización que puede ajustar su estructura organizacional de manera oportuna para lograr el propósito ideal esperado en cuanto a las condiciones de trabajo y el entorno externo. son de control incierto. El control autoorganizado es un desarrollo posterior del control adaptativo. No solo puede adaptarse a los cambios en el entorno y las condiciones externas, cambiar la estrategia original y algunos parámetros, sino también cambiar la estructura organizativa del sistema de gestión. Implementar un control autoorganizado requiere medir constantemente las entradas y salidas del sistema, acumular experiencia, realizar investigaciones en profundidad, adaptar la estructura organizacional a los cambios ambientales a bajo costo, lograr mejores efectos de control, formular planes, estándares y métodos, descubrir desviaciones. , y analizar las razones y corregirlas para asegurar el logro de las metas organizacionales.

El "control" de la ciencia de la gestión

La definición de trabajo de control

Se refiere a la forma en que los gerentes controlan el trabajo real de los empleados subordinados para garantizar la realización de los objetivos organizacionales. El proceso de medir, sopesar y evaluar, y tomar las medidas apropiadas para corregir diversas desviaciones.

Requisitos previos

2. Requisitos previos para el trabajo de control

Premisa de planificación: se deben formular un conjunto de planes científicos y viables.

El propósito básico del control es prevenir desviaciones en el trabajo, y es necesario comparar el progreso del trabajo real con los estándares preestablecidos, por lo que los estándares de evaluación correspondientes, es decir, los planes, deben formularse antes del control. El plan no sólo proporciona un curso de acción para el trabajo real, sino que también sienta las bases para el trabajo de control posterior. Al formular un plan, es importante considerar no sólo la implementación del plan, sino también la necesidad de un trabajo de control de seguimiento. Cuanto más claro, completo y completo sea el plan, más fácil será de controlar y mejor será el efecto.

Premisa de la estructura organizacional: Debe existir una organización especializada en funciones de control, es decir, un organismo de control. Antes de realizar trabajos de control, se deben identificar las instituciones, cargos y personas responsables de evaluar y corregir las desviaciones. Esto aclara no sólo las responsabilidades sino también la relación de supervisión entre ellas.

La premisa de la red de comunicación de información: establecer una red de comunicación de información relativamente completa. El trabajo de control en sí es un proceso de intercambio de información, y los controladores necesitan recopilar continuamente información relevante para juzgar el progreso del trabajo real.

Objetivo y función

3. Objeto y función del trabajo de control

(1) Finalidad

Limitar la acumulación de desviaciones y prevenir nueva Desviación: La desviación ocurre en cualquier momento, pero está dentro del alcance permitido por el plan. Una vez que ocurren desviaciones irreversibles, se amplificarán en el trabajo real y eventualmente pueden conducir al fracaso del plan.

Adaptarse a los cambios en el entorno: Al controlar el trabajo, las actividades organizacionales se disparan hacia arriba manteniendo el equilibrio, es decir, adaptándose a los cambios en el entorno y logrando avances en la gestión.

(2) Función (P198)

Esta es una actividad importante para asegurar el logro de objetivos.

Integrarse estrechamente con otras funciones de gestión corrigiendo desviaciones.

Ayuda a los gerentes a comprender los cambios en el entorno organizacional de manera oportuna, responder rápidamente a los cambios ambientales y garantizar la seguridad de la organización.

Proporcionar bases para futuras modificaciones y mejoras del plan.

Tipo

Cuatro. Tipos de control de gestión (P199)

Control anticipado: controle los factores que influyen a través de la información, lecciones y predicciones más recientes antes de que comience el trabajo real. Puede prevenir problemas antes de que ocurran, pero no para las personas.

Control in situ: Control que realiza personalmente el responsable durante el proceso de trabajo. Tiene dos funciones: supervisión y orientación.

Control de retroalimentación: no es demasiado tarde para compensar la situación antes de que sea demasiado tarde para comprender mejor las reglas y evaluar a los empleados.

Puntos clave y procesos

5. Puntos clave del trabajo de control

Departamento de recursos humanos

Finanzas

Tarea

Información

Desempeño organizacional

Los verbos intransitivos controlan los procesos de trabajo (p202-208)

Determinar estándares

Principios para determinar los estándares de control: reflejar los requisitos de planificación, controlar los puntos clave, reflejar las tendencias de control, la adaptabilidad organizacional y las excepciones de control.

Las características básicas de las normas de control: sencillez, aplicabilidad, coherencia, viabilidad, operatividad y flexibilidad.

Estándares de control comunes: cuantitativos y cualitativos

Pasos para formular estándares de control: establecer objetos de control, seleccionar puntos clave de control y formular estándares de control (métodos de juicio estadístico y empírico)

Medición de la eficacia

La calidad de la información utilizada para medir la eficacia del trabajo: precisa, oportuna, confiable y aplicable.

Los principales métodos de recopilación de información incluyen: observación personal, análisis de materiales de informes, encuestas por muestreo, retención de recuerdos, informes orales e informes escritos.

Corrección de desvíos

Analizar las principales causas de desvío.

Determinar los objetos a rectificar

Medidas de rectificación adecuadas: conservar la doble optimización del plan, el impacto del plan original y prestar atención a eliminar dudas.

El control en la gestión es una de las cinco funciones básicas de las actividades de gestión. Las cinco funciones principales de las actividades de gestión son: planificar, organizar, controlar, motivar y dirigir.

Enfoque de control

1. Control de personal

Los directivos logran sus objetivos a través del trabajo de los demás. Para lograr los objetivos organizacionales, los gerentes necesitan y deben confiar en sus subordinados.

Por lo tanto, es muy importante que los directivos hagan que los empleados trabajen como esperan. Para hacer esto, la forma más fácil para que los gerentes lo hagan es examinar y evaluar directamente el desempeño de los empleados.

En el trabajo diario, la labor del gerente es observar el trabajo de los empleados y corregir problemas. Por ejemplo, si un supervisor descubre que un empleado no está operando una máquina correctamente, debe señalar el método correcto de operación y decirle al empleado que opere de la manera correcta en trabajos futuros.

Para los directivos, evaluar sistemáticamente el trabajo de los empleados es un método muy correcto. De esta manera, se puede evaluar el desempeño reciente de cada empleado. Si el desempeño es bueno, los empleados deben ser recompensados, como aumentar los salarios, para que puedan trabajar mejor; si el desempeño no está a la altura, los gerentes deben encontrar formas de resolverlo y manejarlo de manera diferente según el grado de desviación.

A continuación se enumeran algunos métodos de control del comportamiento. En la práctica, los gerentes utilizan casi todos los métodos enumerados para aumentar la probabilidad de lograr que los empleados hagan las cosas como se espera que las hagan.

(1) Selección

Descubrir y contratar personas cuyos valores, actitudes y personalidades coincidan con las expectativas del gerente.

(2) Metas

Cuando los empleados aceptan metas específicas, estas metas guiarán y limitarán su comportamiento.

(3) Diseño del puesto

La forma en que se diseña el trabajo determina en gran medida las tareas que las personas pueden realizar, el ritmo de trabajo, las interacciones entre las personas y actividades similares.

(4) Posicionamiento

La orientación del empleado define qué comportamiento es aceptable o inaceptable.

(5) Supervisión directa

Los supervisores que inspeccionan el sitio pueden limitar el comportamiento de los empleados y detectar rápidamente desviaciones de los estándares.

(6) Capacitación

Los programas de capacitación formal enseñan a los empleados el estilo de trabajo esperado.

(7) Enseñanza

Las actividades de enseñanza formal e informal de los antiguos empleados transmiten las reglas de "lo que se debe saber y lo que no se debe saber" a los nuevos empleados.

(8) Normalización

Las reglas formales, políticas, descripciones de trabajo y otras regulaciones definen comportamientos aceptables y prohibidos.

(9) Evaluación del desempeño

El comportamiento de los empleados hará que los indicadores de evaluación se vean bien.

(10) Recompensas organizacionales

Las recompensas son un medio para fortalecer y fomentar comportamientos esperados y eliminar comportamientos inesperados.

(11)Cultura organizacional

A través de historias, rituales y la alta dirección, ¿qué mensajes transmite la cultura que subyacen al comportamiento de las personas?

En segundo lugar, el control financiero

El objetivo principal de una empresa es obtener un determinado beneficio. Para lograr este objetivo, los gerentes deberían recurrir al control de gastos. Por ejemplo, los administradores pueden examinar los informes trimestrales de ingresos y gastos para descubrir gastos excesivos. También pueden calcular varios indicadores financieros comunes para garantizar que haya fondos suficientes para cubrir diversos gastos, que la carga de la deuda no sea demasiado pesada y que todos los activos estén en buen estado; ser utilizado efectivamente. Se trata de utilizar controles financieros para reducir costos y aprovechar al máximo los recursos.

El presupuesto es una herramienta de control. El presupuesto financiero proporciona a los gerentes un estándar cuantitativo para comparar y medir los gastos, y puede señalar la desviación entre los estándares y los gastos reales.

Una sola consideración de un determinado dato que refleja los resultados operativos muchas veces no puede explicar nada. Las ganancias de la empresa este año fueron de 6,543,8 millones de yuanes. Un determinado departamento produjo 5.000 productos en este período, o el gasto en mano de obra en este período fue de 850.000 yuanes. Los datos en sí no tienen sentido. Sólo a partir de la relación intrínseca entre ellos se puede explicar un problema mediante un análisis comparativo. El análisis de ratios consiste en comparar elementos relevantes en el balance y el estado de resultados de la empresa para formar un ratio, a partir del cual se pueden analizar y evaluar los resultados operativos y el estado financiero de la empresa. Utilizando los datos proporcionados por los estados financieros, se pueden enumerar muchas razones. Hay dos de uso común, a saber, los índices financieros y los índices operativos. ?

1. ¿Razones financieras?

Los ratios financieros ayudan a comprender el estado financiero de una empresa como su solvencia y rentabilidad.

(1) ¿Ratio actual?

El ratio circulante es el ratio entre los activos circulantes de una empresa y sus pasivos circulantes, lo que refleja la capacidad de la empresa para pagar las deudas circulantes que deben pagarse en efectivo.

En términos generales, cuanto mayor sea la liquidez de los activos de una empresa, más fuerte será su solvencia; por el contrario, cuanto más débil sea su solvencia, afectará la reputación de la empresa y su solvencia a corto plazo. Por tanto, los activos corporativos deben tener suficiente liquidez. Los activos son más líquidos si se expresan en efectivo. Sin embargo, es necesario impedir que los recursos financieros queden inactivos en busca de una liquidez excesiva y evitar que las empresas pierdan los ingresos que les corresponden.

(2) ¿Relación rápida?

El ratio rápido es el cociente entre la diferencia entre los activos e inventarios circulantes y los pasivos circulantes. Al igual que el índice circulante, este índice también es una medida de la liquidez de los activos de una empresa. Cuando una empresa tiene una gran cantidad de inventario y la tasa de rotación de estos inventarios es baja, el índice rápido puede reflejar con mayor precisión la situación objetiva que el índice actual.

(3) ¿Ratio de endeudamiento?

El ratio de endeudamiento es el ratio entre los pasivos totales de una empresa y sus activos totales, y refleja el ratio entre los fondos proporcionados por los propietarios de la empresa y los fondos proporcionados por los acreedores externos. Siempre que la tasa de beneficio de todos los fondos de la empresa sea superior a los intereses de los fondos prestados y los fondos externos no amenacen fundamentalmente el ejercicio de la propiedad corporativa, la empresa puede pedir prestados fondos a los acreedores para obtener beneficios adicionales. En términos generales, durante períodos de rápido desarrollo económico, el ratio de endeudamiento puede ser muy alto. Desde la década de 1960 hasta principios de la de 1970, muchas empresas japonesas pidieron prestado aproximadamente el 80% de su capital de trabajo total. Pero un ratio de endeudamiento excesivamente alto es perjudicial para las operaciones comerciales.

(4) ¿Relación de beneficio?

La tasa de beneficio es la relación proporcional entre los beneficios de una empresa y las ventas o los fondos totales, que refleja la rentabilidad y los cambios de las empresas que realizan determinadas actividades comerciales en un determinado período de tiempo. Los ratios comúnmente utilizados son el margen de beneficio sobre las ventas y el margen de beneficio sobre el capital. ?

El margen de beneficio de ventas es la relación entre el beneficio neto de las ventas y las ventas totales. Refleja si la empresa ha obtenido suficientes beneficios de la venta de productos en un determinado período de tiempo. El análisis comparativo de los márgenes de beneficio de ventas de diferentes productos y diferentes unidades de negocio en diferentes períodos puede proporcionar más información para el control empresarial. ?

La tasa de beneficio del capital se refiere a la relación entre el beneficio neto de una empresa durante un determinado período operativo y el capital total ocupado durante ese período. Es un indicador importante para medir la eficacia del uso de los fondos por parte de la empresa, reflejando si la empresa ha obtenido suficientes beneficios netos de todas las inversiones. Al igual que el margen de beneficio de ventas, el margen de beneficio de capital también debe compararse con otras unidades de negocio y con otros años.

Generalmente, es necesario establecer un estándar mínimo para la tasa de beneficio del capital de la empresa. Por la misma cantidad de dinero, el rendimiento neto de las ganancias después de invertir en operaciones comerciales no debería ser al menos inferior al de otras formas de inversión (como la compra de bonos a corto o largo plazo). ?

2. Tasa de operación

La tasa de operación es una relación proporcional relacionada con la utilización de recursos. Reflejan la eficiencia operativa de la empresa y si se utilizan plenamente los diversos recursos. Hay tres índices operativos comúnmente utilizados.

(1) ¿Tasa de rotación de inventario?

La rotación del inventario es la relación entre las ventas totales y el valor promedio del inventario. Refleja si la cantidad del inventario es razonable en comparación con los ingresos por ventas e indica el uso del capital de trabajo invertido en el inventario.

(2) ¿Tasa de rotación de activos fijos?

La rotación de activos fijos es la relación entre las ventas totales y los activos fijos. Refleja los ingresos por ventas que puede proporcionar una unidad de activos fijos y muestra el grado de utilización de los activos de la empresa.

(3) ¿Cuál es la relación entre los ingresos por ventas y los gastos de ventas?

Esta relación muestra que los ingresos por ventas que se pueden lograr por unidad de gasto de ventas reflejan la eficiencia de las actividades de marketing corporativo hasta cierto punto. Dado que los gastos de ventas incluyen promoción personal, publicidad, gastos de gestión de ventas y otros componentes, también podemos hacer análisis más específicos, como medir los ingresos por ventas que se pueden lograr por unidad de gastos de publicidad o los ingresos por ventas que se pueden aumentar por unidad de marketing. gastos.

Estos ratios que reflejan las condiciones operativas suelen requerir comparaciones horizontales (entre distintas empresas) o verticales (entre distintos periodos) para que sean más significativas.

3. ¿Control de operaciones?

El éxito de una organización depende en gran medida de la eficiencia y eficacia a la hora de producir productos o prestar servicios. Los métodos de control de actividades se utilizan para evaluar la eficiencia y eficacia de un proceso de cambio organizacional.

El control de trabajo típico incluye: supervisar las actividades de producción para garantizar que se desarrollen según lo planeado; evaluar el poder adquisitivo para obtener materias primas de la calidad y cantidad requerida al precio más bajo posible; o monitorear la calidad de los productos de la organización; servicios para garantizar Cumplir con los estándares predeterminados; garantizar que todo el equipo esté en buen estado.

Cuarto, ¿control de la información?

Los directivos necesitan información para realizar su trabajo. La información inexacta, incompleta, excesiva o retrasada puede obstaculizar gravemente sus actuaciones. Por lo tanto, se debe desarrollar un sistema de información de gestión para proporcionar los datos correctos en la cantidad adecuada a las personas adecuadas en el momento adecuado.

En los últimos años, los métodos de gestión de la información han cambiado significativamente. Por ejemplo, hace 15 años, los gerentes de una gran organización dependían de un departamento de procesamiento de datos centralizado para proporcionar información. Si necesita desglosar las ventas semanales totales en ventas agregadas por región, debe preguntarle al gerente de procesamiento de datos. Un gerente afortunado podría obtener las cifras de ventas impresas por computadora de la semana pasada a principios de semana. Hoy en día, los gerentes suelen obtener estos datos en segundos usando las computadoras en sus escritorios.

Verbo (abreviatura de verbo) control del desempeño organizacional

Muchos departamentos de investigación realizan esfuerzos incansables para medir el desempeño general o la eficacia de una organización. Los gerentes se preocupan por el desempeño de sus organizaciones, pero no son los únicos que las miden. Los clientes y los clientes también toman decisiones al elegir socios comerciales. Los analistas de valores, los inversores potenciales, los prestamistas potenciales y los proveedores (especialmente los proveedores de transacciones crediticias) también emiten juicios. Para mantener o mejorar la eficacia general de una organización, los gerentes deben preocuparse por el control. Pero no existe una métrica única para medir la eficacia de una organización. La productividad, la eficiencia, las ganancias, la moral de los empleados, el rendimiento, la adaptabilidad, la estabilidad y el ausentismo de los empleados son, sin duda, indicadores importantes del desempeño general. Sin embargo, ninguna de estas métricas mide el desempeño general de la organización. El desempeño de una organización debe evaluarse utilizando uno de tres métodos básicos.

(1) El método de las metas organizacionales mide la efectividad por el grado en que la organización finalmente logra sus metas, más que por los medios por los cuales logra sus metas. Es decir, sólo se considera el resultado del último cruce de línea.

Al medir, ¿utiliza objetivos declarados u objetivos reales? ¿Deberíamos utilizar objetivos a corto plazo o objetivos a largo plazo? Dado que una organización tiene múltiples objetivos, ¿cómo se clasifican en importancia? Estos son problemas que los directivos tienen que afrontar. Si los gerentes se atreven a enfrentar la complejidad inherente de los objetivos organizacionales, podrán obtener información razonable para evaluar la organización.

(2) Enfoque de sistemas

Una organización puede describirse como una entidad que obtiene insumos, participa en el proceso de transformación y produce resultados. Desde una perspectiva de sistemas, podemos evaluar las organizaciones a través de los siguientes aspectos: su capacidad para obtener insumos, su capacidad para procesar insumos, su capacidad para producir productos y su capacidad para mantener un equilibrio estable. La producción de productos o servicios es el propósito, mientras que la obtención de insumos y el procesamiento son los medios. Si una organización quiere sobrevivir durante mucho tiempo, debe garantizar un estado saludable y una buena adaptabilidad. Los enfoques sistémicos de la eficacia organizacional se centran principalmente en aquellos factores que tienen un impacto en la supervivencia, es decir, objetivos y medios. ?

Los criterios relevantes considerados por el enfoque sistémico incluyen participación de mercado, estabilidad de ingresos, tasa de ausentismo de los empleados, tasa de rotación de capital, aumento de los gastos de I+D, conflictos entre departamentos dentro de la organización, satisfacción de los empleados, fluidez de la comunicación interna, etc. . Es importante señalar que el enfoque de sistemas enfatiza la importancia de aquellos factores que influyen en la supervivencia y prosperidad a largo plazo de una organización, y que estos factores pueden no ser particularmente importantes para el comportamiento a corto plazo. Por ejemplo, el gasto en I+D es una inversión en el futuro. La dirección puede recortar el gasto aquí e inmediatamente aumentar las ganancias o reducir las pérdidas, pero este comportamiento afectará la viabilidad futura de la organización.

La principal ventaja del enfoque de sistemas es que evita que la dirección cambie el éxito futuro por beneficios inmediatos; otra ventaja es que sigue siendo factible cuando los objetivos de la organización son muy vagos o difíciles de medir.

Por ejemplo, los administradores del sector público utilizan “la capacidad de obtener crecimiento presupuestario” como medida de eficacia. Es decir, utilizan un estándar de entrada en lugar de un estándar de salida. ?

(3) Método de asociación estratégica

Este método supone que una organización eficaz puede satisfacer los diversos requisitos de los grupos de clientes y obtener su apoyo, para que la organización pueda seguir sobreviviendo. Este enfoque se conoce como enfoque de asociación estratégica.

El enfoque de asociación estratégica se puede aplicar a las empresas. Por ejemplo, si una empresa tiene una gran solidez financiera, no necesita preocuparse por los estándares de desempeño adoptados por los banqueros. Sin embargo, si la empresa tiene un préstamo bancario de 200 millones de dólares que vence el próximo trimestre, el gerente tendrá que pedirle al banco que reprograme la deuda porque será imposible pagarla a tiempo. Sin duda, en este caso, vale la pena prestar atención a las métricas que utilizan los bancos para medir el desempeño de una empresa. No hacerlo amenaza la supervivencia de la empresa. Por lo tanto, una organización eficaz debe poder identificar con éxito socios clave: clientes, agencias gubernamentales, instituciones financieras, analistas de valores, sindicatos, etc. y cumplir con sus requisitos.

Vale la pena señalar que existen requisitos previos para utilizar el método de asociación estratégica. El supuesto aquí es que una organización enfrenta demandas recurrentes y competitivas de grupos de interés relevantes. Debido a que estos grupos de interés varían en importancia, la efectividad de una organización depende de su capacidad para identificar socios clave o estratégicos y cumplir con sus requisitos para la organización. Además, este enfoque supone que el conjunto de objetivos que persiguen los directivos es un reflejo de las demandas de ciertos grupos de interés seleccionados entre aquellos que controlan los recursos necesarios para la supervivencia de la organización.

Si bien el enfoque de asociación estratégica tiene sentido, no es fácil para los gerentes ponerlo en práctica. En la práctica, es difícil aislar a los socios estratégicos de su contexto más amplio. Debido a que el entorno siempre está cambiando, ayer era un grupo de interés clave para una organización, pero hoy puede que no lo sea. Al adoptar un enfoque de asociación estratégica, los gerentes pueden reducir significativamente la probabilidad de descuidar o dañar gravemente a esos grupos de interés. Estos grupos de interés tienen una influencia importante en el funcionamiento de la organización. Si la gerencia sabe de quién es el apoyo que se necesita para la salud de la organización, puede cambiar el orden de importancia de las metas para reflejar los cambios en las relaciones de poder entre ellos y los socios estratégicos. ?

La diferencia entre control y gestión

Es fácil confundirse. Por ejemplo, la gestión de la calidad se denomina control de calidad y la gestión macroeconómica se denomina control macroeconómico. Esto no está bien.

La gestión tiene una connotación más amplia y el control es sólo una forma de actividades de gestión.

La relación entre control y planificación

1 El plan juega un papel rector. Los gerentes dirigen todos los aspectos del trabajo bajo la guía del plan para lograr los objetivos organizacionales, y el control es una función de gestión. para asegurar que los resultados de la organización sean consistentes con los planes.

Los planes indican de antemano las acciones y resultados esperados, mientras que el control se refiere a las acciones y resultados implementados de acuerdo con los planes.

Los gerentes pueden hacer planes efectivos sólo si tienen información sobre las condiciones pasadas y presentes de cada departamento, cada línea de producción y toda la organización, y gran parte de esta información se obtiene a través del proceso de control.

Sin un plan que muestre los objetivos de control, los directivos no pueden ejercer un control eficaz. Tanto la planificación como el control sirven para lograr los objetivos organizacionales y son interdependientes.

Tres supuestos básicos de los modelos de control tradicionales

Estos tres supuestos básicos son los requisitos previos para utilizar modelos de control tradicionales para diseñar sistemas de control. En términos generales, las actividades de producción y operación de las empresas a menudo pueden cumplir con estos supuestos básicos, por lo que el modelo de control tradicional ha sido ampliamente utilizado en nuestro país.

1 Debe haber un estándar claro y consistente con el cual se pueda medir la implementación.

Ser capaz de encontrar alguna unidad de medida para medir realmente los resultados obtenidos.

Cuando los estándares se comparan con el desempeño real, cualquier discrepancia se puede utilizar como base para actividades correctivas.

Modelo de control tradicional

El modelo de control 1 define el alcance del subsistema.

Se puede establecer un modelo de control formal para un empleado, un departamento o una organización entera, y los controles en sí pueden ser específicos de insumos, procesos de producción o productos específicos.

2 Determinar las características a medir

Es necesario determinar el tipo de información a obtener durante el proceso de control. Para establecer un proceso de control formal, es necesario determinar de antemano lo siguiente:

(1) ¿Qué se puede medir?

(2) ¿Cuál es el costo de obtener la información de cada característica relacionada con el objetivo esperado?

(3) ¿Los cambios en cada característica afectan la capacidad del subsistema para lograr sus objetivos?

3 Establecer estándares

Los estándares son la base y el criterio para medir el desempeño laboral real. Los estándares se originan a partir de los objetivos organizacionales, pero no son iguales a los objetivos organizacionales. Los estándares de control incluyen costos, ganancias, horas de trabajo, cuota de consumo de material por unidad de producto, etc.

4 Recopilar datos

La finalidad de la obtención de datos es obtener el valor de medición de cada característica predeterminada.

5 Medir el desempeño

Obtenga información sobre las desviaciones entre las condiciones y estándares de trabajo reales, y evalúe la calidad del trabajo real en función de esta información.

6 Diagnóstico y corrección

Incluye evaluar el tipo y cantidad de las desviaciones y encontrar las causas de las desviaciones. Cuando la desviación es grande y afecta el objetivo, actúa.