No se apresure a realizar el análisis, primero limite el alcance del problema

En mi opinión, el análisis de los motivos se divide en dos pasos.

El primer paso es acotar el alcance del problema. ¿En qué aspecto se concentra el problema?

El segundo paso es encontrar la causa raíz. ¿Qué causa exactamente el problema? .

Puede que esto no sea fácil de entender para todos. Déjame darte un ejemplo.

Un día, Xiao Ming sintió dolor de estómago. Lo primero que el médico tuvo que determinar fue ¿dónde se concentraba el dolor de estómago?

Después del examen, el médico descubrió que el dolor de estómago de Xiao Ming era en realidad dolor de estómago. Este proceso redujo el alcance del dolor del estómago al estómago; esto es reducir el alcance.

Pero conocer este paso no es suficiente. El segundo paso que debe resolver el médico es ¿por qué duele el estómago? ¿Es úlcera gástrica, gastritis o alguna otra enfermedad? Este paso es encontrar la causa raíz.

Solo después de completar el segundo paso del análisis podremos prescribir el medicamento adecuado, por lo que en el proceso de descubrir la causa, debemos completar los dos pasos anteriores.

Hoy hablaré sobre el primer paso: reducir el alcance del problema.

1. ¿Por qué deberíamos reducir el alcance del problema?

¿Por qué deberíamos primero reducir el alcance del problema en lugar de resolverlo directamente?

Si tu líder dijera al asignar tareas: primero hay que fortalecer la promoción del canal, segundo hay que optimizar la experiencia del usuario, tercero hay que fortalecer el team building y cuarto hay que brindar un buen servicio postventa .

¿Cómo te sentirías?

Sentiremos que estas palabras son básicamente lo mismo que una tontería. Tal solicitud se parece más a un eslogan y no se puede implementar.

Afortunadamente, existe un fenómeno que existe desde hace 28 años en temas empresariales.

El 20% de los usuarios genera el 80% de los ingresos; especialmente en el negocio de los juegos, cuando el monto del pago cae, manejar a los usuarios de alto valor es más preciso y efectivo que aumentar el pago general.

Debido a la existencia de la regla del 80/20, mientras resolvamos ese 20%, podremos solucionar la mayoría de los problemas.

Además, los recursos de una empresa son limitados, incluyendo mano de obra, dinero, tiempo, etc.

Las empresas tienen que resolver muchos problemas al mismo tiempo. En el ejemplo anterior, la promoción del canal, la experiencia del usuario, la formación de equipos, el servicio postventa, etc. son todos problemas que deben resolverse.

Pero después de resolver uno de ellos, no hay energía para resolver el otro, por lo que, debido a las limitaciones de recursos, debemos centrarnos en el problema. Sobre las cosas que pueden producir mayores beneficios.

Debido a la existencia de la regla 80/20 y las limitaciones de recursos, centramos nuestros recursos en una cosa para resolver la mayoría de los problemas: este es el enfoque más eficiente.

2. Cómo reducir el alcance del problema

Entonces, ¿cómo reducimos el problema a un alcance menor?

En pocas palabras, es segmentación + comparación.

¿Cómo segmentar?

1. Dividir los componentes del indicador

Un indicador complejo no puede verse afectado directamente.

Los indicadores a resolver en el análisis temático suelen ser indicadores de resultados. Por ejemplo, quiero resolver el problema de las ventas.

Entonces no se puede decir que las ventas son demasiado bajas y necesitamos aumentarlas.

Estos resultados de análisis no tienen ningún sentido para el lado empresarial. Los factores determinantes de las ventas son demasiado complicados. Precisamente porque no sé qué hacer, encontré un analista.

Lo que la parte empresarial quiere saber es, para lograr altas ventas, ¿cuáles son los problemas específicos que deben resolverse de manera prioritaria?

Por lo tanto, debemos dividir las ventas en indicadores que nuestro lado comercial pueda comprender e influir.

Por ejemplo:

Ventas = Número de usuarios × Tasa de conversión × Precio unitario del cliente

Este es un método clásico de dividir las ventas para mejorar los indicadores de segmentación. Es más fácil de implementar que indicadores complejos como el aumento de las ventas.

Por ejemplo, el análisis final encontró que la disminución de las ventas se debió a la disminución del número de usuarios. Luego, para aumentar el número de usuarios, podemos reclutar nuevos usuarios, promover la activación y el retiro; Estos tienen soluciones muy maduras y son fáciles de implementar.

La ventaja de dividirse en diferentes indicadores también puede hacer que la división del trabajo en el lado comercial sea más clara; algunas personas son responsables de aumentar la tasa de conversión y otras son responsables de aumentar el precio unitario.

Si el objetivo final de todos es aumentar las ventas, al final se siente como comer de una olla grande, si los datos mejoran, no está claro si fuimos usted o yo;

Por lo tanto, los indicadores de resultados primero deben dividirse en indicadores de subdivisión implementables.

2. División de dimensiones

El segundo método de división consiste en agregar dimensiones a los indicadores y dividir el rendimiento de los indicadores en diferentes dimensiones.

Tomando como ejemplo las ventas, podemos dividir el indicador de ventas en diferentes dimensiones.

El método más común de división, y a menudo el primer paso, es dividir en función del tiempo, como los cambios en las ventas en diferentes fechas.

Dividir la dimensión del tiempo es muy útil tanto para el análisis de cambios de datos como para el análisis de optimización del status quo.

Por ejemplo, en el análisis de cambios anormales, podemos descubrir si los cambios de datos son repentinos o continuos a lo largo de la dimensión temporal.

Si es repentino, puede ser una anomalía en los datos mismos o puede haber una acción comercial relativamente grande.

Los cambios continuos de datos a menudo son problemas comerciales, como problemas de la industria, el impacto de los productos de la competencia, una experiencia deficiente en el funcionamiento del producto, etc., lo que puede reducir el alcance de nuestros problemas.

Para el análisis de la optimización de la situación actual, la dividimos según el tiempo; a menudo hay algunos períodos que son más altos y otros que son más bajos, entonces podemos echar un vistazo al período alto y por qué; es alto y bajo? ¿Por qué el período de tiempo es bajo, lo que resume una buena experiencia?

Además del tiempo, también podemos distinguir por otras dimensiones, como por categoría, para ver la diferencia en las ventas de diferentes categorías, también podemos distinguir por tipo de usuario, usuarios nuevos, usuarios antiguos o; valor alto y valor bajo, respectivamente. No ha habido cambios en las ventas.

Las dimensiones aquí se pueden utilizar libremente, pero es difícil sacar conclusiones sin dividir la lógica empresarial.

¿Qué es la lógica empresarial?

Si en la dimensión temporal encontramos que las ventas han caído repentinamente, entonces nos preguntaremos si hay algún problema con los datos.

Este tipo de problema de datos puede deberse a problemas del producto, como la falla en el salto de un determinado botón; o problemas de transmisión de datos, como la pérdida del registro de un determinado servidor.

Con tales suposiciones comerciales, podemos comprobarlo dividiéndolo en dimensiones como la versión de la aplicación y la dirección del servidor.

Pero ¿y si los datos siguen bajando? Esto suele deberse a problemas comerciales.

En este caso, si aún lo divide según la versión y el modelo de la aplicación, básicamente será un esfuerzo inútil y obtendrá algunos resultados de datos insignificantes.

Nuestro juicio es que hay un problema con el negocio, por lo que debemos dividirlo según los problemas comerciales. Podemos comenzar desde afuera hacia adentro, primero observar la situación general de la industria. y luego mirar los problemas internos.

Para encontrar razones para dividir, debe tener suposiciones comerciales; no crea que definitivamente puede encontrar la respuesta si divide más dimensiones. Puede ser simplemente un trabajo inútil y complicar el problema.

3. División de procesos, embudo

Si el indicador es generado por un proceso fijo, entonces podemos usar la división de procesos, el más común es el análisis de embudo. Si desea dividir las ventas y descubre que hay un problema con la tasa de conversión, entonces podemos continuar dividiendo la tasa de conversión.

Comúnmente, por ejemplo, la conversión de compra de un usuario requiere primero ver el producto, luego permanecer en la página del producto durante un cierto período de tiempo, luego hacer clic para comprar y, finalmente, completar el pago con éxito.

Para este enlace, si encontramos que la tasa de abandono de usuarios en la página del producto es muy alta, significa que los usuarios tienen problemas en la página del producto en cuanto a por qué la tasa de abandono en la página del producto es; también alto, esto es Para las cosas que deben resolverse más adelante, básicamente se completa el primer paso de analizar los motivos.

4. No existe una fórmula fija para estos tres métodos

Por ejemplo, en el análisis de pago del juego, si encontramos que el monto del pago ha disminuido, entonces analizaremos él.

Primero puede dividirlo según los indicadores de los componentes, incluido el número de personas, la tasa de conversión y el precio unitario del cliente. Los dos primeros no tienen cambios y el precio unitario del cliente ha bajado mucho.

Luego podemos continuar dibujando la distribución de los precios unitarios de los clientes y encontrar que la cantidad de jugadores de RMB está disminuyendo, entonces básicamente podemos resolver el problema.

Para decirlo de otra manera, si la empresa tiene la práctica diaria de clasificar a los usuarios según el valor del pago, entonces el análisis también se puede dividir por dimensión.

Divida el monto del pago entre el monto pagado por los usuarios comunes + el monto pagado por los jugadores de rmb; este paso descubrirá el problema con el monto pagado por los jugadores de rmb; indicadores para ver qué pasa. ¿Es porque hay menos gente o el precio por cliente es bajo?

La conclusión final a la que se llega con ambos métodos es la misma.

5. El núcleo del análisis de las razones es el desmantelamiento, pero el mayor problema es qué desarmar

Analizar las razones es muy simple Al dividir y comparar, el alcance del problema. se puede reducir. Pero el mayor problema con la división es en qué dimensiones dividirlo.

Recuerda que la división debe tener lógica de negocio.

Incluso si no tiene idea del problema y solo puede dividirlo en múltiples dimensiones para comprenderlo primero, debe enumerar las cosas que se pueden verificar en cada dimensión, por ejemplo, ¿por qué deberíamos ir? ¿Según el tiempo? Dividirlo, porque dividirlo según el tiempo puede determinar inicialmente la naturaleza del problema.

Si se trata de análisis de tráfico, podemos dividir los canales. Debido a que la calidad de los canales es diferente, podemos clasificar los canales primero y luego analizarlos, y los resultados serán más precisos en cada dimensión; debe resolverse Una pregunta, no agregue dimensiones a ciegas y lo desmonte.

3. Resumen

Este artículo habla sobre cómo reducir el alcance del problema. Cuando sabemos que el motivo de las bajas ventas se debe principalmente a la baja tasa de conversión, estamos más cerca. hasta la optimización y mejora final está muy cerca.

Una cosa más que debemos saber es por qué no es alto; ¿es porque el precio es demasiado alto o porque el producto no es lo suficientemente atractivo? Sin conocer la causa raíz, no se puede llevar a cabo el siguiente paso de optimización.

El próximo artículo presentará cómo encontrar la causa raíz, continúe prestando atención.

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