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Cultura corporativa de las empresas agrícolas

Cada vez que observas la cultura de una empresa, puedes obtener algunas ideas. Como todos sabemos, siempre hay dos tipos de personas en el lugar de trabajo: felices e infelices. ¿A qué se debe tal diferencia? La única respuesta es: cultura. Las personas que no están en sintonía con la cultura corporativa tienen pocas posibilidades de ser felices. Compartiré con ustedes la cultura corporativa organizada de las empresas agrícolas. ¡Puede leerlo solo como referencia!

¡La cultura corporativa de la empresa!

¿Qué es una cultura corporativa racional, qué es una cultura corporativa ilusoria? Cada vez que observo la cultura de una empresa, puedo obtener algunas ideas.

En primer lugar, la cultura corporativa comienza a pasar de eslóganes, rituales y actividades a acciones. La cultura corporativa ya no es como una bandera flotando en el cielo de la empresa.

En segundo lugar, la cultura corporativa ha cambiado de la ostentación a la simplicidad. Algunas están orientadas a las personas, los clientes son Dios y son de clase mundial. Sin embargo, podemos ver la cultura corporativa de muchas empresas, especialmente los valores fundamentales. Visión y misión. Volverse racionales y simples.

En tercer lugar, la construcción de la cultura corporativa ha pasado de estar flotando en el aire a implementarse en el terreno. De hecho, la empresa ha realizado un trabajo realista en términos de construcción cultural, y no es sólo ficticio.

En cuarto lugar, la empresa ha pasado de la promoción de la alta dirección a la confianza de todos los empleados. Es un proceso necesario para promover la cultura corporativa desde arriba. Si la cultura corporativa está sólo en la cima, entonces esta cultura corporativa es sólo una suposición en la mente de los empresarios.

Finalmente, la cultura corporativa tiene el potencial de implementarse. Las empresas ponen más cultura corporativa en sus páginas web, manuales y muros. En algunos casos que hemos visto, creo que hay un principio importante de la cultura corporativa, que es buscar la verdad en los hechos. Muchas culturas corporativas actuales aún no se han implementado.

Una empresa debe tener sus propios elementos fundamentales. Aprecio especialmente un dicho: ¿La cultura corporativa es una suposición? Esta suposición sólo puede ser alcanzada por empresarios que ven alto y están lejos. La cultura corporativa no se trata de aprender de Lei Feng, ni de salidas de otoño, sino que nuestra cultura corporativa se trata más de mostrarlos. La cultura corporativa es un complemento importante de una empresa, pero no es el cuerpo principal de la cultura corporativa y no es una declaración que sigue lo que otros dicen.

¿La cultura corporativa ha visto algunos fenómenos? La cultura corporativa tiene diversas expresiones. Diferentes empresas tienen diferentes culturas corporativas, visiones, misiones y valores fundamentales, pero el núcleo de las empresas exitosas de clase mundial es la cultura de alto desempeño. Hay varias razones por las que se le llama cultura de alto desempeño: la esencia de una empresa es vivir en un proceso de mercado feroz; la esencia de la gestión es mejorar la eficiencia; la esencia de la operación es obtener ganancias; es dar; la misión de la competencia es En esta etapa, se trata principalmente de valor; la esencia de la economía de mercado es el insumo y la producción. Todo esto requiere que nuestra cultura corporativa se centre en una cultura corporativa de alto rendimiento. Pero, lamentablemente, no hay muchas empresas que puedan presentar claramente su cultura corporativa y sus valores fundamentales como una cultura de alto rendimiento. ¿Por qué es el alto rendimiento? De hecho, este tema se ha estudiado en el extranjero durante mucho tiempo. Tenemos información sobre los atributos de la cultura corporativa de alto rendimiento, los empleados tienen un sentido de participación; sistema de valores claro; los líderes superiores predican con el ejemplo y promueven la cultura y la estrategia; la economía de alto nivel se centra en el buen ambiente;

¿Por qué existe una cultura de alto desempeño? Veamos algunas ideas de los principales directores ejecutivos a nivel mundial. Gerstner cree que los mejores líderes traerán una cultura corporativa de alto desempeño a sus empresas. Esta frase Como ex director ejecutivo. Según IBM, una empresa con una cultura de alto rendimiento debe ser ganadora en el campo empresarial, y los empleados son muy leales a la empresa y no están dispuestos a trabajar para otras empresas excepto para su propia empresa.

Welch, que es muy popular en China, cree que la razón por la que podemos desempeñar un papel eficaz es porque hemos pasado 10 años construyendo una cultura de desempeño en nuestra empresa.

Mejorar continuamente los beneficios per cápita y construir una cultura corporativa de alto rendimiento. Esto fue propuesto por una empresa nacional y es un concepto de la cultura corporativa de Shenzhen Huawei.

¿Qué es exactamente la cultura corporativa? Hoy en día existen diferentes opiniones y muchos conceptos y definiciones. No se limite a conceptos e ideas específicos, sino que haga un resumen simple de la cultura corporativa: la cultura corporativa es un activo intangible y es el activo intangible más importante. Es más importante que los activos tangibles de la empresa y más importante que los activos intangibles de la marca del producto.

En primer lugar, la construcción de la cultura corporativa es una inversión a largo plazo. Desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo de la empresa, los beneficios son enormes. El profesor Kurt de la Universidad de Harvard realizó una investigación empírica y llegó a dos conclusiones:

1. La cultura corporativa juega un papel importante en el desempeño operativo a largo plazo de la empresa; 2. Es probable que la cultura se convierta en un factor clave para determinar el ascenso y la caída de las empresas dentro de los diez años del próximo siglo;

Lo dijo en la década de 1990, y el próximo siglo resulta ser ahora.

La siguiente es la investigación de Kurt: Kurt encontró 207 empresas, comparó su desempeño operativo durante 11 años y luego dividió las empresas en dos categorías, una con características culturales muy obvias y la otra con características culturales vagas y poco claras. Luego existen cuatro indicadores para reflejar si la cultura corporativa es útil. Creo que después de leer esta información, no hay duda de que estamos construyendo una cultura corporativa porque los números no mienten y los hechos hablan más que las palabras. De hecho, la cultura corporativa se ha convertido en una fuerza operativa importante, un núcleo importante de competitividad de la empresa y un mecanismo importante para apoyar el desarrollo sostenible de la empresa.

En segundo lugar, hacer un breve complemento a algunos problemas encontrados en el caso. La cultura corporativa debe ser un refinamiento y un resumen de las prácticas exitosas de gestión empresarial de la empresa, en lugar de una referencia e introducción externas. La cultura corporativa realmente no debería ser así. Todas las empresas son similares, no tienen características y simplemente siguen lo que dicen los demás. Creo que esto debería explorarse y reflexionarse más a fondo y, con la ayuda de nuestra sabiduría e ideas, podremos perfeccionar la cultura de nuestra empresa. No es lo que usamos lo que es popular afuera.

En tercer lugar, la cultura de toda empresa habla de promover la cultura corporativa, pero si les preguntas qué es la cultura corporativa, no saben responder. Incluso si la alta dirección no lo sabe, ¿cómo se puede educar a los empleados? Además, los valores fundamentales de la empresa son divergentes: por un lado, los clientes son Dios y, por otro, están orientados a las personas. Cuando hay un conflicto entre estos dos, ¿cómo afrontarlo? Por un lado, enfatiza el desempeño y por otro lado, enfatiza el desempeño. Hay muchas contradicciones y conflictos. La cultura corporativa debe reflejarse en los mecanismos, organizaciones y procesos de la empresa, y debe estar fuertemente respaldada por estos últimos, de lo contrario la cultura corporativa siempre permanecerá en un nivel. Tendremos un gran campo en el futuro para alfabetizar nuestros sistemas y mecanismos, para hacer de nuestros sistemas y mecanismos palancas importantes para heredar la cultura, y para hacer de nuestros sistemas y procesos fuerzas importantes para promover la cultura corporativa. En este punto, las empresas chinas pueden ver que todavía no están haciendo lo suficiente.

Por ejemplo, la cultura de IBM incluye resultados, orientación, ejecución y equipo. Dentro del mecanismo de IBM, IBM también evalúa a los empleados según tres criterios: la ejecución de IBM se logra mediante exámenes, no mediante ascensos. Porque la evaluación del desempeño de los empleados son tres aspectos de la cultura de IBM. Ahora nuestras empresas carecen de construcción cultural a nivel institucional y cultural, o de construcción cultural a nivel de conciencia. En última instancia, la cultura corporativa debería basarse en las operaciones culturales de la empresa, las operaciones comerciales y los resultados de comportamiento de los empleados. Si una empresa tiene una cultura excelente debe comprobarse mediante sus productos y servicios. Los resultados de gestión realistas son el único criterio para probar la cultura corporativa.

En un hospital me dijeron que el paciente era un familiar. Después de caminar, me di cuenta de que me habían engañado. ¿Cómo se puede tratar a un paciente como a un familiar así? El paciente como ser humano. Nuestra cultura debe estar integrada con nuestros valores, el comportamiento de los empleados y los servicios. Decir una cosa y hacer otra hará que ganar popularidad sea más fácil. No desafíes el coeficiente intelectual de los consumidores. Los consumidores son la mejor prueba y reconocimiento de la cultura corporativa.

La calidad de una cultura corporativa debe ser juzgada por las prácticas comerciales sostenibles de la empresa. No es importante decirlo, pero sí hacerlo. Especialmente cuando una empresa enfrenta dificultades, es el mejor momento para poner a prueba la cultura corporativa. Las tiendas centenarias y las empresas longevas son los símbolos culturales de empresas destacadas, por eso ganar premios no es importante, pero más importante es vivir y poder sobrevivir continuamente. Al igual que Tongrentang, Tongrentang ha estado vendiendo medicinas durante más de 300 años, no por la receta secreta, sino por la cultura. Una cultura importante apoya la supervivencia a largo plazo. Creo que la cultura es muy importante como sostenibilidad a largo plazo.

La cultura corporativa no soluciona el problema de ganar dinero a corto plazo. Las empresas con cultura ganan dinero, y las empresas sin cultura también ganan dinero, quizá incluso más, porque no tienen valores y pueden serlo. Engañado, por ejemplo, el reciente "Sanlu leche en polvo" y otros incidentes.

La cultura corporativa es arar la tierra, regarla, fertilizarla, dejar que las semillas florezcan y den frutos. Nuestra cultura corporativa crea una buena plataforma y un buen escenario para la gestión empresarial de la empresa. A nuestro país no le faltan excelentes semillas de recursos humanos. El pueblo chino es muy inteligente y trabajador. Los recursos humanos de China son muy grandes y tienen una base muy profunda para ellos. semillas para crecer. Por lo tanto, queda un largo camino por recorrer para construir una cultura corporativa. Creo que una reunión y un premio son sólo un simple hito y un pequeño paso para nuestra cultura corporativa, pero es un pequeño gran paso que podemos. Da un paso más grande.

Análisis de la cultura corporativa de la empresa

1. Concepto de cultura corporativa

La cultura corporativa, o cultura organizacional, son los valores, creencias, rituales y símbolos de una organización. Su imagen cultural única compuesta por formas de hacer las cosas, etc. es el concepto de valor en el que la empresa cree y pone en práctica. La cultura corporativa es el alma de una empresa, una importante garantía ideológica para la realización de los sistemas corporativos y las estrategias de gestión empresarial, la base conceptual para la innovación de los sistemas corporativos y la innovación de las estrategias empresariales, la fuente interna de la vitalidad corporativa y las limitaciones internas del comportamiento corporativo. normas. Se puede observar que la cultura corporativa es muy importante para la supervivencia y el desarrollo de una empresa.

2. Cultura corporativa de Huawei

1. Cultura corporativa de cultura nacional y cultura política: Huawei descompone el programa mínimo del Partido Comunista en estándares operables para limitar y desarrollar los niveles medios y altos. gerentes de nivel medio en la empresa e impulsar el progreso de todos los empleados con el comportamiento de los gerentes de nivel medio y alto. Si bien pedimos a los empleados que aprendan de Lei Feng y Jiao Yulu, también nos adherimos al principio de nunca dejar que "Lei Feng" sufra y nos adherimos a la política de utilizar la civilización material para formar miles de "Lei Feng" de crecimiento y de larga data. políticas.

2. Impulso de intereses duales: adherirse al principio de impulso de intereses duales de trabajar duro por la prosperidad de la patria, el rejuvenecimiento de la nación y la felicidad de la familia.

3. Compartir alegrías y tristezas, honores y desgracias: la unidad, la colaboración y la lucha colectiva son el alma de la cultura corporativa de Huawei. El éxito es el resultado del esfuerzo colectivo y el fracaso es responsabilidad del colectivo. No atribuimos los logros a los individuos ni consideramos el fracaso como una responsabilidad personal. Todos compartimos alegrías y tristezas. iguales en el trabajo y en la vida, la parte de la desigualdad se refleja en la forma de salarios. El espíritu de unidad y cooperación es el espíritu de superación personal, de honor y deshonra, y de unidad. Cuando se gana, se brinda para celebrar y cuando se pierde, se lucha para salvarse unos a otros.

4. Son los siete valores fundamentales resumidos en la "Ley Básica de Huawei".

3. Características de la cultura corporativa de Huawei

1. Búsqueda ambiciosa y estilo realista

El éxito de una empresa tiene sus raíces en el coraje y la búsqueda de los emprendedores. , radica en los valores y la mente de los emprendedores, los emprendedores establecen un sistema de valor justo y un sistema de distribución de valor basado en sus propios objetivos y principios de valor, y confían en este sistema y sistema para atraer y acumular talentos sobresalientes y establecer un riguroso. y organización altamente dinámica, formando una cultura corporativa altamente cohesiva y altamente civilizada. El ciclo de vida de una empresa está determinado por sus características internas. Si una empresa sólo vende productos, y los productos están sujetos a la ley objetiva de un ciclo de vida y no pueden escapar al destino de una muerte prematura, están destinados a tener una vida corta. Otro tipo de empresa vende tanto productos como cultura. Debido a que el crecimiento interminable de la cultura conduce al desarrollo continuo de los productos, estos están destinados a tener una larga vida. Además, las características nacionales culturalmente distintivas pueden aportar un impulso continuo a una empresa, y la cultura corporativa debe ser una cultura que pueda reflejar la noble aspiración de una nación.

Tomando como ejemplo el noble objetivo de Huawei, se refleja principalmente en tres aspectos: (1) Hacer realidad los sueños de los clientes y convertirse en una empresa líder a nivel mundial. (2) Desarrollar de forma independiente y creativa tecnologías y productos centrales líderes en el mundo sobre la base de una cooperación abierta. (3) Es nuestra responsabilidad servir al país a través de la industria y revitalizar la industria nacional de comunicaciones.

2. Respetar la individualidad y trabajar juntos

Una empresa sólida no se involucra en la adoración de ídolos, no promueve el individualismo, enfatiza la lucha colectiva y también brinda a los individuos una plataforma para dar pleno juego. a sus talentos. La vitalidad de las empresas de alta tecnología reside en la innovación, y la innovación revolucionaria y la creatividad son esencialmente comportamientos individuales. Esto requiere respetar los talentos, respetar el conocimiento y respetar la individualidad. Sin embargo, las empresas de alta tecnología también requieren un alto grado de unidad y cooperación. La era actual ya no es la era de Edison. La complejidad de la tecnología y los productos debe depender del trabajo en equipo para superarla.

Huawei es una empresa de alta tecnología que parte de la alta tecnología y se centra en grandes mercados, grandes sistemas y grandes estructuras. Requiere que todos los empleados persistan en la cooperación y tomen el camino de la lucha colectiva. Una persona sin suficiente capacidad profesional no puede entrar por la puerta de Huawei, pero si no puede integrarse en la cultura de Huawei, perderá la oportunidad de desarrollarse en Huawei.

3. Formar una comunidad de intereses

Una empresa es una organización utilitaria, pero la cuestión de quién se beneficia debe resolverse, de lo contrario la empresa no puede tener un desarrollo a largo plazo. Las empresas deben perseguir el principio de beneficio mutuo para satisfacer a los clientes, empleados y socios. El significado de colaboradores aquí es amplio e incluye proveedores, fabricantes subcontratados, instituciones de investigación, instituciones financieras y instituciones de formación de talentos que estén relacionadas con los intereses de la empresa. Los medios y medios de comunicación, agencias gubernamentales, agencias comunitarias e incluso algunos competidores actuales son los colaboradores de la empresa.

Huawei se basa en una comunidad de intereses y un mecanismo con fines de lucro para activar continuamente toda la organización.

4. Competencia justa y distribución razonable

El sistema de evaluación de valor y el sistema de distribución de valor de Huawei son la clave del éxito de Huawei y son las características más distintivas de la gestión corporativa de Huawei. Huawei se esfuerza por hacer que el sistema de distribución de valor sea lo más razonable posible a partir de los siguientes cuatro aspectos: (1) Seguir las leyes del valor y determinar la política de distribución de valor de la empresa de acuerdo con las leyes de competencia del mercado de talento externo. (2) Introducir un mecanismo interno de competencia justa para garantizar la igualdad de oportunidades y ampliar completamente la brecha en la distribución. (3) Establecer un conjunto común de valores y permitir que los empleados se identifiquen con los estándares de evaluación de valores de la empresa. (4) Utilizar los logros de la empresa y las contribuciones de los empleados como criterio último para medir la racionalidad de la distribución del valor.

IV. Las principales características de la cultura corporativa de Huawei

1. Cultura del lobo

En el proceso de desarrollo de Huawei, Ren Zhengfei estuvo particularmente atento a las crisis y a la filosofía de gestión. También hay un toque "sangriento" en la historia. Él cree que dirigir un negocio significa desarrollar un grupo de lobos. Porque los lobos tienen tres características que les permiten sobrevivir: primero, un agudo sentido del olfato; segundo, un espíritu ofensivo inquebrantable y tercero, la lucha en grupo;

Son estas feroces culturas corporativas las que hacen de Huawei un "coyote" al que incluso los gigantes multinacionales tienen problemas para dormir y comer.

2. Cultura de la alfombra

Se dice que en los primeros días del negocio de Huawei, cada empleado de Huawei tenía una alfombra debajo de su escritorio, como una cama de campaña militar. Además de usarse para la hora del almuerzo, también se usa para que los empleados duerman cuando trabajan horas extras por la noche. Esta práctica fue posteriormente llamada "cultura mat" por la gente de Huawei.

3. No uses zapatos de baile rojos

Al comienzo de la "Ley Básica de Huawei", el segundo artículo de valores fundamentales se describe de la siguiente manera: En orden Para hacer de Huawei una empresa proveedora de equipos de clase mundial, nunca entraremos en la industria de servicios de información. A través de la transmisión independiente de la presión del mercado, el mecanismo interno siempre está activado. ?A los ojos de Ren Zhengfei, aunque los zapatos de baile rojos son muy atractivos, al igual que las ganancias de los productos de telecomunicaciones, las empresas no pueden quitárselos después de usarlos y solo pueden bailar debajo de ellos hasta morir. Por lo tanto, Ren Zhengfei utilizó esto para advertir a sus subordinados que resistieran la tentación de obtener grandes ganancias en otros campos, que no usaran zapatos rojos y se concentraran en los campos existentes de la empresa.

5. Un breve análisis de los problemas existentes en la cultura corporativa de Huawei.

Atendiendo a la cultura de Huawei anterior: dictadura de poder, unidad cultural, gestión militarizada, etc. Este tipo de medida cultural puede resultar muy eficaz en las primeras etapas del emprendimiento, pero cuando la empresa alcanza un período de desarrollo estable, no parece adecuada, además, con el crecimiento de Huawei y la saturación del mercado nacional de comunicaciones. , el entorno para la implementación cultural de Huawei ha cambiado. Ren Zhengfei y su Huawei todavía mantienen su estilo militarizado y su "cultura del lobo". ¡Así surgió la confusión cultural de Huawei! Estas confusiones también provocaron muchos problemas profundamente arraigados.

Edición sucesora. Los observadores han señalado durante mucho tiempo que el núcleo de la cultura corporativa de Huawei es en realidad el decidido carácter militar y el estilo militarizado de Ren Zhengfei. En Huawei, Ren Zhengfei da el ejemplo siendo diligente y frugal. Mantener un perfil bajo e implementar una gestión militarizada. La formación de la cultura de Huawei se debe en gran medida al efecto de demostración del comportamiento del jefe. Cuando los expertos y académicos estudiaron a Huawei, descubrieron que Ren Zhengfei siempre fue un umbral que no se podía traspasar. Pueden llegar fácilmente a una conclusión clásica: es imposible que una buena empresa alcance un crecimiento rápido sin un buen emprendedor, pero es imposible que una buena empresa obtenga un desarrollo sostenible a través de la capacidad empresarial, que es la fuerza impulsora del desarrollo sostenible. de la empresa La fuente está en el sistema y la cultura. ?En cuanto a la conclusión de que "sin Ren Zhengfei, no habrá Huawei?", la cuestión del sucesor preocupa profundamente a Huawei.

Estado de empleado estresado. Su estricta gestión militarizada, su énfasis en la "competencia" y su "conciencia de preocupación" han puesto a los empleados de Huawei muy nerviosos y bajo una gran presión laboral.

En realidad, el posicionamiento de Huawei de “no usar zapatos rojos” ha provocado el ridículo del mundo exterior y sus propias pérdidas. En términos de desarrollo empresarial en los últimos años, las ideas y prácticas de Huawei parecen un poco anticuadas. En la investigación y desarrollo de 3G, Huawei apostó por WCDMA, el producto continuador de GMS. China Unicom finalmente adoptó una red CDMA para la transición a 3G, lo que resultó en el fracaso de Huawei en dos rondas de licitación CDMA de China Unicom. ZTE ganó la licitación dos veces y recibió al menos un pedido por valor de más de mil millones de yuanes. La pérdida de estas excelentes oportunidades está obviamente estrechamente relacionada con la cultura corporativa de Huawei de poner todos los huevos en una sola canasta.

6. Cómo resolver los problemas de la cultura corporativa

1. Huawei debería centrarse en la orientación a las personas. Los empleados son el recurso más importante de una empresa y las empresas deben centrarse en formar y motivar a los empleados.

2. Establecer un entorno corporativo abierto y libre. Prestando atención a la individualidad y autonomía de los empleados, los empleados pueden hablar libremente y expresar activamente sus sugerencias y opiniones sobre la empresa, logrando una comunicación sin barreras dentro de la empresa y facilitando que la empresa corrija rápidamente sus propias deficiencias.

3. La cultura corporativa debe ser flexible y ajustarse adecuadamente a medida que cambian el entorno y las condiciones. En otras palabras, aunque la cultura es algo profundamente arraigado, no debe considerarse inmutable y rígida. La cultura debe tener estabilidad propia y cierto grado de flexibilidad para adaptarse al entorno y lograr "avanzar con los tiempos". La cultura corporativa de Huawei estipula claramente "No usar zapatos rojos", pero la sociedad moderna está cambiando rápidamente y las oportunidades son fugaces. Sólo las personas con visión de futuro y pensamiento amplio pueden aprovechar las oportunidades de manera oportuna y lograr el éxito. La idea de centrarse simplemente en su propio pequeño mundo es obviamente limitante.

Lo anterior es la cultura corporativa de una empresa agrícola que le he proporcionado. ¡Espero que le guste!

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