Detalles del historial de competencia entre AMD e Intel
1. Nacimiento: Originario de la misma raíz
En 1957, ocho jóvenes académicos del Laboratorio de Semiconductores Shockley en Estados Unidos no soportaban la aparición del Premio Nobel de Física. W. Shockley, el estilo dictatorial de gestión escolar de Shockley, liderado por un hombre llamado Noyce para renunciar colectivamente, conocido en la historia como la "Banda de los Ocho Rebeldes". Con financiación del famoso capitalista de riesgo Arthur Locke y Fairchild Camera Instruments, ocho personas fundaron Fairchild Semiconductor. "Los hermanos que trabajan juntos pueden romper el oro". Con los esfuerzos concertados de ocho personas, Fairchild Semiconductor se desarrolló rápidamente y pronto marcó el comienzo de su edad de oro. En 1967, la facturación de la empresa se acercaba a los 200 millones de dólares, una cifra astronómica en aquel momento. Según la memoria del Dr. Yu Youcheng (ahora vicepresidente chino de Intel), que ingresó a la empresa ese año: "Entrar en Fairchild equivale a cruzar las puertas de la industria de semiconductores de Silicon Valley. Sin embargo, fue durante este período". que Fairchild La empresa también comenzó a generar crisis. El principal accionista de Fairchild (Fairchild Photographic Equipment Company) continúa transfiriendo ganancias a la costa este para apoyar el desarrollo del negocio de equipos fotográficos. Al ver esto, pero sin poder hacer nada al respecto, la "Banda Rebelde de los Ocho" se fue uno tras otro enojado, y también se perdió una gran cantidad de talentos de la empresa. Fairchild estaba en declive. Pero como dijo Steve Jobs de Apple: "Fairchild Semiconductor es como un diente de león maduro. Cuando lo soplas, las semillas del espíritu empresarial volarán por todas partes con el viento". Estas semillas dieron origen a muchas empresas conocidas, incluidas Intel y. AMD.
Noyce y Moore fueron las últimas de las ocho personas que abandonaron Fairchild. En 1968, tomaron Grove y fundaron NM Electronics con financiación del capitalista de riesgo Locke (NM Electronics), poco después de gastar 15.000 dólares para comprarla. Nombre comercial de Intel, la empresa cambió inmediatamente de nombre y se estableció la gran empresa Intel. En comparación con Intel, el nacimiento de AMD fue mucho más accidentado. Jerry Sanders, el fundador de AMD, trabajó para Motorola en sus primeros años y fue una estrella de ventas. Más tarde, Noyce lo descubrió en Fairchild Semiconductor y lo reclutó para convertirse en gerente general de ventas de Fairchild Semiconductor. Noyce y Sanders tienen una buena relación personal. Es lógico que Noyce se lleve a Sanders con él cuando se vaya para iniciar un negocio, pero se dice que debido a la oposición de Moore, tuvo que darse por vencido. Poco después de que Noyce se fuera, Fairchild Semiconductor se reorganizó internamente y Sanders fue despedido. Con siete antiguos empleados y confianza en el brillante futuro de la industria de los semiconductores, Sanders comenzó su viaje empresarial. Sin embargo, debido a que no tenía la reputación técnica de Noyce y otros, y no tenía una gran solidez financiera, fue difícil iniciar un negocio. Incluso el capital registrado apenas se reunió y AMD casi muere. Más tarde, fue Noyce quien utilizó su crédito personal para garantizar el plan de negocios de AMD, ¡lo que resolvió la necesidad urgente de Sanders y otros! No podemos saber ahora si Noyce quería ayudar a Sanders por culpa o por otras razones, pero la historia es una gran coincidencia. El "padre de los circuitos integrados" no solo inventó la tecnología de circuitos integrados, sino que también creó dos creaciones intencionalmente o no. líder. En este sentido, ¡no es exagerado decir que Intel y AMD tienen las mismas raíces!
El 1 de mayo de 1969 se constituyó oficialmente AMD. Sanders, un laico que fue abandonado y despedido y no sabía mucho sobre tecnología de semiconductores, confió en su fe tenaz o espíritu paranoico para comenzar el primer año de AMD y también sentó las bases para Intel. Mirando hacia atrás en este período de la historia, algunas personas no pueden evitar preguntarse: si Moore hubiera aceptado que Sanders se uniera a Intel, si Noyce no hubiera brindado garantías para AMD y si Sanders hubiera sido menos "paranoico", ¿cómo sería Intel? ¿hoy? Pero la historia no permite suposiciones. AMD ha estado destinada a tener un "destino" con Intel desde su nacimiento, y lo que les espera son muchos años de idas y venidas y rencores.
2. Puesta en marcha: Gestión de dislocaciones
¡El desarrollo inicial de Intel fue sobre ruedas!
1. En 1969, se lanzó con éxito el primer producto de la empresa, un chip de memoria de acceso aleatorio estático (SRAM) bipolar, y pronto se abrió el mercado a pequeña escala, con un fuerte aumento de las ventas.
2. En 1970, se lanzó la primera memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) del mundo, la memoria 1103.
3 En 1971, la empresa cotizó con éxito en NASDAQ. Recaudó 6,8 millones de yuanes a un precio de 25 yuanes por acción; ese mismo año anunció el nacimiento del primer microprocesador 4004. En 1972, Intel había obtenido un beneficio de 23,4 millones de dólares. dólares y se convirtió en la tecnología de semiconductores líder en el mundo. ¡Uno de los fabricantes! Durante este período, los productos de Intel se centraban principalmente en la memoria, especialmente la DRAM, que contribuía hasta el 90% de sus beneficios. Intel era una auténtica empresa de memorias en ese momento.
Cuando se fundó AMD, Sanders tenía muy claro su posicionamiento: esforzarse por convertirse en la segunda fuente de diversos productos con productos de alta calidad y bajo precio.
Como segundo proveedor, lo que se requiere no es liderazgo tecnológico y capacidades de innovación, sino capacidades de aprendizaje, imitación y producción y fabricación. Obviamente, esto coincidía con las propias condiciones de AMD en ese momento. Para establecer su imagen, AMD ha realizado una garantía de calidad sin precedentes en la industria. Todos los productos se producen y prueban de acuerdo con los estrictos estándares MIL-STD-883. La garantía se aplica a todos los clientes y no cobra ninguna tarifa adicional. AMD anunció "mejor rendimiento de parámetros", se hizo un nombre y rápidamente estableció una posición firme. En 1972, un año después de que Intel saliera a bolsa, AMD salió a bolsa y recaudó con éxito más de 5 millones de dólares. En 1974, las ventas de AMD alcanzaron los 26,5 millones de dólares y se estableció básicamente su posición en el mercado como segundo proveedor de semiconductores de alta calidad.
En términos de posicionamiento estratégico, las dos empresas eran básicamente complementarias en ese momento:
Los productos de Intel se centraban en la memoria y estaban orientados al desarrollo tecnológico, lo que la convertía en una tecnología típica. líder e innovador; AMD está orientado al mercado, sus productos están relativamente dispersos y es un típico seguidor e imitador de la tecnología. Hay poco conflicto entre los dos. El único conflicto se centra principalmente en si la imitación de AMD infringe los derechos de propiedad intelectual de Intel. En 1975, Intel demandó a AMD por infringir su tecnología patentada de memoria programable borrable (EPROM). Más tarde, gracias a la mediación de Sanders, se evitó el peligro en lugar de profundizar o suprimir a AMD, Intel lo adoptó como su segundo sistema de proveedor y estableció una asociación estratégica. También se puede ver desde este punto que las dos empresas no estaban en el mismo nivel de competencia en ese momento. Intel no consideraba a AMD como un competidor, sino como un peón en su propio diseño estratégico. Una tomó la iniciativa y la otra apoyó. En la década de 1970, cuando la demanda de semiconductores crecía rápidamente, las dos empresas se divirtieron y lograron resultados impresionantes.
Pero los buenos tiempos no duraron mucho. A finales de los años 1970 y principios de los 1980, con el surgimiento de un gran número de empresas de semiconductores como Japón y Corea del Sur, la competencia en el mercado de la memoria se volvió cada vez más feroz. La participación de mercado de la memoria de Intel siguió disminuyendo y la transformación estratégica se convirtió en un tema que Intel no puede evitar.
3. Crecimiento: INTEL “ONSIDE”
Entiendo que la palabra 'punto' para un punto de inflexión estratégico es un mal uso. No es un punto, sino un proceso largo y arduo. viaje de lucha." , recordando la transformación de finales de la década de 1970, Grove, que era el presidente de Intel en ese momento, no estuvo exento de dificultades e impotencia. Sí, definitivamente no corresponde a ninguna empresa abandonar el éxito pasado, romper con la inercia de la historia y reconstruir un nuevo negocio. ¡Fácil! Hoy en día, muchos estudios de caso sobre el crecimiento de Intel básicamente restan importancia a la transformación de Intel, y la mayoría de las conclusiones elogian a la alta dirección de Intel por su visión estratégica y por cómo se adaptaron proactivamente a los cambios e incluso los crearon.
Pero no saben que cuando la DRAM estaba disminuyendo, Gordon Moore, el inventor de la gran "Ley de Moore", todavía gritaba: "Intel es una empresa de memoria y nunca lo seremos". vender microprocesadores”. Fue esta frase la que hizo que Federico Faggin, un destacado ingeniero que participó en el desarrollo y producción del primer microprocesador 4004 en 1971, dejara Intel y fundara Zilog, que se convirtió en la empresa más competitiva de Intel en el negocio de los microprocesadores. Los oponentes, de hecho, Noyce, Moore o Grove son grandes personas en lugar de siempre buenos dioses. Por lo tanto, su grandeza a menudo no radica en su previsión o en ser consistentemente correctos, sino en su capacidad para aprovechar las oportunidades. A principios de la década de 1980, una buena oportunidad vino del cielo y una tormenta de minicomputadoras trajo la esperanza de un renacimiento para Intel.
¡La minicomputadora se originó en Altair) 8800. Desde entonces, la tendencia a la miniaturización y socialización de las computadoras ha sido constante. Fuera de control, muchas empresas han participado en la competencia de I + D. Primero, también se unieron un gran número de empresas de nueva creación como MITS, People's Computer Company y Apple, y luego incluso aquellas que originalmente desdeñaban las PC. En 1981, como participante tardío en el mercado de las PC, para lanzar productos rápidamente y restablecer su imagen como líder tecnológico, IBM utilizó una arquitectura abierta por primera vez e introdujo los dos núcleos de los componentes de la PC: Los sistemas operativos y los microprocesadores adoptan una estrategia de subcontratación. La historia de Microsoft es bien conocida, pero ¿cómo obtuvo Intel esta orden de vida o muerte, además de Intel, los fabricantes de microprocesadores disponibles para IBM en ese momento incluían al menos: Motorola, Zilog, National Semiconductor, Fairchild Semiconductor y AMD Aunque Intel tiene una ligera ventaja en términos de solidez técnica, todavía no es fácil obtener el apoyo absoluto de IBM porque IBM, que ha experimentado muchas batallas, sabe que si se utilizan microprocesadores. Si se entrega completamente a un proveedor, es probable que sea difícil de controlar. Por lo tanto, IBM exige encarecidamente a sus proveedores de microprocesadores que otorguen licencias de tecnología al segundo proveedor. "Yo lo abro, tú lo abres". La historia tiene raíces históricas profundas, años de relaciones de cooperación, brechas técnicas apropiadas y, lo que es más importante, la tentación del océano azul en el mercado de microprocesadores hizo que Intel y AMD se llevaran bien muy rápidamente.
Intel abrió su tecnología y autorizó plenamente a AMD a producir procesadores de la serie x86, mientras que AMD renunció a sus propios productos competitivos y se convirtió en el proveedor de respaldo de Intel. Las dos partes trabajaron juntas y finalmente obtuvieron un pedido de IBM, ¡cerrando el camino de desarrollo de la tecnología de computadoras personales a partir de ese momento! Como AMD enfatizó repetidamente en su demanda contra Intel muchos años después, "el apoyo de AMD transformó instantáneamente a Intel de un miembro del coro de una compañía de semiconductores a una estrella personal".
Como todos sabemos, como segundo proveedor, no hay necesidad de fama y sólo ganancias reales. Por lo tanto, lo que AMD todavía se lamenta no es el hecho de que Intel se haya convertido en una estrella, sino el posterior ". traición." En 1985, en una reunión de alto nivel de Intel, se aclaró por primera vez que el negocio principal de la empresa sería el negocio de microprocesadores en el futuro, y sus objetivos estratégicos eran:
(1) Mantener el liderazgo de la arquitectura de la empresa en el mercado de microprocesadores;
(2) convertirse en el proveedor exclusivo de microprocesadores 386 y de nueva generación basados en la arquitectura de la empresa;
(3) convertirse en un fabricante de clase mundial.
Como guía, por un lado, Intel aceleró la terminación de las autorizaciones de tecnología a los fabricantes asociados originales para mejorar la singularidad de la tecnología del procesador, por otro lado, para mejorar la comunicación directa y con la PC; Consumidores Para mejorar su poder de negociación con IBM y otros fabricantes OEM, Intel rompió la convención de hacer publicidad únicamente a los fabricantes OEM de computadoras y anunció a los consumidores comunes por primera vez. El “rojo Un clásico de la historia.
En 1987, la mala suerte le cayó a AMD. Intel puso fin prematuramente al acuerdo de intercambio de tecnología (licencias cruzadas) firmado con AMD hace cinco años y dejó de licenciar 386 tecnologías a AMD. AMD fue tomada por sorpresa y sólo pudo utilizar armas legales para defender sus intereses legítimos. Después de cinco años de litigio, el tribunal dictaminó en 1992 que AMD podría recibir:
a) Diez millones de dólares estadounidenses en compensación más pre. -intereses del fallo,
b) y una licencia perpetua, no exclusiva y libre de regalías para cualquier propiedad intelectual en el microprocesador 386, incluido el conjunto de instrucciones x86.
Sin embargo, Intel tomó diversas medidas para retrasar la ejecución de la sentencia hasta dos años después. La demanda fue ganada, pero AMD se perdió para siempre el período dorado del desarrollo del mercado de PC y la tecnología de procesadores también se estancó. En los últimos siete años, Intel aprovechó la tendencia de las PC y lanzó productos como 386 (1985), 486. (1989) y el procesador Pentium (1993); en términos de marketing, el movimiento Intel Inside lanzado en 1993 está en pleno apogeo. Los consumidores "no están comprando una computadora Compaq, sino una computadora Intel de Compaq". ¡Intel está en su apogeo y rivaliza con Microsoft como actor dominante en la cadena de la industria de las PC!
En los próximos años, Intel se adherirá a las siguientes ideas de negocio bajo la guía de la "Ley de Moore":
En primer lugar, basándose en las ventajas tecnológicas, será el primero en lanzar nuevos productos y promover la mejora de la cadena industrial;
En segundo lugar, adoptar una estrategia de fijación de precios de alto precio para nuevos productos para obtener ganancias excesivas;
Luego, cuando los competidores imiten y lanzar productos similares, Intel utilizará la curva de aprendizaje para aprovechar la ventaja de costos y reducir los precios de manera proactiva para reprimir a los competidores;
Finalmente, antes de que los competidores puedan recuperar el aliento, lanzan productos más nuevos y comienzan una ¡Nueva ronda de competencia!
Estos pasos están entrelazados y forman el círculo lógico estratégico de Intel. Intel es como una máquina precisa que impulsa este círculo para que gire rápidamente una y otra vez, ¡como la rueda de un carro! La rueda aplastó uno tras otro a rivales como Cyrix, Transmeta, IDT e incluso IBM. Aunque AMD sobrevivió, ¡también quedó marcada y no pudo sacudir el árbol! INTEL no sólo está dentro sino “onside”, su posición competitiva es alta, ¿qué me puede hacer AMD?
4. Confrontación: ¿Quién ganará?
Como dice el refrán: "¡No hay casa grande con techo de tejas que no tenga goteras en treinta años"! A finales de la década de 1990, Intel invirtió cientos de millones en la investigación y el desarrollo de un procesador de 64 bits, que abandonó el sistema X86 original, si una vez fuera aceptado por el mercado, muchos fabricantes de procesadores, incluido AMD, sufrirían un golpe fatal. Quizás Intel sobreestimó su posición dominante en la cadena industrial y se olvidó de coordinar posibles conflictos de intereses con fabricantes complementarios (como Microsoft. El procesador Itanium adoptó una estrategia incompatible con versiones anteriores, que finalmente condujo al desarrollo de un producto llamado Antum). El producto de Itanium se lanzó en 2001 y fracasó debido a la falta de aplicaciones de soporte.
Aprovechando esta oportunidad, AMD lanzó el primer chip de 64 bits de la industria compatible con los primeros productos x86 en abril de 2003 con gran fanfarria: el microprocesador Opteron para servidores. Unos meses más tarde, el Athlon64, un 64 bits. Se lanzó un microprocesador compatible con productos anteriores para computadoras de escritorio y móviles.
En la historia de la competencia de más de 30 años, AMD rompió la imagen de seguidor e imitador de la tecnología por primera vez y demostró su fortaleza técnica con procesadores de 64 bits. Bajo el liderazgo del nuevo presidente de AMD, Héctor Ruiz, quien cree firmemente en la filosofía de Patton de que "el ataque es la mejor defensa", ¡ha comenzado un contraataque integral!
En términos de desarrollo de productos, AMD ha aumentado la inversión en I+D y la ha utilizado para impulsar la velocidad de los lanzamientos de nuevos productos. La inversión en I+D de AMD en 2005 superó los beneficios de la empresa en 2000.
Después del procesador de 64 bits, en 2005 se lanzó un procesador líder en la industria basado en tecnología de doble núcleo. Aunque estaba detrás de Intel, su nivel técnico era ligeramente mejor, pero aun así le dio a AMD la reputación del mercado. y compartir (Pero más tarde, las CPU de doble núcleo de Intel representadas por Yonah adoptaron la tecnología de caché L2 compartida Smart Cache, que era significativamente mejor que la tecnología de caché L2 de AMD).
En términos de expansión de socios, AMD no solo ha; Atrajo a un gran número de antiguos socios OEM "leales" de Intel, como Lenovo, HP y Dell, a través de buenos servicios, una rápida respuesta del mercado y estrategias de marketing flexibles, pero también abrió canales de red y mediante la adquisición. de AVI, ha logrado una fuerte alianza y ha mejorado su capacidad de control de productos complementarios;
AMD no ha escatimado esfuerzos en promocionar su imagen corporativa. Independientemente de si se encarga de la promoción de productos o de las relaciones públicas de la empresa, parece ser proactiva y estratégica. En 2005, demandó a Intel por comportamiento monopolista de manera destacada, convirtiéndose en un innovador de la industria que sufrió el poder de los monopolios. para ganar reconocimiento y apoyo social.
¡En 2006, el gran debate entre el verdadero y el falso doble núcleo dio a la sociedad una comprensión clara de la fortaleza técnica de AMD!
Después de una serie de combinaciones, AMD conquistó la ciudad y ganó mucho. En 2004, la cuota de mercado de procesadores de escritorio superó el 50%, que fue superior a la de Intel. el mercado de servidores de alta gama. Aunque Intel también se ha defendido, el efecto no parece ser obvio. La participación total en el mercado de procesadores ha caído por debajo del 80%. ¡No es de extrañar que alguien haya escrito un artículo lamentando que el antiguo imperio de Intel haya comenzado a declinar de la prosperidad, de la grandeza a la mediocridad! ¿Es este el destino de Intel?
En mayo de 2005, Paul Otellini asumió el cargo de CEO, mientras que su predecesor, Barrett, siguió la práctica de Intel y se retiró de detrás de escena para convertirse en el cuarto presidente. Pero la diferencia con el pasado es que Otellini es el único director ejecutivo en la historia de la empresa que no tiene formación en ingeniería, pero se dedica a marketing y finanzas desde hace mucho tiempo. El cambio de estilo del máximo líder es una señal importante para el ajuste del estilo estratégico de la empresa. Poco después de asumir el cargo, Otellini señaló en múltiples ocasiones que durante los últimos 30 años, Intel ha producido chips discretos al comienzo del diseño, no consideró la integración de estos componentes, por lo que, naturalmente, estos componentes no se pueden integrar. El enfoque de marketing se utiliza para lanzarse al mercado. En el pasado, los esfuerzos de Intel se han centrado en el rendimiento del chip en sí, pero en el futuro, las actividades de diseño deben centrarse en la plataforma. A principios de 2006, Intel anunció repentinamente que llevaría a cabo una extensa reorganización corporativa y establecería cinco nuevos departamentos: División Móvil, División de Empresa Digital, División de Hogar Digital, División de Salud Digital y División de Productos de Canal. Posteriormente, se cambió la marca y el antiguo eslogan Intel Inside, que se había utilizado desde 1993, fue reemplazado por Leap Ahead. ¡El diseño estratégico de la plataforma de Otellini surgió silenciosamente!
Según Moore, ningún producto puede escapar al destino de la "comodidad", es decir, a medida que la tecnología y la tecnología maduran, los productos de varios fabricantes se vuelven cada vez más homogéneos y los precios de los productos inevitablemente aumentarán. cae una y otra vez, los fabricantes sufrirán una dilución de beneficios o incluso irán a la quiebra. La DRAM de entonces era un ejemplo, al igual que los microprocesadores actuales. De hecho, con el paso de los años, los fabricantes de procesadores han pasado de la constante competencia y mejora en la frecuencia principal, a la batalla entre arquitecturas de 32 y 64 bits, a la reciente competencia entre procesadores de doble núcleo y multinúcleo durante este periodo. , los fabricantes generalmente se centran en los productos más que en la creación de valor. Este método de competencia puede ser más eficaz para los productos inmaduros, porque los consumidores estarán dispuestos a pagar una prima por los buenos productos, sin embargo, una vez que el producto sea demasiado bueno y generalmente supere. demanda de los consumidores, y hay superávit de rendimiento (Superávit de rendimiento), la guerra de precios estará a punto de estallar! Las ganancias originalmente abundantes fluirán a otras partes de la cadena de valor, incluso si parece tener grandes ventas.
a) La historia de las PC de IBM en aquel entonces era así. Aunque las ventas de PC de IBM eran las número uno en el mundo, las enormes ganancias fueron para Microsoft e Intel.
b) Lo mismo; Lo mismo ocurre con las DRAM, aunque las empresas japonesas y coreanas han ocupado el mercado de la memoria con apoyo estatal, abundantes ganancias han ido a parar al proveedor de equipos DRAM, Applied Materials.
Una empresa que comercializa sus productos es como una canasta de bambú, que nunca puede contener el "agua" de las ganancias.
La industria de los procesadores ya se enfrenta a tales desafíos. Intel está tomando precauciones y espera utilizar el concepto de "plataforma" para integrar CPU, placa base, chipset, tarjeta de red y otros componentes o tecnologías para lograr la mejor experiencia de transformación de aplicaciones para el consumidor. fabricante de productos de hardware al borde de la mercantilización a un "proveedor de servicios integrados". Este proceso de transformación puede evitar que la canasta con fugas vuelva a filtrarse, lo que permitirá a Intel mantener su posición como hegemónica de la cadena de valor en el futuro. ¡Esto es similar a la estrategia de transformación de IBM en aquel entonces! No existe una estrategia correcta o incorrecta, y si se puede ejecutar sin problemas es otra cuestión, pero personalmente, esta estrategia debe estar en línea con la tendencia general del desarrollo de la industria y las propias condiciones de Intel como líder de la industria. En términos de diseño estratégico, Intel está al menos un paso por delante de AMD, que todavía busca productos "más rápidos, superiores y más potentes".
En el enfrentamiento con AMD, por el momento, aunque AMD parece ser ligeramente mejor que Intel en tecnología en los últimos dos años, desde una perspectiva de psicología humana, en un juego de fuerza, siempre nos gusta Ver a los débiles conducirá inevitablemente a exagerar las ventajas locales y la victoria temporal de los débiles. Sin embargo, el juego es siempre un juego para los fuertes y los resultados no se verán afectados por los deseos subjetivos de los débiles. los espectadores.
a) El plan de seguro británico para cibercafés,
b) El plan "Common Building Block" para el mercado de portátiles
c) y Targeting the launch de la plataforma Intel Viiv para el mercado de entretenimiento en el hogar,
d) Intel ha lanzado una serie de estrategias de plataforma a lo largo de la cadena industrial, vertical y horizontalmente.
Hay razones para creer que después de la plataforma (Platformización), Intel, junto con sus ventajas de capacidad de producción y capacidades de operación de mercado que son buenas para crear un mercado masivo, permitirá a AMD experimentar lentamente la cuidadosa preparación de Intel para "Fiesta complicada".
Si miramos hacia atrás en la historia de Intel, encontraremos que durante el primer proceso de transformación de Intel, la formación y ejecución de su estrategia no fueron como se enseñan en los libros de texto actuales, que dependían enteramente de la visión de la alta dirección y La planificación cuidadosa, por el contrario, se origina en las bases y se forma espontáneamente en la interacción y estimulación constantes entre las bases y las altas esferas. empleados (especialmente aquellos en negocios no esenciales). Luchar por lograrlo también requiere una mente abierta y una reflexión racional por parte de la alta dirección. Aunque Feigin se fue, hizo que Moore y Grove comprendieran el brillante futuro del negocio de los procesadores, lo que contribuyó indirectamente a la primera transformación exitosa de Intel. Pasar por tales dificultades le ha dado a Intel una mayor conciencia de la crisis y una cultura de tolerancia. Cuando el negocio de procesadores de la empresa estaba en su apogeo en la década de 1990, Barrett, el tercer líder de la empresa, advirtió que "el negocio de procesadores ya no será el motor del crecimiento de la empresa como lo fue en el pasado" y comparó el negocio de procesadores con la creosota. Bush. ) - una planta del desierto que libera sustancias tóxicas en el suelo e inhibe el crecimiento de las plantas circundantes. Señala claramente que el desarrollo del negocio de procesamiento inhibe la innovación y el desarrollo de otros negocios y proporciona una plataforma para promover activamente el mismo. exploración y crecimiento de nuevos negocios El establecimiento del Departamento de Computación en Red y el Departamento de Nuevos Negocios en 1999 es el mejor ejemplo de esto. Por lo tanto, no es exagerado decir que ya a finales de la década de 1990, Intel ya estaba pensando y practicando la transformación secundaria y el espíritu empresarial.
Algunas personas dicen que Barrett es muy diferente de sus dos predecesores. Es un defensor moderado y un firme ejecutor de la estrategia pasada. De hecho, este no es el caso. Durante la era Barrett, Intel completó su transformación de una empresa de fabricación de procesadores únicos a una empresa diversificada que incluye redes, comunicaciones, imágenes digitales y otros negocios. Si se estudia detenidamente la estrategia de plataforma del nuevo presidente Otellini, ¡no le resultará difícil darse cuenta de la profunda influencia de Barrett! Es muy probable que dentro de cinco años descubra que, así como Intel se deshizo de la memoria y se convirtió en un experto en microprocesadores, Intel en ese momento también había abandonado los microprocesadores y se había convertido en el actor dominante en otro campo. En mi opinión, el valor de Barrett radica en la exploración y reposicionamiento de la estrategia de Intel. Puede que Barrett no haya propuesto directamente una dirección clara, pero se atrevió a admitir su ignorancia sobre la dirección de una empresa en la cima de la industria y proporcionó a Intel un entorno de exploración abierto y experiencia acumulada en el futuro (por ejemplo, Barrett fue en el cargo El lanzamiento exitoso del plan Xunchi durante este período sentó una buena base de experiencia para la estrategia de plataforma de Otellini). La racionalidad humana más elevada es tener una comprensión clara de la propia ignorancia, en lugar de ser arrogante. Creo que tener este tipo de gen inherente es la manifestación fundamental de la madurez de una empresa, ¡y también es un factor importante en la construcción de un negocio duradero! Desde este punto de vista, AMD e Intel aún no están al mismo nivel.
La ventaja de AMD radica en su rápida respuesta y su habilidad para aprovechar las oportunidades de los cazas, pero su mayor problema radica en su falta de pensamiento y planificación sistemáticos para el futuro. Después de un período de feroces combates, el mayor problema que encontró AMD fue ¿qué hacer a continuación? En 2006, AMD anunció la adquisición de AVI y el eslogan de estrategia de plataforma se difundió por todas partes, pero sonó como una réplica de la estrategia de Intel.
No es de extrañar que algunos periodistas preguntaran: ¿AMD está intentando copiar otro Intel? Ruiz respondió: "No, Intel es Apple y nosotros somos Orange". La respuesta es inteligente, pero la realidad es: tienes procesadores de servidor de alta gama, yo también tengo el poder de desarrollar chipsets gráficos por ti mismo; También tengo que consumirlos. Una gran inversión en adquisiciones e integraciones; usted promueve una estrategia de plataforma, y yo también tengo una estrategia de plataforma, usted baja los precios, y AMD ha pasado de ser una empresa que sigue productos a una empresa que sigue. sigue la estrategia! AMD afirma tener el "cerebro" del PC más rápido del mundo, pero parece carecer del "cerebro" de la gestión empresarial. (AMD vs. Intel) Dos empresas cuya capitalización de mercado difiere casi cuatrocientas veces, y cuyos ingresos por ventas y reservas de efectivo difieren casi diez veces, adoptan exactamente las mismas estrategias para enfrentarse entre sí. están ganando?
5. Algunas reflexiones: arbustos de ácido carbólico que no se dedican a la industria
No hace mucho, hubo una historia en el mercado minorista chino donde finalmente se fusionaron dos competidores de largo plazo. Después de familiarizarse con el mercado de capitales, las fusiones y adquisiciones se han convertido en una herramienta popular para que las empresas chinas eliminen competidores en la misma industria. El orgulloso presidente de Gome, Huang Guangyu, anunció al mundo que el próximo objetivo de adquisición será Suning, el segundo gigante minorista de electrodomésticos de China. Xiang Wenbo, vicepresidente alternativo de Sany Heavy Industry, también envió una propuesta de adquisición a XCMG a través del Blog. Cuando escribí este artículo, estaba pensando que con el desarrollo del mercado de capitales de EE. UU., si Intel quisiera utilizar adquisiciones y fusiones. Para eliminar AMD, aunque habría obstáculos, no se puede decir que no haya oportunidades en la competencia de treinta años, pero rara vez se informan historias en esta área. ¿Se debe a las restricciones de las leyes antimonopolio? ¿Será porque los métodos antifusiones de los oponentes están igualmente desarrollados? Tal vez, ¡pero tal vez esto también sea una especie de gran sabiduría empresarial! El presidente de Intel, Barrett, dijo que dentro de la empresa, los negocios pilares actuales son como arbustos de ácido carbólico, que sofocarán la innovación empresarial, ¡y debemos estar atentos! Entonces, en la industria, si una empresa tiene un monopolio y mata a todos sus competidores, en realidad también mata su propio poder de innovación y mantiene una buena atmósfera de competencia industrial. Si el arbusto del ácido carbólico no se convierte en una industria, puede ser el árbol de hoja perenne. La base de la empresa es otro factor importante.