4 estrategias típicas de calidad
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Las estrategias de calidad varían de una empresa a otra porque la naturaleza y el entorno de uso son diferentes. Una vez más, tomamos como ejemplo la industria manufacturera y proponemos cuatro estrategias típicas: calidad incorporada, detección temprana y resolución temprana, estandarización y capacidades organizativas. Cada uno de estos cuatro elementos tiene su propia función e importancia. Podemos usar la estructura simple de la casa en la Figura 4 en la página siguiente para representarlo, porque la casa es demasiado importante para la mayoría de las personas.
El tejado de la casa simboliza el objetivo final de la estrategia de calidad: conseguir la satisfacción integral del cliente. Integral se refiere desde la consulta preventa del cliente, pasando por el proceso de compra y la experiencia de uso en ventas, hasta los servicios de mantenimiento posventa. Durante este período, la satisfacción con los productos y servicios está cubierta por la estrategia de calidad.
Los dos pilares que sostienen el techo: la calidad integrada y la detección y resolución tempranas son los dos principales guardianes de la satisfacción del cliente. Sin ellos, el techo se estaría desmoronando.
Sin embargo, la estabilidad, la fuerza y la resistencia a desastres y terremotos de toda la casa dependen de los dos pilares de la estandarización y las capacidades organizativas. Las piedras angulares son las que más fácilmente se pasan por alto, pero son facilitadores importantes que reflejan la satisfacción del cliente.
Calidad integrada
La traducción original de "integrado" significa "integrado, integrado". Lo traduje a integrado porque creo que es más adecuado. para el sistema de calidad adecuado. La calidad incorporada es la más difícil de todas las estrategias y el objetivo final del desafío de la calidad. Si algún día se puede hacer, las empresas ya no necesitarán departamentos de calidad y todos los ingenieros de calidad serán despedidos. Desde la perspectiva actual, éste sigue siendo un objetivo a muy largo plazo; aunque está lejos de alcanzarse, su importancia excede otras estrategias. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no pueden verlo.
Por ejemplo, si un conector de cable simple se instala al revés, no se descubrirá hasta la prueba actual. Si el conector tiene una forma asimétrica para que no se pueda insertar cuando se instala al revés, se pueden evitar errores. Este tipo de dispositivo infalible se utiliza ahora habitualmente en el diseño de conjuntos y entra en la categoría de control de calidad integrado.
La calidad incorporada es en realidad una política de tres-no dentro de un alcance específico: no aceptar defectos, no diseñar ni fabricar defectos y no filtrar defectos. Este rango específico puede ser grande o pequeño, cuenta para una sola persona, también se aplica a un grupo de personas o a una fábrica. Tomando a un trabajador como ejemplo, la calidad incorporada significa que tiene la capacidad de no producir productos defectuosos, o que cuando accidentalmente produce un producto defectuoso, puede detectarlo a tiempo y evitar que fluya a la siguiente estación de trabajo. En el modelo actual de producción en línea de montaje, es muy difícil lograr una calidad integrada en cada estación, por lo que se implementan numerosas inspecciones aguas abajo para contener estos productos defectuosos.
Sin embargo, desde la perspectiva de toda la fábrica, si estos productos defectuosos pueden detenerse y no fluir hacia el usuario final, se puede considerar que la fábrica en su conjunto logra una calidad incorporada. Sin embargo, hasta ahora no he visto un sistema de calidad integrado verdaderamente sostenible y eficaz desde los individuos hasta las fábricas. Pero incluso si éste es un objetivo difícil de alcanzar, no debemos rendirnos. Detección temprana, resolución temprana
El pensamiento básico de la gestión de calidad es el control ascendente, que es "detección temprana, resolución temprana". Esta frase es simple y fácil de entender, pero no es tan fácil establecer un mecanismo eficaz de "detección temprana y resolución temprana". Tomemos como ejemplo la producción. La inspección aleatoria de los materiales entrantes no puede garantizar que las materias primas en la línea de producción estén 100% libres de productos defectuosos; durante mucho tiempo; y los instrumentos de prueba también tendrán problemas de calibración o medición cuando estén en su lugar, también existe la posibilidad de errores de juicio durante la inspección de calidad. Todos estos producirán productos defectuosos o liberarán productos defectuosos. Si desea evitar la fuga de productos defectuosos, debe configurar muchas advertencias de riesgo, dispositivos o técnicas de identificación de principio a fin, para "detectar y resolver tempranamente".
Pero no todos los productos defectuosos son fáciles de identificar a tiempo. Por ejemplo, en la carrocería de un automóvil hay más de 3.000 puntos de soldadura, una décima parte de los cuales están relacionados con la seguridad. Si la resistencia de los puntos de soldadura no es suficiente, estos puntos de soldadura se romperán cuando se produzca una colisión, lo que puede causar deformación o rotura de estructuras importantes de la carrocería del automóvil y lesiones a los pasajeros.
Sin embargo, la resistencia de las uniones de soldadura depende de muchos parámetros durante la soldadura, y la calidad de las uniones de soldadura después de la soldadura es difícil de distinguir a simple vista. Sin embargo, no podemos abrir las uniones de soldadura una por una para inspeccionar la superficie de soldadura, por lo que la "detección temprana y resolución temprana" de este importante peligro oculto se ha convertido en un problema para la fábrica de soldadura de carrocerías, y hasta el día de hoy no pueden encontrar una solución. manera de garantizar que las uniones de soldadura estén 100% dentro del estándar de resistencia.
Déjame ponerte otro ejemplo de vino tinto. Las bodegas europeas deben tener hermosas y fragantes rosas en flor, pero el propósito no es decorar la mansión, sino que está relacionado con la supervivencia de las uvas. Debido al clima húmedo, las uvas son susceptibles al mildiú y a las enfermedades de los insectos, especialmente un pequeño insecto llamado filoxera. La filoxera, un pariente de los pulgones, es una plaga que causa enfermedades en las vides. La plaga de la uva que provocó casi destruyó la industria vitivinícola francesa en el siglo XIX.
Una vez descubierto este tipo de pulgón en las ramas de la uva, ya es demasiado tarde para rescatarlo. Al ver que un año de duro trabajo ha sido aniquilado, el propietario del viñedo sigue sin poder encontrar una solución. . Después de décadas de arduo trabajo, los monjes del monasterio finalmente descubrieron que estos pulgones parecían preferir las rosas. Si planta rosas junto a vides, puede atraer pulgones y detectarlos con anticipación, ganando así un tiempo precioso para salvar las uvas. Las rosas se han convertido en el pasado en el mecanismo de alerta temprana de "detección temprana y resolución temprana" para proteger las uvas. ¡Este es un método que requirió medio siglo de arduo trabajo! Estandarización
La llamada estandarización generalmente se refiere al establecimiento de estándares y regulaciones unificadas sobre la calidad, cantidad, tiempo, procedimientos, etc. de los métodos operativos para operar sin problemas y mejorar la eficiencia. Cuanto mejor se implemente la estandarización, menos dependiente será de las habilidades de los empleados, más rápido los nuevos empleados podrán volverse competentes, menos propensa a errores será la gestión del cambio y la empresa y el departamento tendrán tiempo para impulsar la mejora continua. Los procesos de trabajo mejorados se estandarizan inmediatamente, creando un círculo virtuoso entre mejora continua y estandarización. Toyota tiene un dicho famoso: "Cuanto mejor sea la estandarización, mayor será la adaptabilidad del equipo". Por ejemplo, hace que la empresa sea más flexible en los ajustes estacionales de mano de obra y más competitiva en términos de costos y eficiencia. Por tanto, la estandarización no es rígida. Desafortunadamente, muchas personas no comprenden esta verdad.
Taiichi Ohno, el padre del Sistema de Producción Toyota, dijo una vez: "Los procedimientos de trabajo estándar son un elemento importante del Sistema de Producción Toyota. Los empleados de la línea de producción deben poder escribir un documento que otros puedan entender y "Se pueden repetir los procedimientos de trabajo estándar e indicar la importancia de este procedimiento, como evitar accidentes de seguridad, productos defectuosos, errores operativos, etc. Sólo así se puede mantener una producción de alta eficiencia y alta calidad", cree que se deben mantener los estándares. prácticos y factibles, y sólo empoderando a los empleados los estándares pueden ser realmente factibles y mejorados continuamente. Otorgar propiedad estándar a los empleados significa tratar a los empleados como descubridores y solucionadores de problemas, en lugar de un grupo de herramientas que solo saben cómo ejecutar órdenes. Durante muchos años he promovido actividades del mes de la calidad a nivel empresarial en China. Una parte muy importante de esto es la declaración de calidad independiente de los empleados de primera línea y la mejora continua de sus propios procedimientos de trabajo estándar. Por diversas razones, aunque no tienen la oportunidad o la capacidad de redactar los POE por sí mismos, estas actividades fortalecen su apropiación de sus propios procedimientos de trabajo. Esto refleja el impulso de Ohno Taiichi para inspirar el sentido de propiedad de los empleados.
A lo largo de los años, rara vez he visto a los empleados de primera línea escribir SOP ellos mismos. Por lo general, después de que un ingeniero industrial o un ingeniero de fabricación los escribe, el líder o técnico de la línea de producción guía a los empleados de primera línea para que aprendan y implementarlo y luego Imprimir se cuelga encima de la estación de trabajo. Los empleados de primera línea no son dueños de este procedimiento de trabajo estándar extremadamente importante, por lo que a veces agregan sus propias interpretaciones y cambian los procedimientos operativos sin autorización durante la ejecución, lo que resulta en muchos productos defectuosos. Sin embargo, cuando los trabajadores introducidos por la fábrica son demasiado jóvenes, tienen poca educación y carecen de capacitación, no es realista hacer realidad el concepto de que los empleados escriban sus propios POE. Recuerdo que cuando visité Jaguar, una famosa fábrica de automóviles británica, me sorprendió descubrir que todos los SOP en sus líneas de producción fueron escritos por los propios operadores, lo que reflejaba las ideas de Ohno Taiichi y era muy admirable. Sin embargo, las cualificaciones de estos empleados son relativamente a largo plazo, y muchos de ellos cuentan con más de diez años.
Toyota Motor cree que para lograr la mejora continua, primero se deben estandarizar los procesos.
Si un proceso está desorganizado y cambia con frecuencia, cualquier mejora que se realice en el proceso será inútil porque no habrá comparación. La estandarización de Toyota no sólo hace que el trabajo de los trabajadores sea repetible y eficiente, sino que también se ha aplicado a los procesos laborales de los trabajadores administrativos. Podemos ver la sombra de la estandarización en cada rincón de Toyota.
La estandarización suele tener varios propósitos: primero, reducir la dependencia de las personas, porque cada persona es diferente, y cuantas más personas intervienen en el proceso, mayores son las posibilidades de error. A través de la estandarización, esta intervención se puede reducir, por lo que la calidad mejorará. Cuando aparecen productos defectuosos en la línea de producción, el primer paso es confirmar si los empleados están realizando su trabajo de acuerdo con los procedimientos operativos estándar.
En segundo lugar, la estandarización ayuda a mejorar la eficiencia de la producción, es decir, la producción por persona por unidad de tiempo. Este importante indicador de producción se calcula en función de la estación de trabajo, el proceso y el caudal diseñados. Porque la estandarización puede eliminar muchas acciones y tiempos ineficaces, minimizando el desperdicio y el tiempo de ciclo de la estación (Cycle Time).
El tercer propósito de la estandarización es descubrir a través de operaciones estándar dónde las cosas no son perfectas y todavía hay margen de mejora. La estandarización hace que sea más fácil rastrear y encontrar la causa de los problemas cuando ocurren. De lo contrario, sería difícil saber si el problema es causado por una falla humana en seguir los procedimientos operativos estándar o un problema con los estándares operativos. Dado que encontrar las razones puede acelerar el proceso y mejorar continuamente los métodos de trabajo, no solo se puede mejorar la eficiencia del trabajo, sino que también se puede estimular y cultivar el entusiasmo de los empleados por la mejora continua. Esta es la función más importante de la estandarización.
La estandarización en la estrategia de calidad no es diferente del concepto mencionado anteriormente de estandarización en la producción y la fabricación, pero solo aplica el concepto de estandarización al trabajo de calidad. Estrictamente hablando, no hay calidad sin estándares. Estandarizar el trabajo de calidad es más propicio para lograr estándares de calidad. Por ejemplo, cuando se produce en masa un componente, para lograr una alta calidad (es decir, cumplir plenamente con los requisitos de tamaño, tolerancia, apariencia, etc. del diseño), estandarizar los procedimientos operativos y los métodos de fabricación, procesamiento, ensamblaje, y probar el componente es alcanzar estándares de calidad. La única manera de hacerlo.
La promoción de la estandarización no se trata solo de redactar muchos SOP y colgarlos en la línea de producción. Su éxito o fracaso depende del respeto por la estandarización de arriba a abajo, especialmente aquellos en altos cargos. Una vez visité la planta de ensamblaje de Lexus de Toyota en Japón. Cuando su gerente general de calidad me acompañó a visitar la línea de producción donde se instalan los motores, la línea se detuvo cuando se encendió la luz roja. El gerente general de calidad se paró a mi lado sin pánico. . Vi al líder del equipo corriendo, preguntando a los trabajadores qué estaba pasando y luego manejando la excepción junto con los empleados. Después de confirmar finalmente que el problema estaba resuelto, apagó la luz roja y reanudó la operación de la línea de ensamblaje. Se dio la vuelta, cogió el teléfono e informó el procesamiento a sus superiores. De principio a fin, siguió completamente los procedimientos operativos estándar de cierre de línea.
El gerente general de calidad a mi lado observó en silencio, sin decir una palabra de principio a fin, y no interfirió con la autoridad del líder del equipo. Solo lo llamó después de que el líder del equipo colgó el teléfono y preguntó. él aproximadamente. Esto es lo que pasó. Todo el proceso transcurrió sin problemas y con naturalidad, lo que me sorprendió porque las plantas de Toyota en Estados Unidos no podían hacer esto en ese momento. Allí, cada vez que se produce un corte en la línea, un grupo de personas siempre acude al lugar para ayudar a solucionar el problema, con la esperanza de reanudar rápidamente la producción. Sin embargo, este enfoque prácticamente destruye el proceso estándar y, a menudo, destruye al líder del equipo que debería ser responsable. manejar el problema permanece inactivo cerca. Capacidades organizativas
Desde la antigüedad, independientemente del gobierno o la empresa, los diferentes entornos han determinado diferentes sistemas de gestión y organización. El entorno de la era pacífica es adecuado para un sistema basado en la antigüedad y el empleo estable, pero un entorno duramente competitivo requiere un sistema de meritocracia y movilidad humana. La estrategia de calidad que se enfatiza aquí no es el diseño institucional de la organización, sino cómo ejerce efectivamente sus capacidades de resolución de problemas en diferentes entornos competitivos.
Según mi experiencia, esta capacidad organizativa poco tiene que ver con la educación personal o la inteligencia. Porque si pones juntas a personas que son inteligentes pero que no saben cooperar, su inteligencia puede anularse entre sí, por el contrario, incluso si se trata de un grupo de personas que no son muy inteligentes, pero si pueden unirse, el resultado será el mismo. El efecto será sorprendente. Esto queda claro cuando miramos a las hormigas y las abejas.
La edición de julio de 2007 de la "Revista National Geographic" contenía un artículo "La sabiduría de las multitudes" sobre un grupo de científicos británicos del comportamiento animal que pasaron doce años estudiando hormigas y abejas. Originalmente querían comprender la inteligencia de las hormigas y las abejas, pero luego descubrieron que las hormigas no eran inteligentes, pero la colonia de hormigas sí lo era.
Una hormiga individual es sólo una pequeña tonta, pero una vez que forma un grupo, puede responder rápida y eficazmente al entorno. Dependen de la llamada "sabiduría grupal", también conocida como capacidad organizativa. .
El principio de la inteligencia de masas es que los animales simples siguen reglas simples, y cada individuo actúa en base a información local. La clave del éxito de una colonia de hormigas es que nadie es el jefe: no hay generales ni administradores de hormigas; la reina sólo es responsable de poner huevos y no asume un papel de liderazgo. Una colonia de hormigas suele tener hasta medio millón. Pueden operar con éxito por sí solas, como evitar peligros, buscar comida, reparar nidos de hormigas, moverse, etc., básicamente confiando en la interacción de innumerables "pequeños tontos". Cada hormiga actúa según reglas simples, por ejemplo, antes de que una hormiga en busca de alimento salga a una misión, debe tocar sus tentáculos con varias hormigas patrulleras que regresan e intercambiar información antes de salir a buscar comida. Si la cantidad de hormigas patrulleras que tocan no es suficiente, las hormigas recolectoras optarán por esperar un poco más antes de salir porque es posible que no haya comida o que afuera no sea seguro. Esta regla es muy similar al nivel máximo de control de calidad en la línea de ensamblaje, es decir, si la cantidad de productos defectuosos excede la cantidad especificada dentro de un cierto período de tiempo, la línea debe detenerse y la producción no continuará; el riesgo será demasiado alto.
Según las observaciones de este grupo de científicos, la inteligencia de enjambre de las abejas es similar a la de las hormigas en muchos aspectos, excepto que no se comunican con antenas, sino que balancean sus cuerpos para bailar (esta danza debe contener algunos códigos). Lo que es aún más interesante es que los científicos han descubierto que la toma de decisiones colectiva de las abejas tampoco depende de un solo líder, sino que abarca una amplia gama de opciones, fomenta la libre competencia entre varias ideas y utiliza un mecanismo eficaz para limitar las posibilidades. alcance de las opciones. Los experimentos han descubierto que las hormigas y las abejas parecen poder "contar" porque muchas decisiones están relacionadas con los números. Este método de toma de decisiones es en realidad muy similar a algunos modos de reunión humana. Si el presidente puede fomentar opiniones diferentes, recopilar opiniones de todos y finalmente realizar una votación secreta, generalmente se pueden obtener buenos resultados y la mayoría de la gente está dispuesta a aceptar. esto.
El ejército estadounidense también ha demostrado experimentalmente que este tipo de "sabiduría de las multitudes" es eficaz. En 2004, diseñaron una colonia de robots similares a hormigas y abejas. Cada robot tiene diferentes funciones especializadas, como transportar cosas, escalar paredes, cruzar obstáculos, mirar a su alrededor y pasar información a otros robots, etc. Los resultados confirmaron que este grupo de robots puede completar muchas tareas que un solo robot no puede completar mediante varios intercambios de información.
Después de que se revelaran los resultados de la investigación de esta "inteligencia de enjambre", muchas empresas los utilizaron. Por ejemplo, una empresa de gas/líquidos en Texas y Southwest Airlines han desarrollado un software que utiliza la inteligencia de enjambre de hormigas. y abejas y con éxito Se utiliza principalmente para seleccionar la mejor ruta de entrega o la puntualidad del despegue, aterrizaje y estacionamiento de la aeronave. Incluso el motor de búsqueda de Google utiliza la sabiduría colectiva de Internet para determinar la importancia de un sitio.
La sabiduría del grupo es muy eficaz a la hora de afrontar las crisis de calidad, ya que cuando se producen problemas de calidad, suelen implicar a diferentes funciones, departamentos, proveedores, etc. Por ello, es necesario determinar el alcance del impacto, contener las Sangrado y encontrar la causa, pensar en contramedidas, verificar e introducir métodos de mejora, la situación suele ser muy compleja y difícil, y definitivamente no es algo que una sola persona pueda manejar. Sin embargo, si se pueden reunir los departamentos y el personal pertinentes y se utiliza la sabiduría colectiva, la velocidad y eficiencia de la resolución de problemas serán mucho mejores.
Sin embargo, existe una condición extremadamente importante para utilizar con éxito la sabiduría del grupo, y es que todos deben actuar responsablemente, al igual que las hormigas y las abejas. Si todos imitan a los demás o esperan que otros les digan qué hacer, ese grupo no podrá ejercer mucha sabiduría. He convocado innumerables equipos de crisis para abordar importantes problemas de calidad y, sinceramente, aunque somos mucho más inteligentes que las hormigas o las abejas individualmente, cuando se trata de mostrar inteligencia colectiva, los humanos todavía estamos muy por detrás.
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Según la definición de estrategia al comienzo de este capítulo, la estrategia de calidad es eliminar los productos defectuosos, luego la ruta directa es lidiar con estos productos defectuosos. , mientras que la ruta indirecta es evitar que se produzcan productos defectuosos (calidad incorporada), o que esas chispas se extingan antes de que los incendios forestales desencadenen un incendio en la pradera (detección temprana y resolución temprana). Por tanto, la estrategia de calidad que mencioné también debería pertenecer a la vía indirecta. En cuanto a la estandarización y las capacidades organizativas como piedra angular, pueden considerarse como la estrategia habilitante (Estrategia de habilitación) de las dos estrategias principales.
Finalmente, resumo algunos conceptos básicos que abarca la calidad y sus estrategias:
La calidad la juzgan en última instancia los clientes
Siempre que se vea afectada por mi trabajo , es mi cliente
La definición más simple de calidad es nunca causar inconvenientes a los clientes
Cuanto mejor es la calidad, menor es el costo
Las empresas no tienen calidad No habrá crecimiento
La calidad real se logra a través de la autoconstrucción
El concepto básico de calidad es el control upstream, la detección temprana y la resolución temprana
Mejora continua de calidad Nunca hay un fin