Modelo de crecimiento
Escenario 1: Como subordinado, encontré un problema en el trabajo. Lo primero que pensé fue en darle retroalimentación al líder y pedirle respuestas. No tomarán la iniciativa de pensar en soluciones, o puede que les resulte demasiado difícil, o pueden sentir que no tienen suficiente autoridad, o pueden sentir que tienen que pensar a ciegas porque el líder tiene la última palabra.
Escenario 2: Como líder, cuando los subordinados encuentran problemas en el trabajo, están acostumbrados a dar orientación directa o incluso órdenes, y no dejan que los empleados piensen. Creo que este es un modo de trabajo más eficiente y normal.
Ambas situaciones encontrarán algunos problemas. Para los subordinados, no pueden crecer si no toman la iniciativa de pensar y encontrar soluciones; para los líderes, hacerlo todo por sí mismos será particularmente agotador; El mayor problema es que sus capacidades y reservas de conocimientos son limitadas, lo que desperdicia la sabiduría de los miembros del equipo y no logra empoderar al equipo para crecer.
¿Hay alguna forma de romper con este mal modelo de trabajo tradicional? La respuesta es sí, este es el modelo de crecimiento.
El modo GROW plantea preguntas a través del diálogo, permitiendo que los sujetos del diálogo encuentren las respuestas a las preguntas por sí mismos, en lugar de brindar orientación directa. Esto hará que las personas piensen activamente y aumenten su entusiasmo por la participación.
g es el objetivo. En esta etapa es necesario plantearse dos preguntas: primero, ¿cuál es el objetivo que desea alcanzar? En este momento debemos apegarnos al principio SMART, es decir, debe ser específico, cuantificable, alcanzable, relevante y cuantificable en el tiempo. Sólo un objetivo así es factible y, a veces, es necesario analizar si el objetivo es verdadero o falso; en segundo lugar, ¿qué pasará si el objetivo no se logra? Esta pregunta trata principalmente sobre establecer objetivos verdaderos y falsos y descubrir los problemas y objetivos reales.
r es la realidad de la situación actual. Necesitamos conocer las condiciones subjetivas y objetivas actuales. ¿Cuál es el estado actual? ¿Qué métodos se utilizaron? ¿Qué esfuerzos se han hecho? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué dificultades estás encontrando ahora? ¿Ha consultado con otros y cuáles fueron sus comentarios? Después de todos estos esfuerzos, ¿crees que el objetivo sigue siendo importante? En este momento, es necesario pensar de manera divergente, descubrir las razones nuevamente y verificar los objetivos nuevamente.
o es la opción de selección. ¿Qué medidas ha tomado para lograr este objetivo y qué medidas no se han implementado? Reflexionar sobre el proceso de resolución de este problema y cómo se podría mejorar. En esta etapa, el entrenador o líder necesita hacer preguntas más abiertas, incitar constantemente al sujeto a pensar y pensar en detalle.
w es la dirección a seguir. Después de analizar completamente todas las soluciones, deje que el coach piense en los métodos a mejorar, clasifique las soluciones, priorice las soluciones principales e importantes y confirme el momento de la reevaluación para facilitar la comunicación posterior.
Para el uso del modelo GROW debemos prestar atención a una premisa, es decir, debemos establecer confianza. Sólo sobre la base de la confianza podemos abrirnos y cooperar y participar plenamente, pero la dificultad radica en encontrar el verdadero problema. A veces lleva mucho tiempo encontrar el objetivo en el primer paso, pero vale la pena, porque encontrar el problema equivale a resolver más de la mitad del problema, lo que puede lograr el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.