¿Quién debería liderar el proyecto ERP?

Gestión Lean de la Producción

Introducción: Cuando una empresa decide implementar un ERP, la primera pregunta que se encuentra es "¿Quién debe liderar el proyecto ERP?".

Antes de discutir este tema, hay una pregunta previa: ¿quién debe decidir la cuestión de "¿quién debe liderar el proyecto ERP?". Esta es una imagen extraña, pero les sucede a muchas empresas nacionales. Cuando una empresa decide implementar un ERP, tanto el CEO, el departamento de trabajo del director general, los departamentos de todos los niveles y el personal dicen al unísono que “el ERP es muy importante y hay que implementarlo, entonces, no hay más, y es el caos”. Comienza porque nadie sabe "quién debe liderar el proyecto ERP", y nadie sabe quién debe tomar esta decisión. Tal vez alguien lo sepa, pero no es una parte interesada clave, por lo que guarda silencio. Por lo tanto, a menudo sucede que para garantizar los requisitos de progreso de la empresa para el ERP, el proyecto se ha iniciado, pero no hay un líder claro y todos los departamentos participan de manera limitada. El motivo no es criticable por no participar. Pero en términos de promoción real, cada departamento no lo impulsa con todas sus fuerzas. Después de todo, esta es una situación terrible cuando el proyecto final no es efectivo o incluso falla y alguien necesita salir y recibir una bofetada. , el departamento realmente responsable no podrá escapar.

De hecho, este problema también es muy simple. Quien decida optar por un ERP debe resolver el problema de "¿quién debe liderar el proyecto de ERP? Por lo tanto, quienes decidan adoptar un ERP deben identificar claramente el problema". departamento líder de ERP, de lo contrario el proyecto de ERP no tendrá éxito.

Bien, finalmente llegamos al punto. ¿Qué departamento debe liderar el proyecto ERP? Con respecto a esta pregunta, creo que diferentes personas tienen diferentes respuestas y cada respuesta es correcta y razonable. Las opiniones principales son las siguientes:

1. Debe estar liderado por las finanzas, porque las finanzas son el alma de una empresa, todos los departamentos comerciales brindan servicios financieros y el último eslabón de cada negocio son las finanzas; el estado del departamento financiero de la mayoría de las empresas es muy alto y tiene derecho a hablar.

2. Para las empresas orientadas a la producción, el departamento de producción debe ser el líder, debido a la cantidad de personas en el departamento de producción; representa la gran mayoría de la empresa, y la producción estable es la base para la supervivencia de la empresa. La informatización debe garantizar la producción. Sólo cuando la producción esté garantizada, las ganancias financieras vendrán naturalmente.

3. La mayoría de las empresas todavía lo son; liderado por el departamento de información, porque el sentido común cree que ERP es un sistema de información, y la implementación del sistema de información, por supuesto, está dirigida por el departamento de información;...

Hay muchas situaciones diferentes, pero cada situación tiene casos de éxito y fracaso en diferentes empresas. ¿Qué significa? Personalmente, creo que los criterios para juzgar qué departamento debería liderar el ERP no son los anteriores. Personalmente creo que los criterios para juzgar qué departamento debería liderar el ERP son los siguientes:

1. Debería ser liderado. por un departamento que espera avanzar en el proyecto ERP

2. El proyecto ERP debe ser liderado por un departamento con derecho a hablar

Solo estos dos elementos son suficientes; por las siguientes razones;

1. El proyecto ERP debe ser liderado por un departamento que espera lograr avances

A menudo escuchamos al departamento de información de algunas empresas hacer esta afirmación: " El ERP es un sistema empresarial y debe ser dirigido por el departamento comercial. ¿Por qué nuestro departamento de información debería tomar la iniciativa? "Ah, no entendemos los negocios"; también escucharemos quejas similares de los departamentos comerciales de algunas empresas: "ERP". Es un sistema de información y debe estar dirigido por el departamento de información. Somos solo uno de los múltiples departamentos comerciales de la empresa. ¿Cómo podemos gestionarlo? Al escuchar esas palabras, siempre me viene a la mente una palabra: "Lo odio", y otra frase me viene a la mente: "No es de extrañar que el departamento siempre haya tenido un estatus bajo". de hecho, implícitamente le ha dado el poder de coordinar varios departamentos a este departamento (el poder de coordinación relacionado con la construcción de ERP, el significado de la palabra "relacionado" es tan rico, ya sabes), La implementación de ERP es un proyecto de mejora de la gestión en toda la empresa. Si su departamento es realmente sólido e implementa bien el ERP, entonces el estado de su departamento será diferente. Esta es una oportunidad, no una carga. También experimenté personalmente el departamento de información de una empresa. A través de la implementación de la informatización y la participación en la optimización de procesos empresariales, finalmente pasó a llamarse "Departamento de Optimización de Procesos y Gestión de la Información".

Por lo tanto, el ERP debe ser implementado por un departamento motivado, porque la empresa le ha dado el poder, y el resto depende de si quiere hacer algo y conseguir resultados. Para los departamentos que están motivados, esta es una oportunidad; para los departamentos que eluden sus responsabilidades, es una carga pesada.

2. El proyecto ERP debe estar liderado por un departamento con derecho a voz.

Este departamento líder debe tener derecho a voz. Algunas empresas entregan el ERP al departamento de información y. En última instancia, fracasa no es porque el departamento de tecnología de la información no comprenda el negocio (aunque no comprende el negocio, pero esta no es la razón fundamental), sino porque el departamento de tecnología de la información y sus líderes superiores no tienen suficiente voz. la empresa y el trabajo que quieren realizar no recibe un fuerte apoyo de otros departamentos. El ERP de algunas empresas tiene mucho éxito y está dirigido por el departamento de tecnología de la información. La razón es que hay un líder fuerte en tecnología de la información, o el vicepresidente (o director ejecutivo) que dirige el departamento de tecnología de la información tiene voz y voto.

Siempre que los dos factores anteriores estén presentes, la alta dirección puede ayudar a decidir cuál es el departamento líder de ERP. No importa si el líder del departamento comprende el negocio o no. Realmente no importa en absoluto. , pero debe haber personas que comprendan la gestión de proyectos y los negocios. El director del proyecto puede gestionar el proyecto en su conjunto.

Apéndice: Para proyectos ERP, ¡solo pensando profundamente se puede llegar lejos!

En proyectos ERP, para prepararse para un día lluvioso durante la implementación del proyecto y no compensar la situación antes de que sea demasiado tarde, el personal de gestión e implementación del proyecto debe hacer predicciones en los siguientes etapas del proceso de avance del proyecto y captar la tendencia de desarrollo, tomar la iniciativa en el proyecto. Aquí hay algunas sugerencias para que todos las discutan. Espero que sea bueno para EE. UU.

1. Considere los problemas comunes en cada etapa del proyecto

Los proyectos ERP se pueden dividir en establecimiento de proyectos, investigación de demanda, reorganización de procesos comerciales, operación de simulación e informes al proyecto de acuerdo con el Avance del proyecto. Operación, lanzamiento oficial y otras etapas. De hecho, aunque las diferentes empresas tienen sus propias características, también existen algunos problemas comunes. Administrador de proyectos experimentado con un conocimiento profundo de los problemas que prevalecen en todas las etapas. En este punto pueden tomar medidas proactivas para abordar estos problemas. En lugar de esperar hasta que el problema ocurra, lo solucionaremos. Dominar los problemas comunes que existen en cada etapa es el primer paso para prepararse para proyectos ERP.

Tomando como ejemplo la reingeniería de procesos de negocio, pueden existir varios problemas fundamentales, como se detalla a continuación.

1. Las empresas tienen demasiada confianza en sus propios procesos.

Debido a la falta de referencias externas, los usuarios pensarán que el proceso que adoptan es razonable, requerirán que la seguridad del sistema siga su propio proceso y excluirán la reorganización del proceso comercial. ¿Cómo deberían responder los consultores de implementación a este obstáculo? El autor cree que los consultores de implementación deberían comparar los procesos comerciales utilizados actualmente por la empresa con los procesos estándar del sistema y explicar a los usuarios los riesgos que pueden existir si se continúan utilizando los procesos comerciales existentes de la empresa. Utilice datos específicos para hablar en lugar de hacer énfasis unilateral en pedir a los usuarios que sigan el proceso estándar del sistema. Los gerentes empresariales también utilizan sistemas ERP para mejorar el nivel de gestión existente de la empresa. Si realmente pueden reconocer las lagunas en los procesos comerciales existentes, creo que podrán aceptar fácilmente nuevos procesos.

2. Hay un proceso desde la aceptación hasta la familiarización con el nuevo proceso.

Después de que una empresa utiliza el nuevo proceso del sistema ERP, es más fácil cometer errores debido a la falta de familiaridad y otras razones. Si el consultor de implementación es consciente de este problema, se pueden tomar algunas medidas proactivas. Por ejemplo, cuando se ejecuta la simulación, algunos procesos comerciales nuevos se diseñarán de manera específica. Deje que los usuarios lo practiquen varias veces para familiarizarse con el nuevo proceso. En el seguimiento y operación, los gerentes de proyecto también recibirán instrucciones de realizar un seguimiento de estos nuevos procesos para supervisar a los usuarios para que operen de acuerdo con los nuevos procesos y evitar la recurrencia de problemas antiguos.

3. Recordar a los usuarios que cambien el sistema de gestión original.

Por lo general, las empresas ya cuentan con documentos completos de procesos de negocio antes de embarcarse en un proyecto de ERP. Al implementar un proyecto de ERP, si se realizan nuevos ajustes al proceso original, los documentos originales del proceso de negocio deben ajustarse de manera oportuna para garantizar una lectura, escritura y ejecución consistentes. Para evitar conflictos en la formación posterior.

Los contenidos mencionados anteriormente son todos aquellos elementos que son propensos a errores durante la reorganización empresarial. Siempre que el administrador del proyecto tenga conocimiento de estos contenidos, podrá tomar medidas preventivas para evitar esta situación durante el proceso de implementación del proyecto. Ahora muchos proveedores de software ERP han propuesto el lema de una implementación estandarizada. De hecho, su contenido central es estipular por escrito lo que se debe hacer en cada enlace. Es consistente con la idea discutida por el autor.

2. Pueden producirse malentendidos al comunicarse con los usuarios.

A menudo se producen malentendidos en la comunicación entre personas debido a diferencias en los orígenes culturales. Lo que dice A puede significar algo más para B. En la vida diaria esta situación también es muy común. En respuesta a esta situación, ¿qué medidas de precaución debería tomar el consultor de implementación o el administrador del proyecto? El autor cree que se pueden tomar las siguientes contramedidas.

1. Intenta tomar la mayor cantidad de evidencia auxiliar posible.

Por ejemplo, durante el proceso de investigación de la demanda, los usuarios propondrán varios requisitos de informes. Si solo confía en las palabras del usuario e implementa las notas del consultor, es posible que no recuerde todo o que haya ambigüedad en lo que dijo el usuario. En este momento, se deben obtener más pruebas de respaldo. Si el usuario ya tiene un informe preparado, puede solicitarle una copia. Si no, puedes pedirle al usuario que primero lo diseñe en una hoja de Excel y luego entregárnoslo. A veces los usuarios hablan durante una hora y tienen la boca seca y un formulario no puede explicar el problema.

2. Después de terminar de hablar, pida al usuario que vuelva a confirmar.

A la hora de recopilar las necesidades de los usuarios, incluso para el mismo problema, cada uno planteará sus propias necesidades. Sin embargo, puede haber contradicciones o que algún contenido no se haya tenido en cuenta. Cuando el autor realiza una investigación de la demanda, registrará en detalle las necesidades del usuario y las organizará. Luego pida al usuario que firme y confirme.

Cuando los usuarios firmen, volverán a ordenar lo que dijeron. Cualquier inexactitud puede revisarse rápidamente o cualquier ambigüedad puede reconfirmarse.

Esto equivale a un proceso de auditoría. Gracias a esta confirmación se pueden eliminar en cierta medida los malentendidos en la comunicación y el asesor de implementación puede comprender las verdaderas intenciones del usuario.