23. 38 maravillosos extractos de "Director de organización"
Registro de lectura del libro número 23 en 2021 "Director de organización: transformación de equipo a organización" Fang Shengtao Zuoqian Fan Li
Tiempo y método Lectura terminada el 27/09/2021 - Lectura de WeChat
Índice de recomendaciones ★★★☆ (se puede leer una vez)
Una colección de experiencias de lectura en las que el autor piensa en cuestiones organizativas. Aunque está organizada en capítulos, la lectura aún se siente. No es lo suficientemente sistemático y sistemático al leer "La lógica de las organizaciones", hay cinco inspiraciones principales: primero, la característica más importante de las organizaciones es la desobediencia, por lo que el desarrollo de capacidades organizacionales es importante; segundo, el desarrollo de capacidades organizacionales requiere capacidades sistemáticas, el espíritu de; el estado de derecho y el arte del cambio, especialmente los líderes, el espíritu del estado de derecho, el tercero, si hay jardineros en el jardín ejecutivo y si la empresa tiene un entorno de crecimiento saludable para los talentos; la baja tasa de supervivencia de los ejecutivos externos no es solo una cuestión de contratación e integración, sino que se deben analizar cuestiones centrales. Por otro lado, debemos fortalecer nuestra profesionalidad y pensar en el panorama general y pensar en los humanos; Los recursos trabajan desde la perspectiva de la organización.
Resúmenes maravillosos
1. Una de las características importantes de una organización como sistema es que es "desobediente". gt;gt; Se puede pedir y capacitar a las personas para que escuchen a sus jefes, pero las organizaciones rara vez escuchan a sus jefes, y cuanto más grandes son, menos obedientes son. De hecho, cuanto más entrena el jefe a la gente para que sea obediente, menos obediente se vuelve la propia organización.
2. Sin capacidades sistemáticas y el espíritu del Estado de derecho, no habrá organización real.
3. Las empresas sin capacidades de sistema crearán muchos otros problemas potenciales al resolver un problema. Con el tiempo, se empuja y se levanta la calabaza, y se van solucionando diversas excepciones hasta que toda la organización queda perfectamente entrelazada.
4. Para las empresas chinas, el obstáculo fatal para establecer una organización es la falta de espíritu legal. En particular, los principales dirigentes de las empresas deben poseer el espíritu del Estado de derecho. gt;gt; el imperio de la ley es lo opuesto al imperio de la ley; el imperio de la ley es fundamentalmente diferente del imperio de la ley; el imperio de la ley no es el imperio de la etiqueta; el imperio de la ley significa transparencia y restricciones; el poder de los dirigentes; el Estado de derecho también significa respetar y no dañar los derechos de los demás.
5. La verdadera "organización" es esencialmente una especie de imaginación y confianza únicas.
6. Los jefes y altos ejecutivos deben tener cierta discreción a la hora de ascensos y nombramientos. Los ascensos y nombramientos, especialmente aquellos en los niveles medio y superior, no pueden divorciarse completamente de la subjetividad, ni pueden tomarse decisiones utilizando fórmulas matemáticas.
7. ¿Qué es la transparencia organizacional? Para los empleados, la clave es la transparencia en la orientación y los estándares laborales, la transparencia en los procesos de toma de decisiones del personal, la transparencia en las intenciones del diseño organizacional, la transparencia en los valores y requisitos de comportamiento, etc. ¿Qué capacidades son más críticas en una organización opaca? Intenta descubrir tu habilidad.
8. Después de todo, el jefe no es el único empleador como el emperador en el pasado y tiene el poder de la vida o la muerte. Los miembros mayores nunca serán manipulados y esperarán la muerte. Aquellos que pueden quedarse tienen algunos medios para contrarrestar al jefe. Además, siguiendo el ejemplo, estos ejecutivos también deberían disfrutar del poder de "hacer lo que quieran" como el jefe. Entonces el jefe y los altos ejecutivos formaron una pandilla "perfecta" y convirtieron la organización en un gran "tanque de salsa". En la superficie, todos se divierten, pero en secreto todos tienen sus propias agendas. En cuanto a los miembros comunes de la organización, si pueden soportarlo, pueden pasar el rato. Si no pueden, pueden hacer una fortuna e irse. Aquellos que sientan que están siendo tratados injustamente pueden cavar un hoyo antes de irse.
9. Verás lo que buscas, encontrarás lo que buscas; el modelo que utilices determina lo que podrás encontrar.
10. Las “siete cosas que abren la puerta” a las organizaciones: talento, equipo, cultura, operaciones, sistema, evolución y cambio.
11. Una organización eficaz debe considerar primero la adaptabilidad externa y la competitividad externa, y luego considerar la integración interna. gt;gt; Es importante que las organizaciones evolucionen a medida que cambia el entorno externo. gt;gt; La evolución más importante es la profunda coincidencia entre "meta y estrategia" y "capacidad y cultura" a través de "proceso, mecanismo y sistema".
12. Muchos jefes (y personas que rodean al jefe) glorifican fácilmente la irracionalidad y la falta de paciencia como "coraje de liderazgo". gt;gt; En algunas organizaciones, los empleados no sólo suelen ser castigados, sino que también apoyan las acciones arbitrarias del fundador y del director ejecutivo, los aplauden seriamente y "asumen la culpa" de buen grado. gt;gt; Si el jefe no muestra un compromiso real (como experimentar un dolor real), nunca hará movimientos reales (ocasionalmente puedes hacer algunos movimientos falsos para probar).
13. Si desea construir una organización, no puede confiar simplemente en el uso de las emociones, el razonamiento, la apertura de ideas y la mejora de las capacidades. También debe agregar reglas, hacer cumplir las leyes y utilizar sistemas para hacerlo. evitar la debilidad humana. Para ser más precisos, las instituciones deberían utilizarse para sortear las debilidades de la “naturaleza grupal”.
14. Utilizar la autocracia para promover la democracia. gt;gt; "Usar sistemas para eludir las debilidades del grupo" no significa negación y decepción de la naturaleza humana. Más bien, representa una comprensión más profunda de la naturaleza humana. Ser demasiado idealista es también una mala comprensión de la naturaleza humana.
15. Desde una perspectiva política, las organizaciones son juegos y controles y equilibrios de poder, por lo que se debe realizar primero el gobierno corporativo y luego la gestión de personal; desde una perspectiva social, las organizaciones son creencias, por lo que valores comunes; debe crearse; Desde una perspectiva de ingeniería, una organización es un sistema, por lo que es necesario planificar funciones, ordenar procesos y establecer mecanismos; desde una perspectiva legal, una organización es reglas y cumplimiento, por lo que es necesario establecer; sistemas y supervisar su implementación.
16. En términos de organización, la mayor falta de profesionalismo del jefe es su falta de respeto por la “metodología profesional”.
gt;gt; En primer lugar, nunca trates tu carrera como una especialización. Una gran parte de una carrera es la programación y la programación en sí no es una profesión.
gt; gt; En segundo lugar, realizar trabajo organizacional requiere inevitablemente tratar con personas. ¿Son profesionales las habilidades interpersonales? Creo que intenta no tomártelo demasiado en serio.
gt; gt; En tercer lugar, el conocimiento no es profesional. Haber oído, conocido, visto o incluso experimentado no es pericia, sino “experiencia”.
gt;gt; Cuarto, el profesionalismo puro en sí es difícil de trabajar, porque los problemas organizacionales son problemas sistémicos.
17. Nuestro objetivo no es librar a la organización de toda política. Donde hay gente, hay política. Cualquier intento de eliminar la política de las organizaciones es inherentemente poco profesional y una fantasía utópica. Lo que podemos hacer es reducir la cantidad de política palaciega y controlar sus efectos negativos.
18. El crecimiento salvaje no es razón suficiente para descuidar la construcción organizacional. gt;gt; No existe una relación necesaria entre el número de personas en una organización y la complejidad de la organización. gt;gt; El verdadero desafío reside en los cientos de puestos en las oficinas intermedias y administrativas (incluida la sede).
19. La organización y los negocios son como el yin y el yang en el Tai Chi. Los problemas organizativos se transformarán en problemas empresariales, y los problemas empresariales se transformarán en problemas organizativos. Si la organización se hace bien, la presión. en el aspecto empresarial se reducirá; tener buenos resultados en los negocios también reducirá la presión organizacional.
20. Cuando no hay dificultades, la misión, la visión y los valores se sustentan fácilmente. Pero cuando los tiempos son buenos, este apoyo en realidad es simplemente una falta de oposición.
21. La situación actual está formada por la historia, y la historia no se puede asumir, ni se puede cortar simplemente.
22. Al construir una organización, no debemos “hacer grandes cosas sin valorar nuestras vidas, y ver pequeñas ganancias y olvidarnos de nuestras vidas”.
23. Desdeñar aquellas cosas “virtuales”, como la misión, la visión, los valores, los estándares de competencia, los principios de gestión empresarial, etc. Criticarlo moralmente, exprimirlo del KPI y finalmente avanzar hacia la doctrina del PIB. ¿Qué pasará al final con el PIBismo? Corrupción y contaminación organizacional.
24. ¿Tienes un “jardinero” en tu “jardín ejecutivo”? gt;gt; ¿Cuáles son las funciones principales de "Gardener"? En una palabra, se trata de establecer un "entorno generativo". gt;gt; El tipo de ambiente que nos hace sentir seguros, cómodos y armoniosos, pero que también tiene autodisciplina e iniciativa, es un "ambiente generativo".
gt;gt; Cuando la función de "jardinero" falta durante mucho tiempo, la alta probabilidad es que a este "jardín ejecutivo" gradualmente solo le queden una o dos "flores supremas" (fundadores y cofundadores), y el otros serán, en el mejor de los casos, hojas verdes.
25. La tasa de supervivencia de los ejecutivos contratados externamente es baja ¿Cuál es la causa fundamental de este problema?
gt;gt; Todavía no tengo claro lo que quiero hacer y el destino de la empresa también es precario. En este caso, la contratación externa de altos ejecutivos suele ser una “apuesta” o una “apuesta de suerte”. " acercarse.
gt;gt; Algunos jefes extraños contratan ejecutivos externos con el objetivo de "recolectar talentos y luego demostrar que no son pasatiempos".
gt; gt; La empresa ha alcanzado su nivel actual y el fundador/CEO se ha vuelto sobresaliente. ¿Su mentalidad sigue abierta? ¿Sigues dispuesto a aprender con la mente abierta?
gt；gt; Ningún miembro del equipo de liderazgo puede hacer que contratar a un ejecutivo externo funcione, pero muchos miembros del equipo de liderazgo pueden hacerlo imposible.
> ¿Se reunirá el equipo de liderazgo? Por ejemplo, hay tres reuniones a nivel de empresa: reunión de estrategia, reunión de operaciones y finanzas (reunión de análisis económico) y reunión de recursos humanos.
gt；gt; Sin mirar el tema de la subcontratación ejecutiva desde la perspectiva de la organización, la perspectiva de las capacidades organizacionales y la perspectiva de la evolución y renovación organizacional, es fácil reducirlo a una contratación. y el problema de la integración.
26. Si un fundador/CEO o una organización quiere lograr resultados diferentes contratando ejecutivos externos sin transformarse a sí mismo o a la organización existente, esta expectativa es un poco poco confiable. Cuando la empresa es pequeña, los ejecutivos externos pueden lograr algún éxito milagroso. Una vez que la empresa crezca, si el liderazgo todavía se encuentra en este nivel de comprensión, tarde o temprano terminará en un círculo vicioso de "reclutar personas para prolongar la vida". Todas las grandes empresas que dependen de la contratación de personas para sobrevivir son fundamentalmente pequeñas empresas y probablemente haya un "bebé gigante" viviendo dentro de ellas.
27. ¿Cómo dar forma a los principios? De hecho, no es difícil empezar acumulando “buenas personas y buenas acciones” y crear casos e historias en varios niveles prácticos de trabajo (cliente, empleado, socio, inversor y sociedad). Los casos e historias se pueden dividir en al menos cinco niveles: conmovido, sorprendido, satisfecho, quejado y enojado. Cuando crees más emociones y sorpresas que quejas y enojo, tus principios se establecerán gradualmente y tu cultura se moldeará gradualmente.
28. La mayoría de las personas necesitan un sentido de significado en su trabajo repetitivo día tras día. El sentido del significado es el rayo de luz en la realidad lúgubre y caótica, y el rayo de calidez en el mundo frío e indefenso.
29. ¿Tiene RR.HH. que entender los negocios? 1. Los altos directivos de la empresa primero deben comprender mejor la empresa. 2. Primero, permita que la dirección media y superior de la empresa comprenda más sobre la organización y luego deje que RR.HH. comprenda la empresa. 3. Deje que RR.HH. investigue más sobre la organización. gt;gt; Si RR.HH. no profundiza en cuestiones organizativas profesionales como el talento, el equipo, la cultura, el sistema y el cambio, es un poco poco profesional y no profundiza en su propio negocio.
30. Muchos RR.HH. desconocen mucho la profesionalidad. Después de trabajar durante más de diez años, solo han desarrollado algunas habilidades de coordinación y comunicación, y tienen que afrontar un trabajo altamente profesional. política. gt；gt; En nombre de los recursos humanos, practicamos la administración de personal y evitamos el énfasis en la construcción organizacional. El sentimiento del personal de recursos humanos es que "no son bienvenidos por el jefe y asumen la culpa todos los días".
31. La tarea central de las empresas privadas chinas no reside en los recursos humanos, sino en la organización; la organización debe convertirse en la tarea central de guiar a las personas y la cultura; el obstáculo para establecer una organización reside en la ausencia de la misma; Faltan funciones del director de organización y el establecimiento de una organización. Capacidades del sistema. El trabajo de recursos humanos de las empresas privadas chinas es más principalmente un trabajo para B (para grupos) que un trabajo para C (individuos), y lo que es más importante, es un trabajo para gestionar "capacidades" más que para gestionar puestos de trabajo de "talento";
32. El primer desafío para el personal de recursos humanos es "constitucional" y "legislativo", restringiendo el poder de los jefes y el liderazgo, delineando los límites de los derechos de las empresas y los empleados, y estableciendo valores comunes. A nivel de liderazgo, la espera de estas tareas organizativas fundamentales y las llamadas tareas profesionales de recursos humanos son desafíos secundarios.
33. Cada ejecutivo puede gestionar bien a su propia gente, pero toda la empresa puede seguir siendo una organización ineficiente. Cada parte tiene su propia ética, pero la empresa en su conjunto puede tener una ética compensatoria. Es fácil para una empresa ser muy competitiva en términos de métricas económicas pero tener una experiencia de empleado mediocre.
34. ¿Qué habilidades y mentalidad se necesitan para construir una organización? He resumido tres elementos principales: las capacidades del sistema, el espíritu del Estado de derecho y el arte del cambio.
35. La rentabilidad de adquirir talentos disminuye y los efectos negativos aumentan. Estas personas ya han sido explotadas en la empresa original. Si fueran contratadas para trabajar para usted, serían promovidas a otro nivel y su salario se duplicaría. ¿Cuál es la probabilidad de que estén calificadas? Cada vez es más común que los "monjes" externos hagan que los miembros existentes de la organización estén insatisfechos y desequilibrados, provocando la pérdida del personal original. En la contabilidad general, las ganancias a menudo superan las pérdidas.
36. Lo que la metodología organizacional quiere responder es: ¿Cómo establecer o iterar una organización empresarial?
¿Puedes comprender, exteriorizar e influir en los valores y la imaginación organizacional del fundador y director ejecutivo?
¿Puedes comprender, influir y coordinar las diferencias y conflictos entre los valores y la imaginación organizacional de los miembros del equipo de liderazgo?
¿Es posible obtener la transferencia de parte de los "derechos ideológicos" del fundador y director general?
¿Pueden los miembros del equipo central de liderazgo estar dispuestos a renunciar a parte de su “poder organizacional”?
¿Puede formar una sociedad con el fundador y el director ejecutivo y otros miembros centrales del equipo de liderazgo para desarrollar conjuntamente la estrategia organizacional?
¿Puede tener la capacidad de “legislar” y el prestigio del “poder judicial”?
¿Podrás ganarte la confianza tanto de tu equipo de liderazgo como de tu base de empleados?
¿Puede desempeñar un papel fundamental en el cambio?
¿Se puede estimular el emprendimiento organizacional y las capacidades creativas del personal de nivel medio y superior?
37. Si este ejecutivo de negocios solo posiciona su rol como RR.HH., es decir, solo se enfoca en unos pocos sistemas organizacionales (selección y retención de talento, gestión del desempeño, compensación integral, etc.) "Órgano"- nivel de trabajo, confiando en las ventajas de "conocer mejor la empresa" y "sentirse psicológicamente seguro" para hacer esas cosas, entonces el profesional de RRHH no tardará en enfrentarse a todo tipo de "mala suerte". esta persona que pasó de ser ejecutivo de negocios a convertirse en RRHH.
38. Desde un punto de vista estratégico, cuando un ejecutivo de empresa se transfiere a RRHH o gestiona RRHH, primero debe establecerse haciendo cosas diferentes, en lugar de pensar en hacer lo mismo pero hacerlo mejor que el HR original. Bien hecho. Si piensas de esta manera, también desprecias la profesionalidad de RR.HH.: han acumulado tantos años y ¿puedes hacerlo mejor que otros en medio año?