1 En los últimos 30 años, ¿el estilo de liderazgo de Ren ha logrado resultados fructíferos en Huawei? ¿Por qué es tan eficaz?
Hay casos que lo demuestran.
El proyecto M8 de Indonesia es el primer proyecto de facturación integral de Huawei en el extranjero y uno de los pocos proyectos de facturación verdaderamente integral en la industria de las comunicaciones. Por falta de confianza en Huawei, el cliente entregó el proyecto de reubicación del sistema de facturación original a Huawei, pero también presentó un requisito de entrega comercial en un plazo de seis meses, que es casi la mitad del ciclo regular.
La tarea es tan ardua que tanto el personal de primera línea como el equipo de apoyo de la sede central se encuentran bajo una gran presión laboral y psicológica. Huawei envió cuatro o cinco grupos de expertos en I+D al sitio para comunicarse con los clientes, dos de los cuales eran a gran escala, con más de 20 expertos presentes cada vez. Su finalidad fundamental es conocer las necesidades reales de los clientes, tales como: cuáles son las necesidades más importantes, cuáles son las necesidades más urgentes, cuáles son funciones innecesarias, etc. Sólo explicándolos minuciosamente y con claridad podremos lograr una entrega final de alta calidad y encarnar el principio básico de "hacer realidad los sueños de los clientes" al que Huawei siempre se ha adherido.
Cinco o seis equipos de ambas partes se quedaron en el hotel, celebraron reuniones durante el día y redactaron actas de las reuniones por la noche para confirmarse entre sí. En este proceso, los empleados locales de Huawei desempeñaron un papel importante. No sólo son trabajadores de primera línea, sino que también sirven como traductores y comunicadores. El departamento de I+D también trabaja duro y hace todo lo posible para responder las preguntas de los clientes en el momento. También clasificarán cuidadosamente los requisitos presentados por los clientes: qué se puede hacer, qué se debe hacer, qué es innecesario y qué no se puede hacer, y luego se comunicarán francamente con los clientes hasta que finalmente lleguen a un acuerdo.
Como resultado de comprender con precisión las necesidades del cliente, resaltar los puntos clave y garantizar el progreso, el proyecto finalmente se entregó al cliente según lo previsto y fue muy elogiado por los socios indonesios.
En cuanto al liderazgo, el Dr. Kissinger, ex Secretario de Estado de los Estados Unidos, tiene un dicho famoso: El liderazgo es llevar a quienes lo siguen desde donde están ahora a donde nunca han estado.
Esta afirmación es fácil de entender, pero también impone exigencias muy altas a los líderes en operaciones específicas. Debido a que las personas no son máquinas, no trabajarán duro e incondicionalmente de acuerdo con las intenciones del líder. Esto es especialmente difícil para los chinos, conocidos por su inteligencia e impetuosidad.
En la actualidad, Huawei se ha convertido en una empresa verdaderamente global. Sus productos y soluciones se han promocionado en más de 65.438.000 países y regiones de todo el mundo, y ha establecido 22 departamentos regionales y más de 65 en el extranjero. , 438+000 sucursales y más de 80.000 empleados en todo el mundo. Para una empresa de alta tecnología con una gran reunión de elites y un rápido desarrollo, ¿qué tipo de liderazgo se debería requerir para que funcione tan eficientemente como se describe en el caso?
En los últimos años, la formación de "liderazgo" en China casi puede describirse como "ardiente", pero la mayoría de estas formaciones son insatisfactorias: bajo el trasfondo de fábulas, los formadores venden "ideas" con voz ronca +Tácticas" es una antigua leyenda que tiene varias apariencias pero una misma esencia.
El liderazgo de Ren se puede analizar como un gorrión de la siguiente manera:
Un plan de desarrollo claro. Ya en 1996, cuando muchas empresas nacionales todavía perseguían oportunidades de desarrollo inciertas, Ren comenzó a redactar la Ley Básica de Huawei. Este es un programa que estipula claramente la misión, la visión, la filosofía empresarial, el concepto de talento y los valores fundamentales de la empresa. el desarrollo a largo plazo de una empresa. Se puede decir que esta es la primera vez que una empresa privada china piensa de manera integral en la búsqueda de un éxito duradero. También garantiza que Huawei ha estado en el camino correcto durante más de diez años, centrándose en el suministro de equipos de comunicación. nunca entrar en la industria de servicios de información y no verse afectado por el floreciente desarrollo de Shenzhen, seducido por la especulación inmobiliaria y bursátil.
Un buen comienzo es la mitad de la batalla. La promulgación de la "Ley Básica de Huawei" ha permitido a Huawei, una empresa de alta tecnología en continuo desarrollo y rápido crecimiento, tener siempre una orientación correcta al enfrentar diversos desafíos y tentaciones. Cuando se enfrentan a problemas sin precedentes, los empleados de todos los niveles también saben muy bien cómo trabajar de forma creativa en lugar de quedarse sentados esperando instrucciones de sus superiores.
Si se compara a Huawei con un tren de alta velocidad, entonces la Ley Básica de Huawei puede verse como los rieles cuidadosamente colocados para este tren. A través de esta vía, Ren hábilmente convirtió sus esfuerzos y contribuciones en la dirección y el objetivo de los esfuerzos conjuntos de más de 80.000 empleados de la empresa.
Mecanismo estandarizado de recursos humanos. Desde 65438 hasta 0997, Ren comenzó a planificar la reforma estandarizada de los sistemas de gestión y desarrollo de recursos humanos. Con la ayuda de la principal firma consultora del mundo, HayGroup, Huawei ha establecido y mejorado gradualmente el sistema de puestos, el sistema salarial, el sistema de calificaciones, el sistema de gestión del desempeño y los modelos de competencias para cada serie de puestos. Sobre esta base, Huawei ha formado gradualmente su propio mecanismo maduro de selección, capacitación, nombramiento, evaluación, recompensa y castigo.