Acerca de las empresas físicas y las empresas virtuales
Las características de una entidad empresarial son organización completa, funciones completas y funcionamiento cerrado. Por ejemplo, una empresa física tiene su propio taller.
Las empresas virtuales se caracterizan por algunas organizaciones y funciones virtuales, y solo pueden completar procesos comerciales mediante la cooperación con otras empresas.
En la actualidad, las empresas chinas son principalmente empresas físicas. Las empresas entidades pueden aprender de las ideas de gestión de las empresas virtuales, implementar la gestión de la virtualización empresarial y mejorar su propia adaptabilidad al mercado. La gestión de la virtualización empresarial es el modelo principal para la transformación del modelo de negocio de mi país.
* *Hasta ahora, la empresa virtual aún no ha formado una definición completamente unificada. Los círculos teóricos y prácticos tienen diferentes interpretaciones y definiciones de empresas virtuales basadas en diferentes entornos, o desde diferentes perspectivas, enfoques y ámbitos de aplicación. En comparación con la gestión de entidades empresariales tradicionales, el modelo de gestión de las empresas virtuales es la "gestión virtual".
1. Características operativas de las empresas virtuales generalizadas:
1. Esta es la principal forma de gestión empresarial virtual. Primero, debemos determinar las ventajas competitivas fundamentales de la empresa, centrar la inteligencia y los recursos internos de la empresa en aquellas actividades con ventajas fundamentales y luego subcontratar las actividades restantes de la empresa a las mejores empresas profesionales. Cada equipo de la empresa virtual está ubicado en el "eslabón estratégico" de su propia cadena de valor, persiguiendo la realización de funciones centrales y virtualizando funciones no centrales. Por ejemplo, Boeing, la mayor empresa fabricante de aviones del mundo, sólo produce cabinas y puntas de alas; Nike, la mayor empresa fabricante de calzado deportivo del mundo, nunca ha producido un par de zapatos, y así sucesivamente. El modelo de cooperación virtual de subcontratación empresarial no sólo reduce los costos de producción de diferentes productos y mejora la eficiencia, sino que también promueve que las empresas se adapten continuamente a las demandas cambiantes del mercado y reduzcan los riesgos, creando así una ventaja competitiva para las empresas con operaciones altamente flexibles.
2. Empresa * * *. Las empresas * * * también se denominan " * * * con el mismo trabajo", es decir, varias empresas tienen las mismas necesidades por razones de confidencialidad técnica o de costos, invierten conjuntamente en establecer fabricantes especializados para producir las piezas que no están dispuestas a subcontratar. y compartir los beneficios. Por ejemplo, si una institución financiera no es buena en la gestión de la información y no está dispuesta a subcontratar porque involucra sus propios intereses, pero tampoco está dispuesta a asumir el costo de capacitar talentos profesionales de forma independiente, puede crear un departamento especial para manejar la información. gestión de negocios en conjunto con otras instituciones financieras. El negocio de la información fusionado no sólo facilita sus propias necesidades, sino que también genera fácilmente economías de escala.
3. Alianza estratégica. Alianza estratégica significa que diferentes empresas tienen diferentes recursos clave y forman alianzas estratégicas para intercambiar los recursos de cada una y crear nuevas ventajas competitivas para los intereses de cada una y las necesidades del desarrollo del mercado. Por ejemplo, Compaq Computer Company estableció alianzas estratégicas con docenas de conocidas empresas de software y hardware (como Microsoft) para ingresar rápidamente al desconocido mercado de las computadoras personales. Además, la mayoría de los componentes de Compaq se subcontratan y solo ha dominado rápidamente las capacidades de I + D y las redes de marketing, y ha logrado un gran éxito en el mercado. Las alianzas estratégicas no sólo pueden lograr economías de escala, sino también inhibir la competencia excesiva y mantener el orden competitivo mediante alianzas sólidas.
4. Ventas virtuales. Las llamadas "ventas virtuales" significan separar la relación de "derechos de propiedad" entre la empresa o la sede de la empresa y su red de ventas, virtualizar las ventas y convertir la red de ventas de la empresa en una empresa de ventas con personalidad jurídica independiente. Este método de venta virtual no solo puede ahorrar los costos de gestión y los gastos de marketing de la sede de la empresa, sino también aprovechar al máximo los canales de distribución de las empresas de ventas independientes para promover ampliamente los productos de la empresa, lo que lleva a la empresa a dedicarse a la innovación de productos y tecnología. Y mejorar continuamente la competencia de los productos de marca corporativa. Las ventajas también pueden promover el rápido crecimiento de las empresas de ventas, contratar una gran cantidad de personal de marketing excelente y expandir continuamente la red de marketing de productos corporativos.
Con base en las características anteriores, las empresas virtuales incluyen tres aspectos:
Primero, la forma virtual de organización empresarial. La interconexión de las tecnologías de la información ha hecho que, hasta cierto punto, casi no haya fronteras entre las diferentes empresas, instituciones y clientes.
En segundo lugar, la virtualización de las funciones internas de la empresa. La forma organizativa de la empresa virtual externaliza las funciones internas de la empresa y se enfrenta directamente al mercado externo, de modo que algunas de las funciones organizativas internas de las empresas tradicionales son realizadas por empresas o instituciones externas.
En tercer lugar, la virtualización de los métodos y medios de gestión empresarial. Las empresas virtuales no pueden depender de la autoridad y las órdenes de los altos directivos para lograr y mantener la integridad y la fijeza de la estructura organizacional, sino que dependen de los intereses económicos de la empresa para mantener su orden mediante el intercambio de información y recursos.
Por lo tanto, la empresa virtual en este artículo se refiere a una estructura organizativa abierta entre empresas independientes basada en las oportunidades de mercado. La relación entre las empresas miembro es una combinación de estabilidad relativa y ajuste dinámico. En las condiciones de la tecnología de la información desarrollada y la economía de redes, integran rápidamente las ventajas únicas de sus respectivos campos profesionales para lograr una asignación óptima y una utilización integrada de los recursos externos, completando así funciones de mercado que una sola empresa no puede permitirse con fuertes ventajas de costos estructurales y flexibilidad. . Por lo tanto, desde la perspectiva del análisis de valor, las empresas miembro que componen una empresa virtual son esencialmente complementarias en valor. Cada empresa miembro tiene un mecanismo de coordinación bien planificado y una red de información completamente funcional, y está configurada de manera óptima a través de un sistema de transporte rápido.
Sobre la base de ventajas complementarias, las empresas miembros de las empresas virtuales han formado en realidad una cadena de valor interempresarial, intersectorial e incluso interregional.
2. Análisis de la cadena de valor de empresas virtuales
(1) Análisis de la cadena de valor interna de empresas virtuales
Diseño de producto, producción y mercado dentro de empresas virtuales Planificación, la distribución y el servicio postventa constituyen la cadena de valor dentro de la empresa. La cadena de valor interna de una empresa virtual incluye no sólo la cadena de valor entre las empresas miembros de la alianza, sino también la cadena de valor interna de cada empresa miembro (incluida la empresa líder de la alianza).
La clave para analizar la cadena de valor interna de una empresa virtual es descubrir qué actividades en todo el sistema de la cadena de valor de la empresa virtual generan la ventaja competitiva de la empresa virtual y cuáles son el valor real. -Actividades añadidas en la cadena de valor, para luego gestionar de manera más efectiva dichas actividades. La importancia de implementar un análisis interno de la cadena de valor en empresas virtuales es optimizar los procesos comerciales centrales de toda la alianza empresarial, reducir los costos organizativos y operativos de las empresas virtuales y mejorar la competitividad de mercado de la cadena de valor. Se basa en las necesidades cambiantes de los clientes y en el mercado cada vez más competitivo, con la gestión de procesos como línea principal, y el objetivo final es maximizar el beneficio global de la cadena de valor.
(2) Análisis de la cadena de valor de la industria de empresas virtuales
El análisis de la cadena de valor de la industria de las empresas virtuales consiste en seleccionar condicionalmente algunos fabricantes de la cadena de valor de la industria para lograr un objetivo determinado. , formando temporalmente una conexión relativamente estrecha entre oferta, producción y ventas en la mejor combinación dinámica. Debido a que una empresa virtual es una cadena de valor multifuncional y combinada dinámicamente, los componentes básicos de toda la empresa virtual incluyen partes "ascendentes", como los proveedores, y partes "descendentes", como proveedores, clientes y empresas cooperativas. , puede aumentar el valor funcional general del desarrollo, producción, ventas y gestión de productos, logrando así la asignación óptima de activos, valor del producto y costo del producto.
Para ello, debemos considerar dos aspectos:
Primero, determinar los eslabones independientes relacionados con el negocio de la empresa virtual en la cadena de valor industrial;
El segundo es Evaluar el estado y la fortaleza relativa de cada eslabón de la empresa virtual en la cadena de valor de la industria. Al analizar los eslabones independientes de la cadena de valor industrial, se pueden identificar y separar los nodos más importantes y críticos de la cadena de valor de la empresa virtual; mediante un análisis más detallado de los nodos clave, podemos obtener una comprensión profunda de las actividades de creación de valor de; la empresa virtual y guiar a la empresa virtual para optimizar los nodos, obteniendo así valor agregado.
(3) Análisis de la cadena de valor de los competidores de empresas virtuales
Ninguna empresa puede trascender la cadena de valor de su industria. A menudo hay competidores que producen el mismo producto en la industria. ha evolucionado hacia una competencia entre las cadenas de valor empresariales. La empresa líder en la empresa virtual debe considerar las actividades de valor de los competidores existentes y potenciales, comprender la cadena de valor del competidor y ajustar los generadores de costos de las actividades de valor, de modo que la empresa virtual pueda competir efectivamente con ellos. En términos generales, sobre la base de la investigación de mercado, las empresas líderes utilizan el análisis de desmontaje para descomponer los productos de la competencia en partes, infiriendo así su cadena de valor y los costos del producto, y descubriendo sus ventajas y desventajas competitivas. Por el contrario, si el costo total acumulado de todas las actividades en la cadena de valor de la empresa virtual es menor que el de sus competidores, tendrá una ventaja estratégica en costos.
La competencia que enfrentan las empresas virtuales es la competencia entre cadenas de valor. Lo que les importa a los clientes ya no es la competitividad central que una sola empresa miembro puede ofrecer, sino la competitividad de toda la cadena de valor. Por lo tanto, el alcance de la gestión empresarial virtual también debe extenderse desde dentro de la empresa a toda la cadena de valor. La importancia de implementar el análisis de la cadena de valor en empresas virtuales es optimizar los procesos comerciales centrales de toda la alianza empresarial, reducir los costos organizativos y operativos de las empresas virtuales y mejorar la competitividad de mercado de la cadena de valor. Se basa en las necesidades cambiantes de los clientes y en el mercado cada vez más competitivo, con la gestión de procesos como línea principal, y el objetivo final es maximizar el beneficio global de la cadena de valor.
3. Nuevos desarrollos en la investigación de la cadena de valor
La cadena de valor virtual se puede ver a partir de los nuevos cambios en la cadena de valor bajo la economía del conocimiento y el análisis de la cadena de valor de lo virtual. empresas. Frente al rápido desarrollo de la tecnología de la información, el uso generalizado de Internet en las actividades de producción y operación de las empresas y el nuevo entorno competitivo, la teoría tradicional de la cadena de valor no puede proporcionar una explicación razonable para el comportamiento racional de muchas empresas, y cada vez es más mostrando inacción. En esta situación, es inevitable el surgimiento de la cadena de valor virtual, un nuevo producto basado en la teoría de la investigación de la cadena de valor de las condiciones históricas y el entorno competitivo actuales.
(1) La propuesta de cadena de valor virtual La cadena de valor virtual fue propuesta por primera vez por los profesores de la Harvard Business School Jeffrey Freyport y John J Svikola en el artículo de 1995 "Developing Virtual Value Chains". Dividen el entorno competitivo de las empresas en dos partes: una es el mundo físico llamado mercado y la otra es el mundo virtual llamado espacio de mercado. El mundo físico está compuesto de recursos visibles y tangibles, y el mundo virtual está compuesto de información que puede realizar el comercio electrónico y crear nuevo valor. También señalaron que la cadena de valor virtual crea valor al recolectar, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir información. De su descripción de la cadena de valor virtual, no es difícil concluir que la cadena de valor virtual y la cadena de valor tradicional son dos cadenas de valor paralelas. La primera existe en el mundo material y la segunda existe en el mundo de la información. Entonces, en la cadena de valor tradicional, el flujo de información formado por la recopilación, el procesamiento y la utilización de información por parte de las empresas sirve para la producción y circulación de productos físicos. Es sólo una actividad auxiliar y no crea valor en sí misma.
La cadena de valor virtual es la información en sí, por lo que la recopilación, el procesamiento y el procesamiento de información en este momento se consideran las actividades comerciales básicas de la empresa, y el proceso en sí generará valor agregado. Por lo tanto, si la cadena de valor se define como una cadena de valor amplia, incluye la cadena de valor material en el espacio físico (es decir, la cadena de valor tradicional) y la cadena de valor virtual en el espacio de mercado. El primero se basa principalmente en productos físicos para lograr valor agregado, mientras que el segundo se basa principalmente en productos de información para lograr valor agregado. Están interrelacionados y son paralelos.
(2) Características de la cadena de valor virtual:
La cadena de valor virtual tiene las siguientes características:
1. En cada eslabón de la cadena de valor virtual, el objeto de las actividades de valor ya no son los recursos materiales, sino la información. Las empresas en el espacio del mercado ya no están limitadas por factores de producción tradicionales como la tierra, el trabajo y el capital, sino que sólo se ven afectadas por las capacidades de procesamiento de información. Los recursos materiales son escasos, pero los recursos de información están creciendo a un ritmo explosivo. La utilización de recursos materiales requiere muchos costos y, a medida que aumenta la escasez, el costo aumentará más rápido. La riqueza y accesibilidad de los recursos de información han reducido en gran medida el costo de las empresas, permitiéndoles procesar y utilizar información a un costo muy bajo o incluso nulo.
2. Flexibilidad. La flexibilidad de la cadena de valor virtual se refleja principalmente en dos aspectos: primero, las empresas pueden brindar servicios diversificados a los clientes en múltiples niveles y tipos procesando información de manera flexible; segundo, las empresas pueden brindar a los clientes servicios en cada eslabón de la cadena de valor virtual; Proporcionar información valiosa, es decir, existen múltiples puntos de valor añadido que pueden aportar valor a los clientes.
3. Único. Diferentes empresas pueden diseñar la misma línea de productos y producir productos con estilos y funciones similares para competir. Sin embargo, en el campo del uso de la información para crear valor, debido a la riqueza y diversidad de la información en sí, así como a las diferencias en los métodos de procesamiento de la información, la cadena de valor virtual de cada empresa es única y no puede ser imitada por sus oponentes.
4. Persistencia. La cadena de valor virtual no es una síntesis de tecnología, sino una manifestación de la experiencia y las habilidades empresariales en la utilización de la información. La diferencia en el proceso de desarrollo de las empresas determina que la experiencia y las habilidades de las empresas sean difíciles de imitar, lo que a su vez hace que la cadena de valor virtual sea duradera para mantener la competitividad de las empresas. El modelo general de la cadena de valor virtual es el siguiente: gestión de suministro en línea, producción virtual, gestión de inventario en línea, marketing en línea, plataforma de tecnología de la información, energía, capital, inteligencia, desarrollo de tecnología logística de terceros y generación de servicios en línea. Se puede observar que la cadena de valor virtual se originó a partir de la cadena de valor tradicional, pero su concepto ha sido mejorado y es un nuevo desarrollo de la cadena de valor tradicional en el campo de la información. Desde la cadena de valor tradicional hasta la cadena de valor virtual, las empresas tienen un proceso de procesamiento de diferentes niveles de información, es decir, la información de cada actividad de valor en la cadena de valor tradicional se puede procesar en la virtual a través de un proceso de procesamiento de cinco pasos de La recopilación, organización, selección, síntesis y distribución de la información correspondiente se forman en la cadena de valor. La cadena de valor virtual es el reflejo del proceso de información de valor agregado de la cadena de valor tradicional en el espacio del mercado, por lo que cada eslabón de la cadena de valor virtual puede corresponder a la cadena de valor tradicional.
(3) Construcción y optimización de la cadena de valor virtual:
La aplicación de la teoría de la cadena de valor virtual a las empresas puede inyectar suficiente vitalidad a las empresas y mejorar su competitividad. Esto es, sin duda, un avance. dirección para las empresas en la era de la economía de la información. A continuación se analizarán las principales estrategias para la construcción y optimización de la cadena de valor virtual:
1. Promover la reingeniería de procesos de negocio. La reingeniería de procesos comerciales se refiere a repensar fundamentalmente y transformar completamente los procesos comerciales de una empresa, de modo que la empresa pueda mejorar significativamente su desempeño en términos de costo, calidad, servicio y velocidad, y enfatiza que el desempeño se puede mejorar enormemente haciendo un uso completo de la tecnología de la información. . Una reingeniería integral de procesos de negocio incluye la reorganización de conceptos, estructura organizacional, procesos de producción, modelos de negocio, recursos y cultura. Durante la implementación de procesos empresariales, la reorganización de procesos se puede llevar a cabo dentro de funciones, es decir, la reorganización dentro de departamentos funcionales también se puede llevar a cabo entre funciones, es decir, entre diferentes departamentos funcionales, la reingeniería de procesos entre organizaciones; , es decir, entre dos Reingeniería de procesos entre una o más empresas.
2. Implementar plan de comercio electrónico. En la Conferencia Mundial de Comercio Electrónico celebrada en París en octubre de 1997, la Cámara de Comercio Internacional dio una explicación conceptual del comercio electrónico: el comercio electrónico se refiere a la realización electrónica de toda la actividad comercial, es decir, las partes en la transacción utilizan medios electrónicos en lugar de a través de Cualquier forma de transacción comercial realizada mediante intercambio completo o entrevista directa. El comercio electrónico es la principal forma en que las empresas operan en el espacio del mercado y también es la expresión concentrada de diversas actividades de valor en la cadena de valor virtual. Incluye el intercambio de información en el espacio del mercado, la realización de transacciones electrónicas y la realización de diversas actividades comerciales de productos o servicios en el mercado. Si una empresa quiere ocupar un lugar en la era altamente competitiva de la economía de la información, debe colocar sus actividades comerciales tradicionales en el espacio del mercado, utilizar la cadena de valor virtual para reexaminar diversas actividades tradicionales y extraer cierta información de ellas, formando así la cadena de valor virtual de la empresa, para guiar sus actividades comerciales en el espacio del mercado. Y este curso de acción debe estar respaldado por el comercio electrónico, de lo contrario se convertirá en un castillo en el aire. 3. Establecer un sistema de gestión para el departamento de relación con el cliente. La gestión de relaciones con los clientes es un concepto de gestión centrado en el cliente. Su idea central es considerar a los clientes como recursos corporativos importantes. A través de una investigación sistemática sobre los clientes, podemos mejorar los niveles de servicio al cliente, satisfaciendo así mejor las necesidades de los clientes y brindando apoyo relevante para la toma de decisiones corporativas. empresa. Máxima contribución al beneficio y el mejor servicio de la empresa a los clientes.
Al optimizar la cadena de valor virtual, las empresas deben hacer uso de tecnología avanzada de comunicación de red y las poderosas funciones de las bases de datos para brindar a los clientes servicios en línea y analizar oportunamente los cambios, flujos, opiniones y sugerencias de los clientes, a fin de comprender mejor la dinámica de las necesidades de los clientes. Servir a los clientes conecta eficazmente la cadena de valor de la empresa con la cadena de valor del cliente y, en última instancia, forma una alianza de intereses entre la empresa y sus clientes, promoviendo así la creación de un sistema de cadena de valor en el que todos ganan.
(4) Estrategia de empresa virtual basada en el análisis de la cadena de valor virtual:
Marco de gestión de costos La formación de empresas virtuales y la selección de socios tienen un gran impacto en la gestión de costos de las empresas virtuales. empresas. En el proceso de establecimiento de una empresa virtual, la aplicación de métodos de análisis de la cadena de valor virtual para optimizar la empresa virtual puede reducir y controlar fundamentalmente los costos operativos de la empresa virtual.
1. Análisis de la cadena de valor de empresas virtuales En el proceso de establecimiento de una empresa virtual, los socios se pueden optimizar mediante el análisis de la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor de las empresas virtuales involucra tres conceptos clave: cadena de valor, capacidades centrales y agilidad empresarial. Una cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes e interrelacionadas que describe una serie de actividades que agregan valor a los productos o servicios de una empresa. La competitividad básica son las capacidades y recursos clave de los que dependen las empresas para aprovechar oportunidades y participar en la competencia del mercado. La agilidad empresarial se refiere a la capacidad de una empresa para asignar rápidamente recursos como tecnología, equipos y talentos para responder a las necesidades de los clientes de manera rápida y efectiva. Durante el proceso de análisis de la cadena de valor, se analizan, evalúan y comparan las capacidades centrales y la agilidad corporativa de cada empresa para determinar si la competitividad central general de la empresa virtual satisface las necesidades de sus objetivos y requisitos del proyecto. De acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa virtual, se realizan compensaciones y elecciones entre actividades de valor, se ajusta la relación entre la cadena de valor y se eliminan las empresas que no tienen competitividad central hasta que se encuentra un socio ideal. Se puede ver que el propósito del análisis de la cadena de valor de las empresas virtuales es ocultar a los débiles, fortalecer las alianzas y mejorar la ventaja competitiva general.
2. Análisis de los factores de coste de las empresas virtuales. Los generadores de costos estratégicos de las empresas virtuales tienen un gran impacto en los costos, que también es maleable. Considerar la gestión de costos desde los generadores de costos estratégicos puede controlar una gran cantidad de problemas potenciales de costos en las operaciones diarias de las empresas virtuales. Los factores de costos estratégicos incluyen factores de costos estructurales y factores de costos de ejecución, que tienen diferentes significados para la elección de objetivos estratégicos de expansión de la empresa virtual. Los generadores de costos estructurales implican elecciones racionales de tamaño, alcance, tecnología y experiencia de la empresa. Ampliar ciegamente la escala, el alcance y el desarrollo tecnológico tendrá un impacto negativo en los costos y no favorecerá el desarrollo de la empresa. Abandonar la estrategia de desarrollo y apegarse a la escala, el alcance, la tecnología y la ubicación geográfica desfavorables originales definitivamente será un problema; desventaja competitiva y no favorece la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Se puede ver que, desde la perspectiva de los generadores de costos estructurales, en última instancia se trata de ampliar los objetivos estratégicos. Los factores que influyen en los costos de ejecución implican participación, gestión de calidad total, utilización de la capacidad, contacto, diseño de la fábrica y apariencia del producto, no "elección". Se puede ver que el análisis de los factores de costos estructurales ayuda a seleccionar los objetivos estratégicos de la expansión de la empresa virtual, mientras que el análisis de los factores de costo de ejecución ayuda a fortalecer integralmente la gestión y garantizar la realización de los objetivos estratégicos de la expansión de la empresa virtual. El primero es optimizar la asignación estratégica de los recursos básicos y el segundo es fortalecer la gestión interna y mejorar el sistema de garantía estratégica.
3. Análisis del posicionamiento estratégico de las empresas virtuales La estrategia competitiva general de las empresas enfatiza dónde las empresas obtienen ventajas competitivas. Según Porter, las empresas pueden obtener una ventaja competitiva a través de tres estrategias competitivas básicas: estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación y estrategia de concentración de objetivos. (1) Estrategia de liderazgo en costos. La estrategia de liderazgo en costos es la más clara de todas las estrategias. Bajo la guía de esta estrategia, el objetivo de una empresa virtual es convertirse en un productor (servicio) de bajo costo en su industria, es decir, cuando las funciones y la calidad de los productos o proyectos proporcionados no son muy diferentes, se esfuerza por reducir costos y obtener Ventaja Competitiva. (2) Estrategia de diferenciación. Cuando una empresa virtual puede ofrecer a los compradores algunos productos únicos, tendrá diferencias operativas que la diferenciarán de otros competidores. La estrategia de diferenciación requiere que las empresas virtuales sean únicas en la industria en ciertos aspectos que los clientes valoran mucho y produzcan productos (proyectos) con funciones más sólidas, mejor calidad y mejores servicios que los competidores para mostrar las diferencias comerciales. Incluso si el costo es relativamente alto, se pueden obtener buenos rendimientos mediante precios más altos. (3) Estrategia de concentración de objetivos. La estrategia de concentración objetivo consiste en centrarse en un grupo de clientes específico, una determinada parte de la serie de productos o un determinado segmento de mercado para obtener una ventaja competitiva en el mercado objetivo. Si elegimos la estrategia de liderazgo en costos, deberíamos prestar más atención a los costos de producción y operación de las empresas asociadas durante el proceso de formación de empresas virtuales y selección de socios; si adoptamos una estrategia de diferenciación, prestaremos más atención a las capacidades de desarrollo de las empresas; nuevos productos y las capacidades de aplicación de nuevas tecnologías de las empresas asociadas, sin preocuparse demasiado por el costo. Para proyectos grandes, especialmente proyectos aeroespaciales y de energía nuclear, una estrategia de diferenciación es más importante que una estrategia de liderazgo en costos. Porque para este tipo de proyecto, la calidad, el rendimiento y la seguridad del proyecto suelen ser de suma importancia, y los propietarios del proyecto a menudo no eligen postores de bajo precio cuando ofertan por proyectos.