Fu Chengyu: El dividendo del mecanismo promueve la reforma de 400.000 personas en Sinopec

Texto | Zhang Yantao

Se tarda unos 13 minutos en leer

Fu Chengyu fue apodado el "hombre valiente de la reforma".

Detrás de este título hay un reconocimiento a su liderazgo en las reformas de CNOOC y Sinopec, y también una afirmación de su determinación de superar los obstáculos a la reforma a lo largo de su carrera de liderazgo. Durante más de diez años, Fu Chengyu ha resuelto muchos problemas aparentemente complicados de una manera sencilla.

En un momento en el que el número de empresas chinas Fortune 500 aumenta día a día, las grandes empresas se encuentran constantemente con dificultades. ¿Qué tipo de inspiración puede aportar Fu Chengyu, que ha estado a cargo de dos empresas Fortune 500, al desarrollo de empresas chinas?

Líderes "retornados"

En 2020, en la lista de las 500 principales empresas del mundo, el número de empresas chinas preseleccionadas superó por primera vez al de Estados Unidos, convirtiéndose en la primero en el mundo. Entre las empresas chinas de la lista, China Petroleum & Chemical Corporation ocupa el primer lugar. Según su informe de rendimiento anual de 2019, la empresa logró una facturación y otros ingresos operativos de 2,97 billones de RMB, un aumento interanual del 2,6 %, estableciendo un récord. Los ingresos fiscales anuales fueron de 312.200 millones de yuanes.

Los logros actuales de Sinopec son sin duda llamativos, pero también contrastan con la ardua reforma de lo que alguna vez fue una empresa central “gigantesca”. Y el nombre que nunca se puede evitar es Fu Chengyu.

Antes de hablar de la reforma de Sinopec, hay que mencionar la experiencia de Fu Chengyu en CNOOC.

En 1982 se creó la China National Offshore Oil Corporation. Basado en la necesidad de cooperación exterior, Fu Chengyu se convirtió en una de las primeras personas en participar en la cooperación exterior. Posteriormente fue a los Estados Unidos a estudiar y se convirtió en una de las primeras personas en mirar el mundo en términos de gestión empresarial y exterior. cooperación después de la reforma y apertura de mi país. Hasta 1999, Fu Chengyu experimentó la cooperación exterior, regresó de estudiar en el extranjero, se desempeñó como principal representante de China en cooperación exterior, fue vicepresidente asiático de una compañía petrolera extranjera y se convirtió en gerente general chino de una compañía energética internacional.

En 1999, Fu Chengyu se despidió de Phillips Petroleum Company de Estados Unidos y se unió a la ola de reformas de CNOOC que impulsó su crecimiento. En ese momento, CNOOC se estaba embarcando en una reestructuración y buscaba salir a bolsa. Fu Chengyu, que es a la vez profesional e internacional, sin duda se convertirá en un fuerte candidato para participar en la cotización y la reorganización.

En una entrevista exclusiva con "Elite", Fu Chengyu habló sobre las similitudes entre CNOOC y Sinopec y dijo que las dos empresas tienen tales similitudes, en primer lugar, ambas son empresas nacionales de energía y productos químicos; Todos están implementando la estrategia de desarrollo nacional, cumpliendo con las responsabilidades del país hacia el pueblo y la sociedad, y al mismo tiempo participando en la competencia del mercado internacional para satisfacer la demanda y el suministro de energía y productos químicos del mercado interno.

Sin embargo, en comparación con Sinopec, CNOOC es demasiado pequeña y su contribución al país también es pequeña. Por lo tanto, crear escala y valor de activos y mejorar la capacidad de contribuir al país son las principales tareas de Fu Chengyu cuando tome el mando de CNOOC.

En los diez años posteriores al cambio de siglo, CNOOC Co., Ltd. cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York y en la Bolsa de Valores de Hong Kong respectivamente, posteriormente reorganizó China National Offshore Oil Engineering Co; ., Ltd., China National Offshore Oil Engineering Co., Ltd. y China National Offshore Oil Corporation Co., Ltd. cotizan en la Bolsa de Valores de Shanghai y en la Bolsa de Valores de Hong Kong.

Bajo el liderazgo de Fu Chengyu, CNOOC ha pasado de ser una empresa upstream a una empresa integral upstream y downstream, y su valor de mercado también se ha multiplicado por 20, de 6 mil millones de dólares a 120 mil millones de dólares. Al mismo tiempo, la reforma de las empresas estatales también ha pasado de la etapa de innovación institucional a la etapa de reforma de las sociedades anónimas.

Con este excelente informe de calificaciones, Fu Chengyu "se cambió" a Sinopec en 2011.

"Debemos prestar atención a los dividendos de los mecanismos institucionales"

Como "gigante" entre las empresas estatales, el negocio de Sinopec es más complejo y sus raíces son más intrincadas que eso. de CNOOC. Al revisar el proceso de reforma de Sinopec, Fu Chengyu dijo: "Las empresas son de diferentes tamaños y tienen diferentes estrategias. La etapa de desarrollo de la empresa determina lo que la empresa puede y no puede hacer. En primer lugar, debemos comprender lo que la historia del poder duro ha tenido. acumulado para la empresa y el poder blando, y qué tipo de equipaje queda atrás. Ésta es la premisa básica que determina lo que una empresa puede y no puede hacer.

En ese momento, Sinopec tenía 1,06 millones de empleados, incluidos 660.000 empleados de empresas que cotizan en bolsa y 400.000 empleados de empresas supervivientes. En la misma etapa de desarrollo, el resto de CNOOC tiene sólo más de 20.000 empleados. Lo que es aún más diferente es que en los 11 años posteriores a su salida a bolsa en 2000, la empresa sobreviviente de Sinopec con 400.000 empleados seguía siendo un mecanismo de "apoyo al talento". Además de las bases de vida establecidas en todo el país, la sede invirtió más de 20. mil millones de yuanes cada año para mantener su supervivencia. Sin embargo, los más de 20.000 empleados actuales de CNOOC han conseguido en tres años "ricas fortunas" gracias a los "dividendos de la reforma".

Fu Chengyu no pudo evitar preguntar: "Cuanto más cargas tienen estas 400.000 personas, más pesadas son, y cuanto más tienen que apoyarlas, menos creativos son. Dado que hay problemas técnicos equipos y equipos de ingeniería, pero todavía están perdiendo dinero, ¿por qué no implementar una reestructuración profesional y reformas profesionales? "La respuesta fue que se hizo dos veces, pero al final no se implementó. ¿Por qué no se puede cambiar? La razón principal es: la gente piensa que tan pronto como hablamos de reformas, debemos despedir gente. ¿Por qué despedir gente? Una es que el número total de personas es demasiado grande; la otra es que muchos activos se han convertido en "malos activos". No se pueden lograr beneficios sin despedir gente. En el ambiente general de aquella época, el desarrollo era la dura verdad y la estabilidad la dura responsabilidad. Si despedimos gente, será inestable. ¿Quién se atreve a cambiarlo?

Fu Chengyu no estuvo de acuerdo con esto y dijo: "Es un error cognitivo tratar a las personas como una carga. Las personas son los elementos más activos del trabajo. Las personas son recursos y los recursos pueden crear valor. Por lo tanto, las personas No se puede tratar como una carga. La clave es darles una plataforma para crear valor. El problema ahora es que debido a que los activos están "rotos", la plataforma original no puede funcionar, por lo que los empleados que trabajan en esta plataforma ya no están disponibles. Hay una salida. Esto plantea dos preguntas: en primer lugar, ¿quién tomó la decisión de inversión del proyecto original? Por supuesto, fueron los cuadros dirigentes quienes tomaron la decisión; en segundo lugar, ¿quién fue responsable de la gestión después de que el proyecto se pusiera en producción? ¿Por qué deberíamos despedir sólo a empleados inocentes pero no a los cuadros dirigentes? Además, también debemos cambiar nuestra comprensión de los activos buenos y malos. ¿Por qué los buenos equipos y los equipos se vuelven inútiles? En los activos estatales no hay malos activos, sólo activos no utilizados”.

Cuando se trata de reformas, el cambio de conceptos ideológicos suele ser el más difícil e importante. Fu Chengyu está profundamente de acuerdo con esto. Con base en el entendimiento anterior, Fu Chengyu implementó de inmediato reformas que priorizaron la clarificación de conceptos.

"Nadie será despedido, nadie quedará desempleado y nadie será comprado", "el trabajo no se verá afectado, el salario no se verá afectado y la calificación no verse afectado", que se convirtió en el equipo de apoyo de Sinopec para estabilizar el equipo e implementar reformas en la política de ese momento.

Fu Chengyu dijo con franqueza que en ese momento la titulización de activos no era el objetivo principal. Lo más importante para la reestructuración de activos era cambiar el sistema y mecanismo existente de la empresa.

A primera vista, muchas empresas no tienen pérdidas en sus libros mayores, pero cuando se distribuyen, las pérdidas son en realidad muy graves. ¿Cómo se hace pública una empresa que genera pérdidas?

Fu Chengyu dio un ejemplo. Antes del establecimiento de Sinopec Oilfield Technical Services Company, más de una docena de oficinas locales trabajaban de forma independiente, formando una empresa grande pero integral y un mecanismo empresarial-social pequeño pero integral. Cada compañía desarrolló los mismos equipos profesionales de tecnología, ingeniería y contratación de servicios. Dentro del Grupo Sinopec se ha creado una situación de competencia horizontal y desarrollo homogéneo. El resultado fue que todos tenían trabajo que hacer pero no lo suficiente para comer, y sufrieron pérdidas año tras año. En respuesta a esta situación, el primer paso es reformar el sistema. De acuerdo con los requisitos profesionales, se llevó a cabo una reorganización profesional interregional, se rompió la estructura original de la oficina local y se estableció una empresa secundaria especializada afiliada al grupo: Sinopec Oilfield Technical Services Co., Ltd., que está lista para ser cotizará en el mercado de capitales en tres años; el segundo paso es resolver el problema del mecanismo. Se trata de implementar mecanismos de gestión interna orientados al mercado dentro de la empresa que se adapten a las operaciones orientadas al mercado, al desarrollo profesional y a la competencia diferenciada. El resultado de estos dos pasos de reforma es que las empresas deficitarias que originalmente dependían de subsidios se han vuelto rentables. Tomemos como ejemplo la empresa de perforación empresarial de tercer nivel reorganizada. Según la carga de trabajo anual máxima de la compañía petrolera, solo necesitaba 700 plataformas de perforación. Después de la reorganización, se descubrió que la empresa tenía un total de 800 plataformas de perforación. En el pasado, estas 800 plataformas de perforación estaban dispersas entre las empresas de perforación en varias oficinas locales, y la sede no estaba plenamente consciente de ellas. Además, cada año se invertían al menos mil millones de yuanes en modificación de equipos. Después de la reorganización, descubrimos que el gasto de capital de mil millones de yuanes ya no era necesario invertirlo y podía ahorrarse, y los ahorros se convirtieron en ganancias. Antes de la reorganización, las empresas de perforación de cada oficina petrolera debían proporcionar servicios de plataformas de perforación en los yacimientos petrolíferos de las empresas que cotizaban en bolsa.

Todas estas empresas de perforación son empresas afiliadas de empresas petroleras que cotizan en bolsa y empresas hermanas del mismo grupo. Por lo tanto, las empresas de yacimientos petrolíferos que cotizan en bolsa tienen que darles cierta carga de trabajo a estas empresas hermanas. Como resultado, cada campo petrolero tiene varias compañías de perforación diferentes que hacen el mismo trabajo. Todas las empresas de plataformas de perforación tienen alimentos insuficientes y una carga de trabajo insuficiente. Algunas empresas sólo pueden trabajar durante 3 o 4 meses al año. Pero mientras trabajes durante un mes, debes tener un conjunto completo de equipos y equipos, y también debes establecer un sistema completo de apoyo y suministro logístico. Después de la reorganización, todo el trabajo de perforación se convirtió en una gestión de la empresa, un sistema logístico, un sistema organizativo y un estándar de gestión. Sólo esto ahorró ese año los costes operativos de todo el grupo en más de mil millones. Una empresa que genera pérdidas se convierte en una empresa rentable. Tres años más tarde, una empresa de servicios técnicos para yacimientos petrolíferos con 140.000 empleados logró cotizar en bolsa en acciones A. Nadie es despedido, la empresa sigue siendo la misma empresa, los activos siguen siendo los mismos y el personal sigue siendo la misma gente. Es solo que el sistema y el mecanismo internos de la empresa han cambiado y la generación de pérdidas. La empresa se ha convertido en una empresa rentable. Por lo tanto, no debemos subestimar los dividendos que pueden generarse con la reforma de los sistemas y mecanismos corporativos.

"El principio es el mismo para todas las demás especialidades. No es difícil ganar dinero. Deje que el sistema y el mecanismo liberen productividad y deje que el sistema y el mecanismo generen dividendos". mediante problemas simples de suma y resta.

Desde entonces, las reformas de Sinopec han roto el patrón de intereses locales y han formado un modelo de reforma de operaciones orientadas al mercado, desarrollo profesional, competencia diferenciada y gestión de grupos a nivel de grupo.

Sinopec Refining and Chemical Engineering Co., Ltd. y Sinopec Petroleum Engineering Technology Services Co., Ltd. se establecieron y cotizaron en Hong Kong. Posteriormente, la reorganización del negocio de ventas de Sinopec fue prospectiva e introducida. capital social y privado. Se convirtió en pionero en la reforma de la propiedad mixta.

Las grandes empresas se están “matando a ciegas”

El cambio más llamativo en el ranking Fortune 500 de 2020 es sin duda el salto histórico logrado por las empresas chinas. Ese año, el número de empresas de China continental y Hong Kong en la lista llegó a 124, superando a Estados Unidos (121) por primera vez en la historia. Incluyendo empresas de Taiwán, China tiene 133 empresas en la lista.

Mirando hacia atrás, en 1995, sólo 3 empresas chinas estaban en la lista; en 2001, China tenía 12 empresas en la lista, más que Corea del Sur, en 2008, China tenía 35 empresas en la lista, más; que el Reino Unido; en 2011, China estaba en la lista. Hay 69 empresas en la lista, más que Japón.

Como líder de empresas centrales que alguna vez dirigieron Sinopec y CNOOC, Fu Chengyu tiene una comprensión más profunda del ciclo de la industria del planchado. Hoy en día, China todavía se encuentra en la vía rápida del desarrollo, pero un gran número de empresas han fracasado incluso antes de empezar.

Cree que la etapa de desarrollo de China determina el continuo ascenso de las empresas chinas, por lo que es necesario analizar racionalmente el creciente número de las 500 empresas chinas más importantes del mundo, mientras que el número de las 500 empresas más importantes de otros países desarrollados países está disminuyendo.

"El número de las 500 principales empresas de China seguirá aumentando, porque la economía de China seguirá creciendo en los próximos 15 a 20 años, lo cual está determinado por la etapa de desarrollo. Europa y Estados Unidos Los estados ya han entrado en una etapa madura de desarrollo económico, su desarrollo económico se ha estancado, por lo que su velocidad de desarrollo es relativamente lenta y cada paso adelante es más difícil".

¿Por qué China aún puede mantener el desarrollo? ? Fu Chengyu expresó su opinión. Los países desarrollados occidentales han completado las etapas de industrialización, urbanización, modernización agrícola y posindustrialización, y actualmente se encuentran en la etapa de desarrollo de la economía digital y la economía inteligente, mientras que el proceso de industrialización de China aún no ha terminado; El proceso de industrialización aún no ha terminado, la industrialización aún no ha comenzado, la urbanización y la modernización agrícola apenas han comenzado y, al mismo tiempo, nos enfrentamos a la etapa de desarrollo de la economía digital y la economía inteligente. Si se dividen según las cinco etapas de desarrollo, los países desarrollados occidentales han completado cuatro etapas de desarrollo y lo han completado en forma de circuito en serie. En la actualidad, sólo existen oportunidades de desarrollo en la etapa de la economía digital y la economía inteligente. China es diferente. Las cinco etapas de industrialización, modernización agrícola, urbanización y posindustrialización de China, así como la economía digital y la economía inteligente, y cinco oportunidades de desarrollo se desarrollan simultáneamente en un circuito paralelo.

Por lo tanto, en su opinión, todavía existen enormes oportunidades para el desarrollo económico de China: las oportunidades de industrialización, postindustrialización, urbanización, modernización agrícola, la combinación de economía digital y economía inteligente crearán oportunidades sostenibles para China. Período de desarrollo de 10 a 20 años.

Sin embargo, ante las oportunidades y los desafíos, Fu Chengyu dijo sin rodeos: "¿Por qué han colapsado muchas empresas, incluidas algunas grandes? En el camino del rápido desarrollo, China solía ser un mercado de vendedores. Pero cuando cambia la relación entre la oferta y la demanda, el pensamiento de desarrollo de las empresas no ha cambiado y han comenzado a ganar dinero rápido en todas las industrias. Muchas grandes empresas no han muerto en los campos tradicionales, sino en la expansión ciega en todos los campos. , algunas empresas han abandonado su negocio principal para dedicarse a préstamos financieros y inmobiliarios. Al comprar terrenos y refinanciar préstamos mediante hipotecas y rehipotecas, el apalancamiento continúa aumentando, las escalas de préstamos continúan aumentando, los índices de responsabilidad continúan aumentando y los riesgos continúan. Aunque los activos se han expandido, la mayoría de estos activos ampliados son pasivos. Una vez nuevos, el flujo de efectivo generado por la inversión no es suficiente para pagar los intereses de la deuda o la totalidad de la deuda, o una vez que cambian el entorno regulatorio y las políticas. provocar la ruptura de la cadena de capital. Si la política se desapalanca ligeramente, el riesgo se resaltará. Al igual que nosotros, el nuestro debe adaptarse a tiempo a los cambios de los 24 términos solares. La gestión ha cambiado, pero no lo notas, todavía estás involucrado en la operación y gestión empresarial de la forma original. Cuando lo notas, ya es demasiado tarde. Pequeñas empresas, la lógica es la misma. "Deben entender la política y tener sensibilidad política, para que puedan estar conscientes del ajuste de las políticas macro nacionales y ver claramente las tendencias de los cambios en el entorno empresarial".

Finalmente, Fu Chengyu dijo que las fusiones y reorganizaciones son de hecho una fuente importante de desarrollo corporativo, pero la integración de la cultura corporativa es la más difícil y merece más atención y energía. Muchas empresas no se han dado cuenta realmente de esto; por lo tanto, es difícil ser un líder sobrio y el juicio sobre las propias capacidades y el entorno externo es un requisito muy alto para los empresarios. Un excelente líder empresarial debe conocer las sutilezas y aprender a captar las grandes tendencias y juzgar las oportunidades.