En cuanto a la encarnación del cuidado humanista en la cultura corporativa, me gustaría escribir una solicitud para fondos de actividades.
Diferentes empresas tienen diferentes culturas, desde la creación inicial de la empresa hasta el crecimiento de grandes conglomerados e incluso empresas multinacionales diversificadas. Cada salto es un cambio y una mejora cultural. Desde la confianza y el reconocimiento de la cultura del jefe por parte de las pequeñas y medianas empresas, hasta los requisitos normativos para la orientación y gestión de la cultura corporativa en el período de desarrollo estable, hasta la excelente cultura corporativa de las grandes empresas del grupo...
Mirando a muchos nacionales y extranjeros. Vale la pena reflexionar para los futuros empresarios sobre el ascenso y la caída de las empresas, el juego y el reemplazo de la cultura del jefe y la cultura corporativa, y la consiguiente analgesia.
Al servir durante muchos años en proyectos de construcción de cultura corporativa de grupos a gran escala, el equipo de expertos de Ogut International Consulting Agency ha profundizado en la empresa, ha llevado a cabo intercambios profundos con empresarios y empleados de todos los niveles, y Comprender dialécticamente la formación y el desarrollo de la cultura del jefe. El efecto en las diferentes etapas de la empresa, de acuerdo con las diferentes etapas de la empresa del grupo, pone en juego efectivamente los excelentes genes de la cultura del jefe y rompe las limitaciones de la cultura del jefe. , ayudando a la empresa a construir una cultura corporativa excelente, liderando y apoyando así la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Dar un nuevo salto adelante. A continuación se realizará un análisis en profundidad de la "cultura corporativa y la cultura del jefe de grupos grandes" desde cinco aspectos, con la esperanza de ser útil para los lectores.
En primer lugar, el jefe es el alma y el vínculo de la cultura corporativa.
Las grandes empresas necesitan el apoyo de la "cultura". La "cultura corporativa" es la connotación y el temperamento de una empresa y es una herramienta poderosa para que las empresas atraigan y recopilen talentos. En muchas empresas, el "jefe" suele ser el "guía" de los empleados y el alma de la cultura corporativa. Se le preguntó a Zhang Ruimin qué papel desempeñó en la formación y construcción de la cultura Haier. Zhang Ruimin respondió que desempeñaba dos papeles: diseñador y pastor. En otras palabras, en el proceso de construcción de la cultura corporativa, los empresarios deben diseñar las ideas principales y los planes de construcción de la cultura corporativa, por supuesto, también deben publicitar, alentar e inculcar vigorosamente el espíritu cultural que defienden; Por ejemplo, sus ideas como "Activar el pez filosofal", "Las carreras de caballos no son como los caballos", "Oriente brilla, Occidente vuelve a brillar" son todas únicas. Es el pensamiento estratégico de Zhang Ruimin durante el desarrollo de Haier lo que guía el desarrollo fuerte y saludable de Haier.
Sin embargo, muchas pequeñas y medianas empresas a menudo van de un extremo a otro y caen en un punto ciego. Especialmente en muchas pequeñas y medianas empresas, la cultura corporativa se malinterpreta directamente como cultura del jefe. Los hechos siguen demostrando que, a menudo, si la cultura del jefe es demasiado distinta, la capacidad de autoinnovación y la vitalidad de la empresa se verán restringidas.
En segundo lugar, no permita que la cultura del jefe se convierta en el límite superior de la cultura corporativa.
Ser propietario de un negocio en China, al menos en su pequeño mundo, es como un emperador que puede dar órdenes. Quería resumir su "esencia" y los empleados no tuvieron más remedio que aceptarlo. Así, hemos visto algunas empresas dirigidas por veteranos que se han militarizado y sus equipos de ventas se han convertido en "ejércitos de campaña"; empresas dirigidas por profesores deseosos de copiar los métodos de las escuelas;
Sin embargo, la inteligencia de una persona es limitada después de todo. Si la cultura corporativa es creada por una sola persona, el riesgo será grande. El jefe es bueno en los negocios, pero puede que no sea bueno en otras cosas. A veces irrumpimos en la cultura y traemos veneno, y no crece hierba en ningún lugar al que vamos, dejando sólo lemas vacíos. El dinero malo expulsa al dinero bueno. Puede que todo el mundo esté bastante alfabetizado, pero después de la reorganización de su cultura corporativa, no existe cultura alguna. Ahora utilizamos el término "empresarios confucianos", que es puramente una expansión retórica. Cualquiera que haya leído algunos libros se llama empresario confuciano. En el pasado, los empresarios confucianos en el verdadero sentido estaban arraigados en las excelentes tradiciones del confucianismo. Por ejemplo, los empresarios de Huizhou, muchos de ellos tenían raíces culturales y valoraban la cultura. En términos de comportamiento empresarial, prestamos atención a la ética empresarial y abogamos por tratar a las personas con sinceridad, actuar con integridad y tener en cuenta tanto la justicia como el beneficio. El desarrollo del capitalismo europeo y americano está relacionado con la sutil influencia de la ética protestante. Los principios del negocio de todos se basan en una cultura cristiana que se ha mantenido durante miles de años, por eso este árbol está profundamente arraigado y tiene ramas frondosas.
El grupo de expertos Ogut cree que una cultura corporativa saludable es necesaria para una empresa. El problema es que la construcción cultural de muchas empresas es un poco loca, y parece ser el autoengrandecimiento de los líderes empresariales. Una cultura verdaderamente bien hecha debe estar arraigada en el suelo de la cultura nacional e integrada en cada detalle de cómo tratamos a las personas.
En tercer lugar, la cultura corporativa ayuda a las empresas a desarrollarse y despegar en diferentes etapas de desarrollo.
1. El establecimiento de empresas: la guía de la cultura del jefe para las empresas
Hoy en día, la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas en China comienzan desde cero, utilizando su filosofía empresarial personal y su encanto personal para lograrlo. aprovechar las oportunidades del mercado, iniciar un negocio. De la nada a algo, de lo pequeño a lo grande. Han dedicado mucho esfuerzo a sus empresas, y su filosofía de vida, filosofía empresarial y valores culturales se han integrado con la empresa y han penetrado en todos los aspectos de la empresa. En esta etapa, la cultura del jefe es toda la cultura corporativa. Sin embargo, la cultura corporativa actual no es perfecta ni completa. ¿Qué es un negocio? ¿Qué deberían hacer las empresas? ¿Qué quiere ser la empresa? ¿Qué es la responsabilidad social corporativa? "Estas preguntas no pueden explicarse ni responderse plenamente mediante la cultura del jefe. Sin un conjunto de valores, creencias y comportamientos compartidos por los empleados, la empresa carece de planificación estratégica y de marca a largo plazo, y la cultura del jefe se convierte en el alma que sustenta el funcionamiento de toda la empresa. empresa.
Por ejemplo, el fundador de Panasonic, el Sr. Konosuke Matsushita, es budista Cuando se fundó Panasonic, toda la cultura corporativa de la empresa estaba impregnada de una fuerte cultura budista.
El Sr. Konosuke Matsushita cree que el budismo puede salvar almas humanas y darles a los humanos la compasión para salvar el mundo. La erradicación de la pobreza es la causa de la humanidad y la producción es la misión de las empresas. Los empleados de Panasonic también tratan a la empresa con un corazón budista y trabajan duro y de buena gana para crear el milagro de Panasonic.
2. Desarrollo empresarial: cultura del jefe y cultura corporativa* * *
Con el desarrollo de las empresas y los cambios en las condiciones, la cultura del jefe será inevitablemente incompatible con las necesidades de la situación. Si continúa utilizando la cultura del jefe para regular y guiar la empresa, inevitablemente conducirá al estancamiento o incluso al declive de la empresa. Por lo tanto, en la etapa de desarrollo y crecimiento empresarial, es necesario que las empresas abandonen la cultura del antiguo jefe y remodelen una cultura corporativa sana y completa.
Tomemos a Panasonic como ejemplo. En el proceso de desarrollo, Panasonic descubrió gradualmente que el espíritu budista puro no puede gestionar una empresa moderna a gran escala. El Sr. Konosuke Matsushita abandonó decisivamente la antigua cultura del jefe, eliminó lugares inapropiados y añadió nuevas connotaciones, haciendo que la cultura del jefe de Panasonic se convirtiera en una cultura corporativa madura y completa.
El Sr. Konosuke Matsushita fortaleció la construcción del destino de la empresa y pidió a todos los empleados de la empresa que recitaran el "programa, el credo y los siete espíritus" de la empresa y cantaran juntos la canción de la empresa. Al mismo tiempo, nos enfocamos en cultivar talentos y enfatizamos en convertir a la gente común en talentos. "Panasonic Electric Company es un lugar que crea talentos y también produce productos eléctricos". Esto no es sólo un eslogan, sino también los objetivos, comportamientos y ética consistentes de todos los empleados.
3. El rápido desarrollo de la empresa: la retirada gradual de la cultura del jefe
Una cultura corporativa madura absorbe todos los factores positivos de la cultura del jefe y abandona los elementos negativos y atrasados. de la cultura del jefe. En este momento, la antigua cultura del jefe ya no existe y la cultura corporativa se convierte en el único valor y código de conducta que sigue la empresa.
Hay un río espiritual que fluye en una empresa madura, y este río es la cultura corporativa. Los valores y códigos de conducta en el corazón de cada empleado son las gotas de agua recogidas en este río. ; el trabajo y la vida de cada empleado Los hábitos, valores y códigos de conducta están estrechamente relacionados con la empresa, por lo que todas las personas con ideas afines se reúnen, cada equipo converge en una corriente, cada departamento converge en un río y toda la empresa. La organización forma un río con objetivos y direcciones consistentes. Cada nueva persona que ingresa a la empresa es asimilada por el río y pasa a formar parte de ella. Lo mismo se aplica a las empresas construidas para durar. El río que atraviesa la cultura corporativa es vasto y abarcador, y seguirá siendo invencible durante mucho tiempo.
En la década de 1930, la cultura madura de Panasonic básicamente realizó la transformación de la cultura empresarial a la cultura corporativa. La filosofía cultural del Sr. Konosuke Matsushita impregna la cultura corporativa de Panasonic y sus elementos positivos forman el marco de la cultura de Panasonic. Al mismo tiempo, se le han incorporado muchos conceptos nuevos, construyendo conjuntamente la esencia de la cultura de Panasonic: adaptación y asimilación, unidad y cooperación, búsqueda del progreso y mejora del bienestar social. En este momento, la cultura de jefe de Panasonic se ha retirado del escenario de la historia y ha sido reemplazada por una cultura corporativa madura y completa de Panasonic. A partir de esto podemos ver el proceso de desarrollo desde la cultura del jefe, la cultura emprendedora hasta la cultura corporativa.
Se puede observar que la cultura del jefe ha ejercido distintos grados de influencia en diferentes etapas del desarrollo empresarial, e incluso ha jugado un papel decisivo en algunas etapas. Sin embargo, si una empresa quiere desarrollarse y modernizarse, seguramente superará las limitaciones de la cultura del jefe y establecerá una nueva cultura excelente que esté más en consonancia con la etapa de desarrollo de la empresa.
En cuarto lugar, la cultura corporativa construye "marcas centenarias".
El famoso grupo de expertos estadounidense Rand Corporation pasó 20 años rastreando a las 500 empresas más grandes del mundo y descubrió una característica común de las marcas centenarias. Establece objetivos sociales más allá del beneficio y no persigue el beneficio como único objetivo. En concreto, incluye tres principios:
Primero, el valor de las personas es mayor que el valor de las cosas;
Segundo, el valor de * * * es mayor que el valor de los individuos. ;
En tercer lugar, el valor para el cliente y el valor social son mayores que el valor de producción y el valor de beneficio de la empresa.
Si el primer emprendimiento de una empresa depende más de la visión del jefe, entonces su segundo emprendimiento requiere la participación y contribución de más talentos. Al igual que el éxito empresarial de Alibaba, se puede atribuir a "Dieciocho Arhats" como Jack Ma, pero con el poder de estas 18 personas, no es fácil salir a bolsa con éxito. Sólo las empresas que se atrevan a cambiar pueden superar el cuello de botella del espíritu empresarial y marcar el comienzo de un nuevo mundo de crecimiento.
La empresa HP, conocida en el campo de TI, y sus dos fundadores dejaron claro su propósito comercial al comienzo del establecimiento de la empresa: apuntar al mercado de tecnología e ingeniería y producir productos innovadores de alta calidad. instrumentos electrónicos. Con base en este propósito comercial, HP y Hewlett-Packard han establecido los mismos valores y teorías comerciales, lo que se refleja en que contratan y seleccionan talentos de la empresa al mismo tiempo, es decir, contratan y seleccionan talentos de la empresa de acuerdo. a este valor estándar. Inculcan firmemente el propósito y la filosofía corporativos en los empleados de la empresa, convirtiéndolos en los valores fundamentales de HP.
El fundador de HP dejó claro que no importa lo que haga la empresa, la clave es tener espíritu y filosofía, que es lo más importante para HP.
Los expertos de Ogut recuerdan a todos que el "un solo espíritu y concepto" mencionado aquí no es sólo "apuntar al mercado de tecnología e ingeniería y producir instrumentos electrónicos innovadores de alta calidad" en la etapa inicial del empresa La cultura corporativa se forma a través del esfuerzo de todos los empleados durante el proceso de operación.
Cuando una empresa se desarrolla hasta una determinada etapa, necesita que la cultura del jefe abandone el "altar" original, se centre en el cultivo y la construcción de talentos e inspire una nueva cultura corporativa de recursos humanos que la mayoría de las personas pueda reconocer como una nueva orientación y dirección, permitiendo que los talentos desempeñen su verdadero papel y energía, y creen conjuntamente una "marca centenaria" duradera.
5. Cultura corporativa "Detente en la perfección"
La cultura de jefe de los dos fundadores de HP afecta a todos en HP. Luego, después de un largo período de precipitación cultural, frente al nuevo entorno de mercado, es necesario reformar la antigua cultura de HP. En ese momento, después de que el nuevo liderazgo de HP asumió el cargo, fue necesario redefinir la connotación de la filosofía corporativa, lo que también hizo que la filosofía de HP enfrentara una reparación y un reflejo a largo plazo de la filosofía corporativa.
Basándose en los valores fundamentales originales, ha ido formando gradualmente su propia cultura corporativa distintiva. Esta cultura corporativa, conocida como "modelo HP", es un sistema cultural que presta más atención a los intereses de los clientes, empleados y accionistas, y valora el liderazgo y otros factores creativos inspirados en HP. En este sistema cultural, el modelo de HP se centra en servir a los consumidores de forma sincera y justa. Promover la igualdad y el respeto de todos dentro de la empresa; en el trabajo real, abogamos por la autogestión, el autocontrol y la gestión basada en resultados, hacemos cambios moderados, no despedimos empleados fácilmente, ni ampliamos ciegamente la escala, nos adherimos a un ambiente relajado y ambiente de oficina libre y esforzarnos por cultivar un estilo de trabajo abierto, transparente y democrático. La cultura corporativa de HP y los métodos operativos basados en ella han estimulado enormemente el desarrollo de la empresa y promovido eficazmente el crecimiento del rendimiento operativo de la empresa.
En este momento, la cultura de HP ya no es la cultura de una persona, sino la cultura de todos los empleados, y todos en la empresa la aprecian. Por ejemplo, Hewlett-Packard Company promete que mientras los empleados se desempeñen bien, la empresa nunca lo despedirá. Muchas personas dejan sus trabajos por diversas razones, pero todos extrañan mucho sus años en HP y se consideran a sí mismos como uno de los "alumnos" de HP. HP tiene muchas historias para respaldar su cultura corporativa, y estas historias son difundidas espontáneamente por los empleados en lugar de ser inculcadas.
HP se esfuerza por crear una relación armoniosa entre superior y subordinado, evitar la burocracia y hacer de la cultura corporativa una fuerza enorme e invisible que afecta el pensamiento de todos. Si el director general no encaja en la cultura de la empresa, será despedido. Este tipo de cultura no se puede desarrollar de la noche a la mañana. Primero debemos definir muy claramente la cultura corporativa, de modo que la cultura pueda elegir a las personas, en lugar de que las personas elijan la cultura. Una cultura HP tan excelente hace que incluso su fundador se entusiasme.
Romper la cultura del jefe y establecer una cultura corporativa más científica y orientada a las personas. La llamada "parada en la perfección" es la base del desarrollo sostenible. Lo que requiere es la determinación y la ejecución efectiva de las empresas, los empleados y los patrones. Sólo así podremos asegurarnos de que no habrá desviaciones en el proceso de construcción de la cultura corporativa, por no hablar de la vergüenza de darse por vencidos a mitad del camino.
El poder de la cultura corporativa es un proceso gradual y a largo plazo. En otras palabras, para aquellos jefes que buscan enriquecerse rápidamente, tiene poca importancia trabajar duro para cultivar la cultura corporativa para sus propios objetivos de "hacerse ricos", pero para aquellas grandes empresas y empresarios que son ambiciosos y están decididos a construir una "empresa centenaria" En otras palabras, es muy importante cultivar conscientemente la cultura corporativa.
Los expertos de Ogut creen que sólo comprendiendo dialécticamente la connotación de la cultura del jefe y su impacto en la cultura corporativa en las diferentes etapas, una empresa puede lograr avances sobre la base de heredar efectivamente los excelentes genes de la cultura del jefe cuando se convierte en una empresa. En un grupo grande, partiendo de las propias limitaciones de la empresa, podemos crear una cultura corporativa excelente que esté verdaderamente en línea con la etapa de desarrollo de la empresa, ayudando así a la empresa a lograr nuevas intenciones estratégicas y lograr nuevos saltos. Por supuesto, esto no sucederá de la noche a la mañana. Requiere el esfuerzo conjunto de empresarios y empleados, e incluso la intervención de diferentes fuerzas externas. Ogut se ha comprometido con la construcción de la cultura corporativa y da la bienvenida a empresarios, altos directivos y amigos interesados en la cultura corporativa para comunicarse con él. Gracias.
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