Cómo comunicarse y redactar eficazmente entre el back office de renovación de la compañía de seguros y los empleados de seguridad
La comunicación del desempeño es el núcleo de la gestión del desempeño, se refiere a la comunicación sustantiva entre el evaluador y el evaluado sobre los problemas reflejados en la evaluación del desempeño y los problemas existentes en el propio mecanismo de evaluación, y se centra en encontrar. Solutions, un método de gestión que sirve para mejorar y potenciar el desempeño de las empresas y de los empleados en esta última etapa. La comunicación del desempeño ocupa un lugar muy importante en toda la gestión de recursos humanos.
Además, la comunicación del desempeño se refleja principalmente en cuatro aspectos: comunicación para el establecimiento de objetivos, comunicación para la implementación del desempeño, comunicación de retroalimentación del desempeño y comunicación para la mejora del desempeño: el modelo de comunicación del desempeño de cuatro etapas. Los cuatro aspectos cooperan entre sí y progresan capa por capa para formar el sistema de comunicación de la empresa.
Desde la perspectiva de afectar el desempeño de los empleados, diferentes elementos de comunicación pueden producir un desempeño diferente de los empleados. Los elementos de comunicación generalmente se reflejan en los siguientes ocho aspectos:
(1) Frecuencia de comunicación: dentro de un ciclo de evaluación, la cantidad de veces que el evaluador se comunica con el evaluado.
(2) Capacidad de comunicación del tasador: capacidad del tasador para hacer pleno uso de diversas habilidades de comunicación para lograr objetivos de comunicación.
(3) Estilo de comunicación del tasador: dividido en cuatro tipos básicos: mando, orientación, apoyo y delegación.
(4) Características personales de la persona evaluada: incluido género, edad, preferencia, educación, ingresos, posición, etc. de la persona evaluada.
(5) El grado de participación de la persona evaluada: el grado de participación de la persona evaluada en la comunicación del desempeño.
(6) Barreras de comunicación: incluidas las barreras del examinado, las barreras de comprensión y las barreras del evaluador, que se reflejan específicamente en la influencia del estatus, problemas semánticos, distorsión sensorial, diferencias culturales, confusión ambiental y selección inadecuada de canales de información. , sin comentarios, etc.
(7) Tipos de comunicación: incluyendo escritura, comunicación en reuniones, entrevistas, negociaciones, discursos, escucha, etc.
(8) Dirección de comunicación: dividida en tres tipos: arriba-abajo, paralela y abajo-arriba.
En términos generales, un proceso completo de comunicación del desempeño consta principalmente de tres partes: la etapa de preparación antes de la comunicación, la etapa de control durante el proceso de comunicación y la etapa de seguimiento después de la comunicación. Además, estas tres partes están estrechamente relacionadas, formando un ciclo muy lógico.
Etapa de preparación
La comunicación previa es principalmente trabajo previo a la capacitación y publicidad, y indicadores de desempeño preestablecidos. A través de una formación previa, todos los empleados pueden adquirir los conocimientos básicos de la evaluación del desempeño y comprender plenamente que la evaluación del desempeño es una herramienta de gestión eficaz. La participación de los empleados será de gran ayuda para mejorar su propio desempeño y la mejora continua del nivel de gestión. Pueden utilizar la herramienta de evaluación del desempeño para lograr los objetivos personales y del departamento. La comunicación de desempeño que logra los resultados deseados es inseparable de una cuidadosa preparación en las etapas previas. Se puede decir que sin una preparación cuidadosa, toda la comunicación de desempeño perderá una base sólida para la comunicación.
En concreto, el trabajo en la etapa de preparación consta principalmente de los siguientes aspectos:
Clasificación de los objetos de comunicación
El primer paso para quienes implementan la comunicación debe Se basará en la evaluación. La información reflejada en la tabla y los resultados de la evaluación serán clasificados por el evaluador. Se reúnen los formularios de evaluación del mismo departamento y luego se dividen en tres categorías: bueno, medio y malo según los resultados de la evaluación. El formulario formal de evaluación del desempeño se clasifica en varios departamentos desde el nivel horizontal y se divide en tres categorías: bueno, medio y pobre desde el nivel vertical. El proceso de clasificación del formulario de evaluación es en realidad un proceso de interpretación rápida de los objetos de comunicación. Por un lado, hacerlo favorece la comprensión y la comprensión del desempeño general de la empresa desde una perspectiva general y también facilita la comunicación específica con los empleados. Mejorando así la eficiencia de la comunicación.
El objetivo general y el posicionamiento de los subobjetivos de la comunicación del desempeño
Cualquier comunicación es inseparable de la orientación a objetivos. Si falta el objetivo de la comunicación, toda la comunicación puede desviarse de la función y el significado originales de la comunicación. Sólo bajo la guía de objetivos de comunicación correctos y desarrollando temas en torno a las necesidades de los objetivos y obteniendo información que respalde el logro de los objetivos, la comunicación puede ser verdaderamente efectiva. En lo que respecta a la comunicación del desempeño, el objetivo general de la comunicación del desempeño es mejorar el desempeño laboral de los empleados a través de la comunicación con los empleados, impulsando así el logro de los objetivos estratégicos corporativos. Después de determinar el objetivo general de la comunicación del desempeño, por supuesto, no podemos ignorar el establecimiento de subobjetivos que respalden el objetivo general. En esencia, el objetivo general es en realidad el refinamiento y resumen de cada subobjetivo. Establecer los subobjetivos de la gestión del desempeño es en realidad una expectativa de comunicación formulada para cada comunicación específica. ¿Qué mensaje quiero transmitir a mis empleados a través de esta comunicación? Qué tipo de efecto de comunicación se debe lograr después de la comunicación y algunos objetivos más específicos y detallados. Sin embargo, cabe señalar que el establecimiento de submetas debe ser focalizado y la información básica debe extraerse del formulario de evaluación y del formulario de análisis del puesto.
Interpretación integral de los resultados de la evaluación del desempeño
Solo interpretando cuidadosa y exhaustivamente los resultados de la evaluación del desempeño y obteniendo verdaderamente la información reflejada en los resultados, podremos tener la "sincronía perfecta" para comunicar con los objetos de comunicación. "Idioma", de lo contrario habrá diversos grados de brechas de comunicación entre sí. Se deben responder cuatro preguntas al interpretar los resultados de la evaluación del desempeño: en primer lugar, ¿qué debe hacer el objetivo de la comunicación?; en segundo lugar, ¿qué ha hecho el objetivo de la comunicación; en tercer lugar, por qué el objetivo de la comunicación obtuvo tales resultados de la evaluación? Mejoras de dirección.
Al pensar en estas cuatro preguntas, quienes implementan la comunicación tendrán una comprensión preliminar de los objetos de la comunicación, la comunicación se llevará a cabo de manera específica y la base lingüística para la comunicación estará establecida.
Selección del lugar y el tiempo apropiados
El llamado lugar y tiempo apropiados significa que al realizar la comunicación de desempeño, debemos prestar atención a la elección del tiempo y el lugar y el entorno, y debemos no seas descuidado. Después de todo, la comunicación que se lleva a cabo en diferentes momentos y lugares de comunicación tiene diferentes efectos. El momento adecuado y un entorno de comunicación cómodo ayudarán a lograr el efecto de la comunicación "el doble de resultado con la mitad del esfuerzo". Entonces, ¿cuál es el momento adecuado para comunicarse? La comunicación del desempeño de la empresa se organiza mejor en el primer momento en que se anuncian los resultados de la evaluación del desempeño. Recuerdo que la práctica habitual del presidente de una empresa con financiación extranjera es que después de anunciar los resultados de la evaluación, inmediatamente invita personalmente a los 20 empleados con las puntuaciones de evaluación más bajas a cenar y realizar una comunicación sobre el desempeño juntos. Este enfoque ha sido muy elogiado por los empleados de la empresa y el efecto de comunicación también es evidente. Porque las diferencias en los resultados de la evaluación tienen diferentes impactos en cada objeto de evaluación. Al mismo tiempo, algunos empleados pueden tener objeciones a los resultados de la evaluación del desempeño y al mecanismo de evaluación en sí. La existencia de estas situaciones requiere que la comunicación del desempeño se realice rápidamente. Un detalle digno de mención es que la comunicación no debe programarse cerca de las horas libres. Porque la atención de ambas partes puede verse perturbada por el factor de interferencia de salir del trabajo.
En cuanto al entorno de comunicación de Shuyue, debe tener dos características: primero, debe ser formal y autoritario. Generalmente, se puede optar por realizarlo en una sala de conferencias o en una oficina exclusiva para que el destinatario de la comunicación sea consciente de la importancia que la empresa concede a esta comunicación y, en segundo lugar, no hay factores que interfieran; Un entorno de comunicación confortable debe permitir la comunicación sin interrupciones, como entrada y salida de personas, timbre de teléfono, etc. Esto requiere una preparación y disposición adecuadas por parte del personal.
Desarrollar un esquema de comunicación
Si el objetivo de la comunicación es considerado como el comandante, entonces el esquema de comunicación es la guía. La comunicación de desempeño exitosa es inseparable del "papel rector" del esquema de comunicación. Específicamente, el esquema de comunicación debe dividirse en dos categorías. Una es el plan de comunicación, que es principalmente un acuerdo previo para todo el proceso de comunicación, como cuándo comunicarse, dónde comunicarse, qué personal debe participar en la comunicación, etc. .; el otro es un plan de comunicación. Un tipo es el esquema de la entrevista, que se detalla principalmente en los arreglos de comunicación para un objeto de comunicación específico, como qué preguntas hacer, cómo registrarlas, qué preguntas hacer primero, etc. Al formular esquemas de comunicación, se debe prestar atención a ser específico y selectivo. Por un lado, la comunicación sobre el desempeño debe lograr buenos resultados y, por otro lado, se debe prestar atención a la eficiencia de la comunicación.
Etapa de comunicación y manipulación
Con una preparación cuidadosa, toda la comunicación de la actuación tiene un éxito medio. Sin embargo, la etapa de manipulación sustantiva de la comunicación de desempeño no se puede ignorar, de lo contrario conducirá a una situación en la que todos los esfuerzos anteriores serán en vano. A menudo existen puntos de control críticos en la ejecución del desempeño y los empleados tendrán varios problemas durante el proceso de ejecución. Si podemos comunicarnos de manera oportuna y oportuna para ayudar a los empleados a analizar los problemas que encuentran y corregir las desviaciones en el comportamiento de los empleados, serán recompensados. Consigue el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Este tipo de comunicación puede adoptar la forma de comunicación formal o informal; puede ser regular o irregular; también puede adoptar la forma de reuniones de investigación, informes o revisiones, etc. Durante el proceso de comunicación, debe prestar atención a los siguientes cuatro aspectos:
Mantenerse firme en su postura correcta
Mantenerse firme en su postura correcta en realidad contiene dos aspectos de información: Primero, Asegúrate de que tu postura sea correcta y no injusta o errónea. Esto requiere que los gerentes de desempeño comprendan la situación general y la dirección general, analicen con calma el formulario de evaluación, traten racionalmente a cada empleado que participa en la comunicación y extraigan de él una posición justa y equitativa para evitar la aparición de posiciones debido a la expansión del pensamiento subjetivo. Desviación; en segundo lugar, bajo la premisa de garantizar que su posición sea correcta, debe adherirse firmemente a su posición. En la comunicación del desempeño, algunos empleados pueden ser escépticos o incluso conflictivos acerca de la imparcialidad y la equidad de los resultados del desempeño, y simplemente no estar de acuerdo con las opiniones y posiciones de los gerentes de desempeño. Ante esta situación, como empresa, por un lado, debemos escuchar atentamente los comentarios de los empleados y registrarlos atentamente para que los empleados sientan que la empresa los valora. Por otro lado, debemos estabilizar nuestra posición correcta. y evitar posiciones inestables o caos para asegurar el orden de esta comunicación. Después de todo, la autenticidad de la información proporcionada por los empleados merece un debate posterior.
Al estabilizar su puesto, debe prestar atención a dos aspectos: en primer lugar, al estabilizar su puesto y transmitirlo a los empleados, puede lograr el objetivo de una comunicación fluida y eficaz. En segundo lugar, cuando se enfrentan a una refutación de los empleados, se les debe dar todas las oportunidades y se deben mantener registros cuidadosamente. Nunca interrumpa a los empleados de manera grosera ni participe en debates de ojo por ojo.
Comunicar en torno a los objetivos establecidos
En la etapa de preparación de la comunicación, los gerentes de desempeño ya han formulado objetivos generales y subobjetivos específicos para la comunicación. La fase de ejecución de la comunicación trata sobre cómo lograr estos objetivos. En relación con la realización del objetivo general, el punto clave es captarlo desde el concepto general y global. El objetivo general no debe desviarse artificialmente debido a una desviación en una determinada parte o parte. El objetivo general de la gestión del desempeño es mejorar el desempeño general de la empresa a través de la comunicación. Por lo tanto, durante la comunicación, debemos prestar atención a recopilar y captar la situación general y la información completa reflejada por los diferentes objetos de comunicación. En cuanto a la realización de subobjetivos específicos, en realidad significa completar las tareas establecidas.
¿Qué información quiero obtener a través de esta comunicación? ¿Qué mensaje quiero transmitir a la persona con la que me estoy comunicando? Ahora que se han determinado estas tareas y objetivos, la comunicación, naturalmente, debe centrarse en ellas.
Responder con flexibilidad ante emergencias
Pueden ocurrir emergencias inesperadas durante cualquier actividad. La comunicación de resultados ciertamente no es una excepción. Si por alguna razón la comunicación de la empresa se convierte en predicación, los empleados se convertirán por completo en una audiencia "leal". Otro ejemplo es cuando nos encontramos con empleados introvertidos, toda la comunicación no puede progresar en absoluto y se producen una serie de emergencias. Ante estas emergencias, las personas que representan a la empresa deben primero corregir su mentalidad, pensar con rapidez y calma y encontrar contramedidas. Si hay un incidente inesperado en el que la comunicación se convierte en predicación, la empresa debe transformarse rápidamente en oyente después de darse cuenta de ello y extender adecuadamente el tiempo de comunicación original para evitar los efectos negativos causados por esto. En segundo lugar, las empresas también pueden tomar la iniciativa de "pedir disculpas" a los empleados para acortar la distancia entre ellos y evitar que se expandan las crisis repentinas.
Centrarse en explorar estrategias para resolver problemas
Si mejorar el desempeño de los empleados y de la empresa es el punto de partida de la comunicación, entonces explorar estrategias para resolver problemas es el punto de apoyo de la comunicación. Si la comunicación sobre el desempeño con los empleados no logra explorar soluciones a los problemas, entonces la comunicación sobre el desempeño es fundamentalmente un fracaso o "carece de sentido". Por lo tanto, al realizar la comunicación sobre el desempeño, la atención debe centrarse en explorar estrategias de resolución de problemas. La exploración de contramedidas al realizar la comunicación sobre el desempeño tiene dos aspectos: en primer lugar, puede utilizar la sabiduría de la empresa para ayudar a los empleados a encontrar contramedidas; en segundo lugar, también reúne la sabiduría de los empleados para hacer que las contramedidas discutidas sean más prácticas y realistas;
Etapa de comunicación y seguimiento
Un mecanismo perfecto de comunicación del desempeño es, por supuesto, inseparable de la etapa de seguimiento y observación posterior a la comunicación. Después de completar la comunicación de desempeño, los gerentes de desempeño deben realizar un seguimiento y observar los objetos de comunicación, mantenerse al tanto de la dinámica de trabajo de los objetos de comunicación y extraer información sobre el efecto de la comunicación y el grado de logro de los objetivos de la comunicación, para "depurar". el mecanismo de comunicación corporativa y el desempeño en las etapas posteriores. El mecanismo de gestión proporciona una base de referencia. Específicamente, puede solicitar ayuda y cooperación a los departamentos y al personal correspondientes donde se encuentra el objetivo de la comunicación. El proceso de trabajo es el siguiente:
Revisión de resultados
Los supervisores deben preparar completamente la información antes de comunicarse posteriormente, proporcionar una base razonable al explicar los motivos de la puntuación y también deben escuchar las opiniones. e ideas de los propios empleados, y luego realizar las modificaciones apropiadas a los resultados en función de la situación de comunicación real.
Analizar las razones
Después de que ambas partes hayan comunicado y revisado completamente los resultados, deben realizar un análisis en profundidad de las razones, especialmente de los objetivos no cumplidos, para ver si es una razón objetiva o subjetiva, ya sea causada por cambios en la gestión interna de la empresa o en el entorno externo, por la falta de competencia o falta de experiencia de los empleados, etc. Finalmente, las causas identificadas se analizan más a fondo y se analizan las mejores. se propone una solución.
Análisis de objetivos
También es necesario analizar los objetivos que se han completado o completado antes de lo previsto, cómo completarlos con éxito y luego compartir los métodos y medidas efectivos tomados. por los empleados internamente. Que todos progresen juntos. Pero el punto más importante es que la comunicación y la formulación de planes de mejora para la siguiente etapa para objetivos insatisfactorios, y la mejora del desempeño y las capacidades de los empleados mediante la formulación de un plan de mejora para la siguiente etapa claro y eficaz, es un paso clave para garantizar una mejora continua del desempeño, porque. El final de un ciclo de evaluación es el comienzo de la siguiente etapa y, al mismo tiempo, también es necesario formarse una comprensión completa de las medidas y el apoyo de recursos adoptados para lograr los objetivos.
La comunicación de desempeño no es sólo una actividad importante en las actividades de gestión de recursos humanos, sino también una actividad difícil y complicada. A la hora de afrontar la comunicación de desempeño, los directivos deben tener una mentalidad correcta, prepararse con cuidado, controlar con flexibilidad, tratarla adecuadamente y nunca tomársela a la ligera. De lo contrario, es muy fácil caer en el círculo vicioso de la comunicación de desempeño.
Los métodos de comunicación de desempeño se pueden dividir en dos categorías: métodos formales y métodos informales:
La comunicación formal
se planifica y organiza con anticipación, como la comunicación escrita regular. informes, entrevistas, reuniones periódicas de grupo o equipo con directivos, etc.
(1) Informes escritos periódicos. Los empleados pueden informar el progreso del trabajo y reflejar los problemas descubiertos a sus superiores a través de mensajes de texto, que incluyen principalmente: informe semanal, informe mensual, informe trimestral e informe anual. Cuando un empleado no trabaja en el mismo lugar que su supervisor o trabaja a menudo fuera de la ciudad, esto se puede hacer por correo electrónico. Los informes escritos pueden cultivar a los empleados para que consideren los problemas de manera racional y sistemática, y mejoren su pensamiento lógico y sus habilidades de expresión escrita. Sin embargo, se debe prestar atención al uso de texto simplificado en el informe escrito, conservando sólo el contenido necesario del informe para evitar que sea engorroso.
(2) Entrevista formal uno a uno. Las entrevistas formales son muy efectivas para descubrir problemas tempranamente y encontrar e implementar métodos para resolverlos; permiten a los gerentes y empleados tener discusiones en profundidad y discutir puntos de vista que no son fáciles de revelar; hacen que los empleados se sientan respetados y propician el establecimiento de una buena relación; entre directivos y empleados. Sin embargo, la entrevista debe centrarse en tareas y estándares laborales específicos, y se debe alentar a los empleados a hablar más sobre sus ideas y a hablar y comunicarse de manera abierta y franca.
(3) Comunicación periódica de reuniones.
La comunicación en las reuniones puede satisfacer las necesidades de comunicación del equipo; las personas que asisten regularmente a las reuniones pueden comprender el progreso del trabajo de los demás y los empleados a menudo pueden obtener de sus jefes la estrategia de la empresa o información orientada a los valores; Sin embargo, se debe prestar atención a aclarar el enfoque de la reunión; prestar atención a la frecuencia de las reuniones y evitar reuniones innecesarias.
Comunicación informal
La comunicación informal no es planificada y su canal de comunicación es a través de diversas relaciones sociales dentro de la organización. Toma la forma de reuniones informales, charlas triviales, conversaciones caminando, conversaciones durante las comidas, etc.
La ventaja de la comunicación informal es que es diversa y flexible, y no requiere preparación deliberada; la comunicación es oportuna y se puede mantener una breve conversación inmediatamente después de que ocurre un problema, para que el problema pueda solucionarse. se resuelve rápidamente; es fácil acercarse al supervisor. Distancia de los empleados.
Al realizar la comunicación de desempeño, como supervisor, primero debe cultivar su propia calidad de escucha. Escuchar es una comunicación bidireccional. El propósito de escuchar es dar la respuesta más adecuada y comprender a los demás a través de la escucha. Opiniones, sentimientos. Es imposible que un supervisor que no entiende la comunicación tenga un equipo de alto desempeño, por perfecto que sea el sistema de gestión del desempeño, no puede compensar el impacto negativo causado por la falta de comunicación entre supervisores y empleados. Una buena comunicación sobre el desempeño puede eliminar obstáculos de manera oportuna y maximizar el desempeño. Por lo tanto, al realizar la comunicación sobre el desempeño, los supervisores primero deben prestar atención al desarrollo de sus propias habilidades de escucha.
La siguiente es una lista de algunos comportamientos que se deben evitar durante el proceso de comunicación, llamados los "Diez Tabúes de la Comunicación".
El rostro de Yiji estaba inexpresivo. Como oyente eficaz, un gerente debe mostrar interés en lo que habla su subordinado a través de su lenguaje corporal. Un asentimiento afirmativo, una expresión apropiada y un contacto visual apropiado demuestran sin lugar a dudas que estás escuchando.
Dos evitan movimientos impacientes. Acciones como mirar el reloj, hojear el periódico, jugar con un bolígrafo, etc. indican que estás aburrido, que no te interesa la conversación y que no prestas atención.
Tres tabúes deben ser dominantes. Puede mostrar una postura de comunicación abierta a través de expresiones faciales y posturas corporales. No es apropiado cruzar brazos y piernas. Si es necesario, inclínese hacia adelante y mire a la otra persona, eliminando las barreras entre ambas partes.
Cuatro tabúes incluyen interrumpir a los subordinados a voluntad. Trate de no reaccionar hasta que el subordinado haya terminado de hablar. Cuando sus subordinados estén pensando, no haga suposiciones. Escuche atentamente y deje que su subordinado termine de hablar antes de hablar. Otra parte importante de la comunicación del desempeño es retroalimentar el desempeño de los empleados a través de entrevistas de desempeño, de modo que los empleados puedan comprender las ganancias y pérdidas de sus subordinados en el último año como base para hacerlo mejor o mejorar en el próximo año.
Cinco tabúes: Preguntar menos y hablar más. A los directivos que dan órdenes les resulta difícil cambiar su rol de jefe a "ayudante" o "socio". Recomendamos que los gerentes sigan la regla 80/20 al comunicarse con los empleados sobre el desempeño: el 80% del tiempo está reservado para los empleados, el 20% del tiempo está reservado para ellos mismos y, de este, el 20% del tiempo, el 80% del tiempo. El tiempo se dedica a hacer preguntas, el 20% del tiempo se dedica a "orientar", "sugerir" y "dar órdenes", porque los empleados suelen conocer los problemas de su trabajo mejor que los gerentes. En otras palabras, deberíamos hacer más buenas preguntas, guiar a los empleados para que piensen y resuelvan problemas por sí mismos y evalúen su propio progreso en el trabajo, en lugar de dar órdenes y decirles condescendientemente a los empleados lo que deben hacer.
Seis formas de evitar el uso de “tú” en la comunicación. En la comunicación de desempeño, use "nosotros" más y menos "usted"; "¿Cómo solucionamos este problema?" "¿Hasta dónde está nuestra tarea?" los tabúes son retroalimentación general. Los gerentes deben proporcionar retroalimentación sobre comportamientos o hechos específicos de los empleados y evitar declaraciones generales. Por ejemplo: "Su actitud laboral es muy mala" o "Su excelente trabajo ha dejado una profunda impresión en todos". La retroalimentación ambigua no sólo no logra motivar o inhibir, sino que fácilmente puede hacer que los empleados se sientan inseguros.
Los ocho tabúes son tratar a las personas y a las cosas de forma inapropiada. Cuando los empleados hacen algo incorrecto o inapropiado, deben evitar el uso de etiquetas evaluativas, como "incompetente", "desleal", etc. En lugar de ello, deben declarar objetivamente los hechos que ocurrieron y sus sentimientos acerca de los hechos.
Nueve tabúes son enseñar señalando con el dedo. Cuando el desempeño de un subordinado sea pobre, evite decir "Deberías..., pero no deberías..." Esto hará que el subordinado experimente algún tipo de desigualdad. Puedes reemplazarlo con: "Esto es lo que hice...".
Diez tabúes incluyen "tirar agua fría". Cuando un empleado comete un error, lo mejor es esperar hasta que se calme antes de dar retroalimentación para evitar “aprovecharse de la situación” o “tirarle balones de agua fría” si un empleado hace una buena acción, debe hacerlo; ser rápidamente elogiado y alentado.
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