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En las adquisiciones corporativas, la revisión competitiva generalmente se limita a los proveedores del proyecto directamente relacionados con el producto final. En las adquisiciones corporativas, la revisión competitiva generalmente se limita a los proveedores del proyecto relacionados con el producto final. Para las compras "indirectas" que no están directamente relacionadas con la producción (como computadoras, publicidad y servicios legales), las empresas suelen preferir la "cooperación del proveedor" (el comprador renuncia al derecho de buscar proveedores alternativos), lo que puede limitar significativamente la inmunidad del proveedor. Sujeto a un riguroso escrutinio competitivo que puede afectar el apalancamiento económico de los compradores. En cuanto a las compras "indirectas" (como ordenadores, publicidad, servicios jurídicos, etc.), éstas no están directamente relacionadas con la producción y las empresas suelen preferir "asociaciones de proveedores" (acuerdos en los que el comprador renuncia al derecho de encontrar proveedores alternativos). , lo que no sería apropiado. Esto permite a los proveedores evitar un escrutinio riguroso de la competencia, lo que habría dado a los compradores un apalancamiento económico. Las empresas deberían utilizar dos variables independientes (la disponibilidad de sustitutos y la facilidad para cambiar de proveedor) para evaluar la viabilidad de revisar competitivamente a los proveedores de origen indirecto. Las empresas deberían utilizar dos variables independientes para evaluar la viabilidad de someter a los proveedores indirectos a un escrutinio competitivo. Estos son: la disponibilidad de alternativas y la dificultad de cambiar de proveedor. Esto da como resultado cuatro escenarios posibles. Esto da como resultado cuatro escenarios posibles.

En situaciones de Tipo 1, hay muchas opciones y los cambios son relativamente fáciles. La búsqueda abierta de alternativas (a través de licitaciones frecuentes si es posible) en realidad produce los mejores resultados. En el primer caso, hay muchos objetos para elegir y es más fácil sustituirlos. Si es posible, una búsqueda abierta de opciones mediante ofertas frecuentes probablemente produzca los mejores resultados. En el segundo caso, donde hay muchas opciones pero es difícil cambiar (para un proveedor de beneficios de atención médica para empleados), es importante probar continuamente el mercado y utilizar los resultados para obtener conceptos de los proveedores existentes. En el segundo caso, hay muchos objetos opcionales, pero son difíciles de reemplazar. Para los proveedores de beneficios de atención médica para empleados, es importante continuar probando el mercado y utilizar esos resultados para asegurar un trato preferencial por parte de los proveedores existentes. Los sustitutos representan una amenaza creíble para los proveedores, incluso si la capacidad de cambiar es limitada. Los objetos opcionales representan una amenaza sustancial para los proveedores, aunque la posibilidad de reemplazarlos es algo limitada. En el caso del Tipo 3, hay pocas opciones, pero la capacidad de cambiar sin diferencia crea una amenaza que la empresa puede explotar para negociar conceptos con los proveedores existentes. En el tercer caso, no hay muchas alternativas, pero no son difíciles de reemplazar, lo que crea una amenaza que la empresa puede aprovechar para negociar con los proveedores existentes para obtener de ellos un trato preferencial. En situaciones de Categoría 4, las opciones son pocas, el cambio es difícil y las asociaciones pueden no ser viables. En el cuarto caso, no hay muchos objetos entre los que elegir y es difícil sustituirlos, por lo que la colaboración es inevitable.