¿Cuál es la teoría de gestión de la producción más famosa del mundo?
La teoría de la gestión de la producción más famosa del mundo:
En cuanto a la teoría de la gestión de la producción, desde el comienzo de la producción industrial moderna, ha habido muchos empresarios y teóricos de todo el mundo resumiendo y inventar varias teorías de gestión de la producción. Por ejemplo: la teoría de la investigación operativa de la escuela de ciencias de la gestión representada por el profesor Blackett de la Universidad de Manchester en los Estados Unidos; la teoría de la gestión científica de Taylor; la teoría de la gestión de procesos de Hawthorne y la Toyota Corporation de Japón; -producción en tiempo (JIT) propuesta por académicos británicos y estadounidenses y la teoría de producción ajustada (LP) propuesta por académicos británicos y estadounidenses Agile Manufacturing (AM) propuesta conjuntamente por American General Company (GE) y el profesor *** de la Universidad de Lehigh; ; la Teoría de Ingeniería Concurrente (; CE) propuesta por el Departamento de Defensa de EE. UU.; Collaborative Business (CB) propuesta por American Gartner Company y el Sistema de Fabricación Flexible (FMS) británico, estas teorías también han tenido un gran impacto; en diferentes momentos, pero la más famosa La teoría de la gestión de la producción debería ser la Teoría de Restricciones (TOC) propuesta por el Dr. Israel Goldratt.
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión desarrollada por el Dr. Goldratt, un físico y consultor de gestión empresarial israelí, basada en la tecnología de producción optimizada OPT de la que fue pionero. Esta teoría plantea el concepto de operación. en la industria manufacturera Algunos métodos formalizados para definir y eliminar restricciones en las actividades de producción para apoyar la mejora continua. Al mismo tiempo, la teoría de restricciones es también el desarrollo de conceptos y métodos de MRPⅡ y JIT.
La teoría de restricciones tiene un conjunto de métodos de pensamiento y procedimientos de mejora continua, denominados cinco pasos centrales: 1. Averiguar qué restricciones existen en el sistema. 1. Encuentre formas de superar estas limitaciones. 3. Someter todas las demás actividades de la empresa a las diversas medidas propuestas en el segundo paso. 4. Implementar concretamente las medidas propuestas en el segundo paso para que las limitaciones identificadas en el primer paso dejen de ser limitaciones para la empresa. 5. Vuelve al paso 1, no dejes que la inercia se convierta en una limitación y continúa mejorando.
Principios para formular planes de operación de producción basados en la Teoría de Restricciones: 1. No equilibrar la capacidad de producción, sino equilibrar la logística. 2. El nivel de utilización de los recursos que no son cuellos de botella no está determinado por su propio potencial, sino por las limitaciones del sistema. 3. La utilización de recursos y la vitalidad no son lo mismo. 4. Una hora perdida en el cuello de botella equivale a una hora perdida en todo el sistema. 5. Ahorrar 1 hora en situaciones que no son cuellos de botella no tiene importancia práctica. 6. El tamaño del lote de transbordo puede no ser igual a 1 y, en la mayoría de los casos, no debe ser igual al tamaño del lote de procesamiento. 7. El tamaño del lote de procesamiento no es fijo y debería cambiar con el tiempo. 8. La prioridad sólo se puede establecer en función de las limitaciones del sistema, y el tiempo de entrega es el resultado de la planificación del trabajo (no preestablecido).