Ensayo de reflexión sobre la filosofía de Kyocera: crea tu propio camino tú mismo

La japonesa Kyocera Corporation es una empresa del grupo multinacional dedicada a la producción de materiales cerámicos para la industria electrónica. La filosofía de gestión del "estilo de gestión Amoeba" implementada por Kyocera Corporation es muy famosa en Japón. Los siguientes son artículos relacionados con el Documento de reflexión sobre filosofía de Kyocera que compilé y compartí. Bienvenido a leer el Documento de reflexión sobre filosofía de Kyocera, Parte 1

Kyocera Corporation de Japón es un gran grupo multinacional dedicado a la producción de cerámica. Materiales para la industria electrónica. Al igual que la propia Kyocera, el "método de gestión de amebas" que implementa también es muy famoso en Japón. En resumen, el llamado "Método de gestión Amoeba" es un método que utiliza una unidad organizativa no fija como centro de operaciones (centro de responsabilidad) y como unidad "contable" independiente para realizar la evaluación del desempeño. Su esencia es el control de costos del sistema operativo, lo que significa combinar la contabilidad de costos operativos con el sistema de contabilidad de costos de responsabilidad, establecer un sistema de evaluación del desempeño y controlar integralmente la formación de costos del producto. En los últimos años, las investigaciones sobre control de costes en nuestro país han sido muy extensas y ricas en teoría, pero no existen muchos ejemplos exitosos en su aplicación. Este artículo tiene como objetivo explicar la connotación, función y significado práctico del control de costos operativos basándose en la situación real del "Método de gestión de amebas" de Kyocera Corporation de Japón.

1. La connotación de control de costes basado en actividades

La contabilidad basada en actividades se propuso por primera vez en las décadas de 1930 y 1940. Inicialmente, la contabilidad de costos basada en actividades se propuso como un método para asignar correctamente los gastos de fabricación y calcular con precisión los costos de los productos. El núcleo de su teoría es que varias operaciones de una empresa consumen recursos de la empresa, mientras que los productos de la empresa consumen varias operaciones. El sistema de costeo basado en actividades, conocido como sistema ABC, es uno de los temas candentes en la contabilidad de gestión de costos. Se elabora mediante la contabilidad de gestión en respuesta a la distorsión de los costos de los productos en el sistema de contabilidad de costos tradicional, lo que conduce a una gestión incorrecta. y la toma de decisiones correspondiente. Desde mediados y finales de la década de 1980, con la aplicación exitosa del costeo basado en actividades en empresas manufactureras avanzadas, los resultados del desarrollo del ABC se han desviado gradualmente de la intención original de resolver las distorsiones de costos. La gente ha descubierto que el ABC proporciona una buena base para el desarrollo. gestión de costos empresariales. Como resultado, han surgido una tras otra teorías y prácticas de gestión de costos basadas en actividades que utilizan la información de costos proporcionada por ABC para el control de costos, la gestión del presupuesto, la gestión de la producción, etc. Calcula y controla con las operaciones como centro. El análisis y la gestión son las características básicas del control de costes basado en actividades. Específicamente, involucra los siguientes aspectos:

　(-) Establecer un centro de operaciones

En primer lugar, se deben reconocer y comprender las diversas operaciones originales que realmente existen en la empresa. La determinación de estas operaciones requiere una comprensión integral del diseño y los procedimientos de producción y operación de la empresa, análisis de los diagramas de flujo relevantes de la empresa, etc. La división de operaciones específicas puede ser aproximada o detallada según el tamaño y las condiciones de la empresa. Por ejemplo, una pequeña empresa puede tratar todo el proceso de compra como una sola operación, mientras que una gran empresa puede dividirlo aún más en solicitud de compra y evaluación de cotización. , firma de contrato, etc. asignación de artículos. Cuanto más detallada sea la división de operaciones, más propicia para la gestión de costos y más precisos serán los resultados contables, pero más complejo será el proceso contable.

Después de confirmar las operaciones de la empresa, es necesario analizar más a fondo los generadores de costos y luego formar una serie de centros de operaciones. Los llamados generadores de costos, también conocidos como generadores de costos de actividades, se refieren a las actividades que determinan la ocurrencia de costos y pueden usarse como estándar para asignar costos. El centro de operaciones es la unidad básica para la recopilación y asignación de costos. Puede estar compuesto por una operación o un grupo de operaciones. Su composición deberá basarse en los principios de materialidad y relevancia.

En la práctica de Kyocera Corporation, "Amoeba" es un centro de operaciones en el proceso de producción. Es la organización de base más pequeña formada en fábricas y talleres, es decir, la unidad de producción más pequeña, equivalente a una producción. unidad. Por ejemplo, un proceso en un determinado taller requiere al menos 10 personas para realizarlo. Estas 10 personas forman un equipo, que forma una ameba.

Amoeba tiene varios principios. Uno es utilizar el número mínimo necesario de personas en relación con una carga de trabajo; el otro es la simplificación, que consiste en dividir un proyecto en los procesos más simples posible y luego concentrarse; En cada proceso se forma una ameba. Lo más importante es que su tamaño y combinación se pueden cambiar en cualquier momento. Por ejemplo, si la carga de trabajo de un proceso aumenta hoy, la cantidad de amebas aumentará en consecuencia mañana, si la carga de trabajo disminuye, la ameba también se reducirá. Y si el tipo de producto y el proceso cambian, la ameba reorganizará la combinación en consecuencia. En otras palabras, se puede ampliar y modificar libremente según las necesidades de producción en cualquier momento. Por eso este tipo de grupo de producción se llama "Amoeba".

En Kyocera no existe una organización fija en las unidades de base, sólo amebas que cambian en cualquier momento. Por supuesto, no hay puestos fijos como líder de escuadrón y líder de equipo. La persona a cargo de cada ameba es el empleado que domina mejor el trabajo realizado por la ameba. Cuando la combinación de ameba cambió, el responsable también cambió.

Los puntos clave para el establecimiento de la organización Amoeba de Kyocera Corporation son: primero, como unidad capaz de realizar una contabilidad independiente, el departamento debe ordenar sus ingresos y fondos; segundo, como empresa independiente, debe; tener suficiente integridad; en tercer lugar, debe ser la unidad más pequeña que pueda implementar los objetivos de la empresa. Este método de gestión de amebas es eficaz y fácil de gestionar. Su tamaño cambia continuamente con la carga de trabajo, evitando así el desperdicio de trabajo y personal que fácilmente ocurre cuando la carga de trabajo disminuye. El tamaño de cada ameba se reduce al máximo y realiza el trabajo más sencillo, por lo que es más fácil de gestionar para el responsable, y se pueden descubrir y corregir diversas lagunas y problemas en la producción en cualquier momento.

(2) Utilice el centro de operaciones como centro de responsabilidad para establecer un sistema de contabilidad de costos de responsabilidad.

Después de planificar el centro de operaciones, se pueden recopilar varios costos según el centro de operaciones. El procedimiento para establecer un sistema ABC generalmente consiste en establecer primero centros de operaciones en función de los factores que determinan los costos, luego clasificar los costos y gastos en diferentes centros de operaciones y luego asignar los gastos recaudados de cada centro de operaciones a varios productos en el centro de costos.

Utilizando el método de cálculo de costos de actividad anterior y aplicándolo al control de costos, también se debe establecer un sistema de contabilidad de costos de responsabilidad centrado en la actividad. En el sistema de contabilidad de costos basado en actividades, el centro de operaciones que recopila varios tipos de operaciones en diferentes niveles puede usarse como centro de costos responsable. De esta manera, la responsabilidad de costos se combina con el centro de operaciones que debe completar ciertas operaciones, y se integra estrechamente con el servicio, la administración y otros departamentos para controlar efectivamente los costos y realizar análisis y evaluaciones basados ​​en las operaciones responsables de cada departamento. En la práctica, a menudo es posible establecer un sistema bancario interno, transferir productos entre centros de operaciones (centros de responsabilidad) a precios de transferencia internos y calcular las ganancias de cada centro.

La característica más importante y la belleza del método de gestión de amebas es que combina el sistema operativo con el sistema de contabilidad de costos de responsabilidad, con el centro de operaciones, la ameba, como centro de responsabilidad. Cada ameba es una unidad contable independiente. En otras palabras, la contabilidad independiente de "costos" y "beneficios" se realiza sobre una base de ameba.

Como unidad contable independiente, Amoeba no se limita a asumir el número de productos semiacabados del proceso anterior, sino que los calcula basándose en el precio unitario (es decir, el precio de transferencia interna) como parte del coste. de esta ameba. Luego, más los materiales, energía, mano de obra y otros gastos requeridos por esta ameba para completar las tareas de procesamiento de este proceso, se convierte en el "costo total" de esta ameba. Por lo tanto, cuando entrega sus productos semiacabados terminados al siguiente proceso, no simplemente los "transfiere", sino que los "vende". Según el cálculo del precio de transferencia interno, se forman las "ventas de productos" de la ameba. Restar su costo total de las ventas de sus productos forma el "beneficio" de la ameba.

(3) Establecer un sistema de evaluación del desempeño

Para evaluar el cumplimiento de las responsabilidades económicas, se debe establecer un sistema de evaluación del desempeño. Todos los indicadores tradicionales de evaluación y medición aparecen en forma de moneda, que es muy imperfecta. En el nuevo sistema, los indicadores de evaluación y medición deben combinarse con la gestión empresarial. Es necesario introducir una variedad de formas no monetarias de indicadores de evaluación para cooperar orgánicamente con la implementación del control de costos basado en actividades.

En la práctica de Kyocera, el criterio para juzgar el desempeño de una ameba no es cuántas tareas de producción ha completado, sino cuánto dinero ha ganado y cuántas ganancias ha obtenido. Mientras todo el proceso se ejecute todos los días, la compra y venta de amebas continúa y el costo y las ganancias de cada ameba son claros de un vistazo. El rendimiento de cada ameba se refleja en última instancia en el beneficio generado por cada persona por hora, que se mide por el valor añadido de cada persona por hora. De esta manera, cada ameba y cada miembro de la ameba no pueden simplemente completar las tareas de producción dentro del tiempo especificado, sino que deben considerar cómo reducir costos, aumentar las ganancias y mejorar el rendimiento cada día y cada hora. Por eso, en Amoeba, para reducir costes, un lápiz y un tornillo tienen que convertirse en objetos de ahorro. Para ahorrar tiempo y mejorar la eficiencia, muchas personas incluso intentan ir al baño lo menos posible mientras trabajan y caminar al trote. La conciencia de los costes y los beneficios económicos ha penetrado en cada unidad básica de la empresa y en el corazón de cada empleado.

En otras palabras, el modelo de negocio de Amoeba es en gran medida una "competencia laboral" entre varios grupos de producción dentro de la empresa.

Este tipo de competición supone un honor. El "beneficio" de cada ameba, es decir, la cantidad de valor añadido creado por cada persona por hora, debe convertirse en una determinada cantidad de puntos, que se anunciarán en la empresa cada mes para ver quién tiene los puntos más altos y quién contribuye La empresa ha hecho grandes contribuciones.

2. El papel del control de costes operativos

A través del método de gestión ameba, Kyocera permite que cada empleado sienta el impacto real de su trabajo en cualquier momento y con precisión. La contribución del trabajo de cada uno también hace que la conciencia de los costos esté profundamente arraigada en los corazones de las personas. Se puede ver que la implementación del control de costos basado en actividades juega un papel muy importante en la gestión y el control de costos.

(-) Propicio para la precisión y cientificización de los cálculos de costos

Como todos sabemos, la intención original del método de costeo basado en actividades era clasificar y recopilar los gastos indirectos en función de la teoría de los factores determinantes del costo en cada centro de operación para calcular un costo de producto más razonable. Este enfoque ha sido reconocido desde el principio por su carácter preciso y científico.

(2) Es útil distinguir las responsabilidades de cada centro de operaciones

Al dividir los centros de operaciones y clasificar varios costos y gastos, el desempeño de cada centro de operaciones se puede ver en un vistazo. La empresa puede evaluar el desempeño de cada centro de operaciones calculando las ganancias de cada centro de operaciones o estableciendo un sistema de planificación presupuestaria, y distinguir claramente las responsabilidades de cada centro de operaciones.

(3) Contribuye a fortalecer el control de costos

Con el centro de operaciones como centro de responsabilidad, establecer un conjunto completo de registros, cálculos y acumulación de costos de responsabilidad relacionados con la contabilidad. que refleja plenamente los requisitos de control de costes. Al mismo tiempo, la conciencia de costes también se implementa en el trabajo de cada empleado, de modo que ahorrar costes y eliminar desperdicios se convierta en una acción consciente para cada empleado.

(4) Contribuye a la realización del objetivo general de la empresa.

La gestión de operaciones es una parte integral de la gestión estratégica empresarial la combinación del sistema de costos de responsabilidad y la gestión de operaciones. constituye la base del sistema de gestión empresarial. Un componente importante de la gestión empresarial, es el método de gestión más completo, sistemático y completo. Bajo este sistema, los objetivos comerciales de cada nivel de responsabilidad (operación) son el reflejo de los objetivos comerciales de toda la empresa. Por lo tanto, si bien cada organización de base continúa logrando los mejores resultados operativos, también promueve la realización de los objetivos corporativos generales.

(5) Favorece la contabilidad económica integral y profunda de las empresas.

Cuando la transferencia de productos o servicios se produce entre varios centros de responsabilidad (centros de operación), debe ser con base en la contabilidad interna de la empresa. Precios de transferencia internos establecidos. No sólo puede medir el cumplimiento de las responsabilidades económicas de cada departamento, sino que también, así como los precios en el mercado afectan directamente el comportamiento de consumo de las personas, el nivel de los precios de transferencia internos tendrá un impacto significativo en la actitud laboral de cada departamento. , esto se puede utilizar para El apalancamiento de precios se utiliza para regular las actividades de producción de las empresas y mejorar la eficiencia laboral. El propósito de la contabilidad económica es también fortalecer la gestión y mejorar el sentido de responsabilidad de las personas a cargo en todos los niveles, a fin de mejorar la rentabilidad y los beneficios económicos de toda la empresa.

(6) Conduce a romper el sistema de gestión económica centralizada.

Uno de los propósitos de implementar el control de costos operativos y establecer centros de operaciones de base es delegar la autoridad de gestión a todos los niveles de la empresa. Tener la autoridad para manejar sus propios asuntos y lograr sus respectivos objetivos sobre la base de garantizar los objetivos corporativos generales. Este tipo de gestión descentralizada y gestión democrática es una tendencia inevitable en la historia y también puede cultivar más gerentes que puedan compartir las preocupaciones de los operadores comerciales. Documento de reflexión sobre la filosofía de Kyocera, parte 2

Filosofía del talento de Kyocera

La estrategia de talento siempre ha sido algo a lo que yo y la empresa damos gran importancia. Como gran empresa global, es una de las preguntas que tengo. El problema que a menudo nos enfrentamos es cómo desarrollar el talento a nivel global.

Cultivar talentos a escala global es un problema al que debe enfrentarse cualquier empresa en su proceso de internacionalización.

En primer lugar hay que definir los estándares de talentos.

Lu Kun, un pensador de la dinastía Ming en China, dividió las cualidades de los líderes en tres tipos en "El lenguaje de los gemidos": ser profundo es la primera cualificación, ser recto y heroico es la segunda cualificación, y ser inteligente y elocuente es la tercera y otras calificaciones. Estoy muy de acuerdo con esta división. Para los líderes que valoran a las personas, el carácter y el coraje son más importantes que el talento.

Poco después de la creación de Kyocera, establecí la filosofía corporativa de Kyocera. El núcleo es utilizar esta frase: "Como ser humano, ¿qué es lo correcto?" Como seres humanos, las personas saben lo que es bueno, lo que es malo, lo que es correcto, lo que es incorrecto, lo que es bueno y lo que es malo. La razón por la que suceden todas las cosas malas en este mundo es simplemente porque, como seres humanos, no hacemos lo que debemos hacer, sino lo que no debemos hacer. Es tan simple como eso. Esta es la filosofía más simple e importante para administrar un negocio.

A la hora de seleccionar talentos, especialmente en la selección de líderes de empresas o departamentos, aceptar, comprender y estar dispuesto a practicar esta filosofía es un requisito previo.

En segundo lugar, cuando se trata de cultivar talentos, siempre he enfatizado la fuerza.

En otras palabras, para que una organización funcione eficazmente, lo más importante es que los líderes de cada departamento de la organización deben estar ocupados por personas verdaderamente capaces.

La persona llamada verdaderamente poderosa es aquella que no sólo está calificada para el trabajo, sino que también tiene una personalidad noble, es digna de confianza y respetada, y está dispuesta a utilizar sus talentos en beneficio de todos. Las empresas deben crear un entorno y una cultura que proporcionen a personas tan poderosas oportunidades para desempeñarse como líderes organizacionales y permitirles mostrar plenamente sus talentos. Si se implementa el Meritivismo, la organización se fortalecerá y, por lo tanto, será una bendición para todos los miembros de la organización.

En Kyocera, el criterio para medir a una persona no es la antigüedad ni la antigüedad, sino la fuerza que posee. En otras palabras, incluso si se implementa un sistema de familia numerosa, a las personas mencionadas anteriormente con capacidad e integridad política se les debe permitir servir como líderes de la organización.

Si una persona incompetente ocupa una posición de liderazgo simplemente debido a su largo servicio y sus calificaciones, lo que provoca que las actividades comerciales no se lleven a cabo sin problemas, entonces todos los empleados tendrán que soportar la desgracia. Este tipo de sentimentalismo en el empleo debe abandonarse resueltamente.

En tercer lugar, al cultivar talentos, la filosofía que aplicamos debe trascender las fronteras nacionales.

Hace más de 30 años, una fábrica estadounidense en Kyocera contrató a un estadounidense como presidente. La empresa sufrió pérdidas durante los dos primeros años, pero obtuvo ganancias en el tercer año. Iba a dar un bono de un mes como a las empresas japonesas, porque las empresas estadounidenses no tienen este hábito, así que lo hablé con el presidente.

Después de escuchar lo que dije, el presidente se sorprendió mucho: ¿Cómo se puede hacer esto? Un bono de un mes ningún empleado tiene tales expectativas. ?

Pero las siguientes palabras me sorprendieron aún más: "El cambio de rumbo de los últimos tres años es el resultado de mis esfuerzos como presidente, y ese es mi mérito". Dado que usted está dispuesto a dar un bono mensual a todos los empleados, más de la mitad debería dármelo a mí. Tengo este derecho. ?

Al presidente, no accedí a su petición. Le respondí: "Estados Unidos puede ser así, pero no lo creo". No tengo ninguna intención de satisfacer sus demandas. Creo que los líderes deberían sacrificarse por el bien del grupo. Un líder que sacrifica los intereses del equipo para satisfacer los suyos propios es exactamente lo contrario de lo que quiero de un líder ideal. ?

El presidente finalmente no entendió la filosofía de Kyocera y renunció unos años después.

Afortunadamente, un presidente estadounidense posterior entendió y aceptó la filosofía de Kyocera. En un mitin pronunció el siguiente discurso:

? Porque los países y las naciones son diferentes, las culturas también son diferentes. Pero en términos de filosofía de gestión empresarial y principios básicos de vida, en última instancia, todos son iguales. Por ejemplo, no importa qué cultura o religión, debes trabajar duro para lograr resultados en el trabajo, contribuir a la sociedad y creer en las leyes del universo. Estas son universales y son verdades. ?

Este operador ahora dirige una empresa con miles de empleados y ventas de 200 a 300 mil millones de yenes. En el mundo corporativo estadounidense, sus ingresos no son altos, pero siente que el enriquecimiento y la confianza llevan a la empresa. desarrollo continuo.

En resumen, cultivar talentos globales es un problema universal. Como líder, la filosofía del talento de Kyocera primero debe abandonar el interés personal, eliminar los deseos egoístas, seguir el camino correcto y templar constantemente su alma. de esta manera podrás convertirte en una mejor persona y tener un encanto de personalidad noble, y solo así podrás cultivar talentos capaces que sean consistentes con tus valores. Ensayo de reflexión sobre filosofía de Kyocera Parte 3

¿Kyocera? Cuando vi por primera vez estas dos palabras, tuve la impresión de que se trataba de una empresa relacionada con la cerámica. El tiempo siempre pasa volando cuando no te das cuenta. Desde que me uní a la empresa en 2010, llevo dos años trabajando en Kyocera en un abrir y cerrar de ojos. Durante los últimos dos años, me asignaron un trabajo ordinario de subsidio en el proyecto de placas polarizadoras del departamento de LCD. Aunque este era un trabajo ordinario a los ojos de los demás, porque me gustaba la gestión de la cultura corporativa de Kyocera Corporation, ella me nombró. cambio Ha cambiado mi visión de la vida y de la sociedad. Solía ​​​​trabajar para ganarme la vida, pero ahora trabajo para ganarme la vida y obtener beneficios para la sociedad. La rica cultura corporativa de Kyocera también me atrajo profundamente a quedarme aquí. Cuando me preocupaba matar mi tiempo libre, la compañía nos brindó salidas organizadas, aprendizaje del idioma japonés y otras actividades, lo que me hizo no solo trabajar aquí. trabajar, pero aprender y trabajar al mismo tiempo. ?

¿Kyocera? Conocí Kyocera durante mis estudios. Después de aprender la filosofía de Kyocera, tuve una comprensión más profunda de Kyocera Corporation. Fundada en 1959, la japonesa Kyocera Corporation era originalmente un fabricante de cerámica técnica. Hoy en día, los productos de Kyocera incluyen teléfonos móviles inalámbricos y equipos de red, equipos de oficina, componentes semiconductores integrados, productos de radiofrecuencia y microondas, etc. Después de más de 50 años, Kyocera se ha convertido en una gran empresa multinacional. El fundador de la empresa y fundador de Kyocera Philosophy, Kazuo Inamori, es un gran emprendedor en el mundo. Kazuo Inamori se especializó en química inorgánica y no entendía en absoluto la gestión empresarial, pero defendió el principio de buscar ganancias no solo para él. pero también para la sociedad. Esta idea filosófica básica. Él cree que cuando nos enfrentamos a problemas, no debemos juzgar las cosas basándonos en "¿Qué es correcto como uno mismo?", sino que debemos juzgar las cosas según el criterio de "¿Qué es correcto como ser humano?". Creo que este punto es para ser objetivo al considerar los problemas. No puedes simplemente mantenerte en tu propia perspectiva y punto de vista. Primero debes ponerte en el lugar de otra persona, analizar y juzgar las cosas. ?

La filosofía de Kazuo Inamori de “buscar ganancias no solo para uno mismo sino también para la sociedad” me hizo darme cuenta profundamente de que un club comienza desde una edad temprana y todos tienen eso en mente. No importa cuán pequeño sea el grupo, ella se convertirá en una luz brillante en el mundo. Porque no solo lucha por sus propios objetivos, sino que lucha por la sociedad y la civilización humana. Esta es la Kyocera de hoy, así que Kazuo Inamori tuvo éxito, Kyocera tuvo éxito. Después de ingresar a la gran familia de Kyocera, me dije con confianza que esta era la elección correcta.

Pasaje feliz en Kyocera. Cuando comencé a trabajar, creo que todo recién llegado tendrá las siguientes experiencias: 1. No adaptarse al nuevo entorno. 2. Desconocer a las personas y no adaptarse a ellas. 3. Enfrentar un nuevo trabajo pero no saber por dónde empezar.

El segundo punto es muy importante para un empleado nuevo. En primer lugar, tengo una muy buena impresión de Kyocera y me gusta mucho el ambiente de trabajo tan pronto como lo veo. Lo que me preocupa es si podré dominar el trabajo que me ha asignado el club en poco tiempo. .Ahora que lo pienso, mi idea en ese momento estaba equivocada, porque en mi primer día de trabajo, mis colegas y superiores estaban más entusiasmados con un nuevo colega de lo que imaginaba. Entendieron los pensamientos de nuestros nuevos empleados y trabajaron duro. en el trabajo. Él nunca dudó y nos enseñó con paciencia. Pronto nos llevamos bien y, al mismo tiempo, dominé y me familiaricé con el trabajo del puesto en un corto período de tiempo a cambio de su arduo trabajo. Kyocera es un lugar apasionante y trabajar aquí siempre es emocionante. Mientras trabajes duro, tu dedicación al club no quedará enterrada. Durante mis dos años en Kyocera, he sido calificado muchas veces como un empleado sobresaliente y hoy en septiembre la compañía me ascendió a líder de equipo. Mientras escribo esto, estoy realmente agradecido al club por reconocer mi trabajo serio. Me recuerda la ayuda y el cariño de tantos compañeros y líderes desde que entré a la empresa, lo que me hizo crecer poco a poco. Me hizo reafirmar que mi decisión de incorporarme a la empresa fue la correcta. ?

Solo aquellos con objetivos ambiciosos pueden lograr un gran éxito. Las personas que sólo persiguen objetivos bajos no conseguirán mucho. Si te fijas una meta ambiciosa, podrás concentrar tu energía y concentración a la hora de afrontar esa meta, y esta es la clave del éxito. Personalmente, puede que no tenga objetivos tan ambiciosos, pero nuestro lema es hacer de Kyocera la empresa número uno en Haramachi, luego la empresa número uno en Chukyo y la número uno en Kioto. Después de convertirnos en el número uno en Kioto, debemos convertirnos en el número uno en Kioto. Japón después de ser el número uno, se convertirá en el número uno del mundo. Trabajaré duro para lograr este ambicioso objetivo de Kyocera Corporation. Debo estudiar mucho, tener el coraje de innovar y tener un alto sentido de responsabilidad y una actitud de trabajo seria y de lucha por la excelencia, para poder convertirme en una persona responsable y eficiente. empleado y contribuir a Kyocera Corporation con una mayor contribución.

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