Utilice métodos de gestión avanzados para mejorar rápidamente la eficiencia de la gestión
Utilice métodos de gestión avanzados para mejorar rápidamente la eficiencia de la gestión
1. "No hables de ti, solo habla de nosotros" y cambia el concepto de forma efectiva
Hemos estado promocionando "Yo Señor, empieza conmigo", pero no sé por dónde empezar. En el trabajo de mejora continua, comienza con "no hablar de usted, solo hablar de nosotros", comenzando con nosotros analizando y encontrando problemas juntos, comenzando con nosotros tomando la iniciativa para resolver problemas, comenzando con nosotros asumiendo la responsabilidad juntos. "No hablar de ti" significa no evadir ni discutir; "hablar sólo de nosotros" significa participación activa y acción proactiva. Al colgar el lema "No hables de ti, solo habla de nosotros" e implementar el concepto de tomar la iniciativa y hacerlo de inmediato, la dilación y las disputas de la Compañía A han mejorado significativamente.
La bomba P404 es un equipo clave que afecta el funcionamiento de todo el sistema de producción de la Empresa A. Tiene frecuentes paradas no planificadas por diversos motivos. Para mejorar la eficiencia y lograr un funcionamiento estable, óptimo y a largo plazo, se debe ampliar el tiempo de funcionamiento de la bomba P404. Con este fin, el departamento de producción y el departamento de mantenimiento establecieron un equipo de mantenimiento especial para llevar a cabo la contratación de equipos de forma piloto. Al analizar el mapa de calor del equipo, aclarar las responsabilidades de los participantes y formular planes de recompensa y castigo, se "agruparon" los intereses de los participantes y, bajo el objetivo de "garantizar el funcionamiento a largo plazo de la bomba P404", logramos el objetivo de "no hablar de usted, solo hablar de usted" "Nosotros" hemos cambiado los fenómenos de fricción interna, como el paso de pelotas y las disputas en el pasado. Los operadores realizan ajustes e inspecciones cuidadosos, y el personal de mantenimiento verifica el estado. funcionamiento del equipo todos los días. En la actualidad, la bomba P404 ha estado funcionando de forma continua durante 120 días y el sistema de amoníaco ha estado funcionando de forma continua durante 117 días (un récord).
2. Cíñete al final y no tengas miedo de las dificultades.
En trabajos anteriores, al resolver problemas y avanzar en el trabajo, a menudo nos deteníamos en el principio y decidíamos comenzar y Terminar el trabajo basándose en el sentimiento o la experiencia, es casi suficiente, no existe un sistema de evaluación científica. En el trabajo de mejora continua, una vez determinados los puntos de rectificación o metas de trabajo, se deben formular TIPS incluyendo información importante como contenido de la rectificación, avance de tiempos, responsable, etc., y todos los días se realizarán reuniones matutinas y vespertinas para realizar un seguimiento. el progreso de la rectificación. Si se producen retrasos, se debe realizar un informe escrito A3 para garantizar que el problema. Nunca nos rendiremos si el problema no se resuelve y el proyecto no avanza según lo programado. Sólo así podremos garantizar que el trabajo sea oportuno y controlable.
La producción y el consumo de la unidad B no han cumplido los estándares durante tres meses consecutivos. El personal relevante cree que las razones principales son la débil demanda del mercado y la capacidad de producción insuficiente. El especialista en mejora continua cree que este juicio es demasiado subjetivo y unilateral, y no utiliza herramientas ni métodos avanzados de análisis. Bajo la perseverancia y el liderazgo del especialista en mejora continua, el personal relevante realizó un análisis integral de la situación actual utilizando herramientas como diagramas de flujo de valor completo, árboles de problemas y diagramas matriciales bidimensionales, y encontró los puntos clave que afectan la producción y el consumo. liderazgo insuficiente, la motivación de los empleados no es lo suficientemente alta, la evaluación del desempeño no desempeña un papel motivador, el desarrollo del mercado de productos es insuficiente y la gama de indicadores operativos es demasiado grande, lo que genera grandes fluctuaciones en el sistema. Durante este proceso, encontramos dificultades como personal poco cooperativo, una gran carga de trabajo en la recopilación y análisis de datos originales y un largo proceso de implementación. En respuesta a estos problemas, tomamos medidas como cambiar la persona a cargo, ajustar el personal administrativo y. refinar los puntos clave de las operaciones y dar seguimiento a la implementación. Un mes después, el Dispositivo B logró una ganancia de 100.000 yuanes y pasó la evaluación de desempeño, lo que mejoró enormemente la perspectiva mental y la actitud laboral de los empleados.
3. Sistematizar la gestión, realizar un seguimiento de todo el proceso de mejora continua e implementar una gestión en bucle cerrado
3.1 Participación activa de los altos directivos de la empresa
Continua La mejora requiere que los líderes tomen la iniciativa Sólo a través de la inversión emocional y los esfuerzos conjuntos de todos los empleados podemos lograr resultados prácticos. La empresa A ha dejado en claro que el director general es totalmente responsable del trabajo de mejora continua y que un director general adjunto es responsable del trabajo diario. A la reunión mensual asistieron cuatro miembros del equipo directivo de la empresa responsables de producción y operación, escucharon informes, tomaron decisiones sobre proyectos difíciles y presentaron requisitos para el enfoque de la siguiente etapa de trabajo.
3.2 Todos los empleados participan en la capacitación y el trabajo
La empresa requiere claramente que los cuadros a nivel de departamento y superiores tomen la iniciativa de aprender cursos de gestión avanzada y participar en proyectos de ganancia rápida; todas las unidades y divisiones de segundo nivel deben llevar a cabo el proyecto Quick-win, dominar el método de ocho pasos, el informe A3 y otras herramientas organizaron a casi 6.000 personas para aprender el curso de gestión avanzada de empresas (video), y 749 personas participaron directamente en el; enseñanza de cursos; especialistas en mejora continua y capacitadores internos, personal técnico profesional capacitado activamente, incluido el método de cinco pasos de transformación operativa, comunicación efectiva, método de ocho pasos, formato PPT y estándares de contenido, cómo llevar a cabo proyectos operativos, etc., en total. Se capacitaron 425 personas; más de 800 empleados de primera línea.
3.3 Llevar a cabo proyectos de beneficio rápido de punto a punto
Primero piloto y luego integral, primero producción y operación y luego departamentos auxiliares, encontrar activamente puntos de mejora y llevar a cabo proyectos rápidos. ganar proyectos según métodos y pasos.
Mejorar continuamente el proyecto de transformación operativa de la unidad de segundo nivel que gestiona el comisionado. Acudir a las unidades de asistencia clave para realizar el trabajo todos los días; turnarse para asistir a las reuniones matutinas y vespertinas en las unidades a cargo todos los días; turnarse para asistir a las reuniones semanales en las unidades a cargo cada semana; El director de la oficina de mejora continua de la empresa participó en la reunión de inicio del proyecto y en la reunión de cierre del proyecto de la unidad secundaria.
Los proyectos de ganancia rápida se dividen en cinco etapas: preparación, diagnóstico, diseño y planificación, implementación y solidificación y mejora. Sólo después de completar una etapa se puede pasar a la siguiente, que son entrelazadas y cíclicas.
En la etapa de preparación, es necesario formar un equipo (lo que incluye determinar la ubicación, el nombre del equipo, los miembros, la configuración de las instalaciones de la oficina, etc.), comunicarse y entrevistarse con el personal relevante, recopilar datos originales, planificar acciones, etc
En esta etapa es necesario evitar fenómenos como la falta de preparación psicológica y planificación ante los desafíos afrontados y el ritmo de cada etapa.
En la etapa de diagnóstico, es necesario diagnosticar cada elemento del sistema operativo, estructura organizacional, filosofía y capacidades para encontrar los factores clave que afectan el desempeño. En esta etapa es necesario evitar fenómenos como ser demasiado conservador en la búsqueda de potencial y fijar metas alejadas de la realidad productiva.
En la etapa de diseño y planificación, es necesario hacer un plan de implementación táctica, determinar los recursos necesarios e identificar los riesgos, diseñar una estructura de gestión para soportar el nuevo sistema operativo y determinar los conceptos y comportamientos correspondientes para fortalecer. la nueva forma de trabajar. En esta etapa, es necesario evitar fenómenos como eslóganes vacíos, derechos y responsabilidades poco claros y cero inversión en activos al establecer medidas. Durante la fase de implementación, es necesario lograr una participación total, una planificación general, un seguimiento diario del progreso y la coordinación de la resolución de problemas. En esta etapa, es necesario evitar convertir la transformación operativa en una ilusión de la dirección y descuidar la participación de todos los empleados.
En la etapa de solidificación, el nuevo proceso debe ser mejorado y estandarizado para asegurar la transición a la mejora continua. En esta etapa, debemos tener especial cuidado de no considerar la transformación operativa como una ráfaga de viento y volver al estado original después de que pase el viento.
Durante el proceso de desarrollo del proyecto, el especialista en mejora continua es responsable del seguimiento del progreso, la orientación del método, la evaluación del desempeño, etc., para garantizar que el progreso y la calidad del proyecto estén controlados por el director de la oficina de mejora continua; de la unidad secundaria es responsable de la organización de reuniones diarias, análisis y solución de problemas difíciles, capacitación y evaluación del personal, contabilidad de beneficios, etc., para garantizar el buen progreso del proyecto. el oficial de enlace es responsable de garantizar la calidad y; enviar diversos datos estadísticos a tiempo y servir como vínculo entre los superiores y subordinados. Responsable del establecimiento del proyecto, movilización y organización del personal, análisis y resolución de problemas generales, cálculo de beneficios, aplicación y emisión de recompensas, etc. avance del proyecto.
4. Realizar la gestión de la información y captar el progreso del trabajo en tiempo real
4.1 Diseñar y desarrollar una plataforma de información laboral de mejora continua
Incluyendo estructura organizacional, reglas y regulaciones , publicidad Con cinco funciones principales que incluyen informes, aprobación de proyectos y revisión de finalización del proyecto, cada usuario puede dominar toda la información sobre el trabajo de mejora continua después de iniciar sesión. A través de esta plataforma, también se pueden realizar tareas como grabación automática, asignación automática de tareas, retroalimentación automática y evaluación automática, lo que reduce en gran medida el trabajo manual y mejora la precisión y la eficiencia del trabajo.
4.2 Comunicación por correo electrónico sin barreras
Utilice la intranet corporativa para lograr comunicación y comentarios por correo electrónico en tiempo real. La comunicación y la comunicación en tiempo real se pueden lograr a través del correo electrónico, y siempre quedan rastros de la comunicación, lo que favorece la preservación de los datos.
5. Utilizar sistemas para estandarizar todos los aspectos del trabajo de mejora continua para garantizar acciones consistentes
5.1 Establecer e implementar 11 sistemas
Desde que se lanzó el trabajo de mejora continua , de acuerdo con el trabajo Según sea necesario, el "Reglamento de Gestión de Obras de Mejora Continua", "Reglas de Evaluación y Evaluación de Obras de Mejora Continua", "Reglamento de Gestión y Evaluación de Proyectos de Transformación de Operación", "Reglamento de Gestión de Evaluación de Implementación de Proyectos de Transformación de Operación", "Transformación de Operación Se han formulado e implementado sucesivamente los Incentivos del Proyecto Quick Win", "Medidas para la gestión de la mejora continua de los formadores internos", "Proceso estándar para la declaración y emisión de recompensas del proyecto Quick Win", "Proceso estándar para informar el proyecto Quick Win". Datos", "Sistema de Trabajo del Equipo de Revisión de Proyectos de Transformación de Operaciones", "Mejora de Transformación de Operaciones" 11 sistemas, incluido el "Sistema de Reuniones Diarias y Semanales para Proyectos" y las "Reglas de Evaluación Detalladas para el Personal de Mejora Continua", estandarizan integralmente cada paso del proceso continuo. trabajo de mejora, de modo que todo trabajo tenga un sistema a seguir y se deba seguir cuando exista un sistema.
5.2 Estandarizar procesos, métodos y herramientas (formatos de datos, reuniones) y lograr la estandarización.
El trabajo de mejora continua involucra a muchas unidades y personal. Sin estándares unificados, la recopilación y el resumen de datos serán difíciles. ser engorroso. Un trabajo complejo e ineficiente que no cumple con los requisitos de la gestión moderna. Por ello, la Oficina de Mejora Continua de la empresa desarrolló una serie de estándares.
5.2.1 Aclarar el proceso y estandarizar acciones
Para garantizar la optimización del programa y un proceso fluido, el trabajo de mejora continua sigue el siguiente proceso.
(1) Proceso de solicitud de proyectos.
El equipo del proyecto solicitó el proyecto (controlador: gerente de proyecto) - revisión por la oficina de cambios de la unidad secundaria (controlador: director de la oficina de mejora continua, persona de enlace) - revisión por la oficina de cambios de la empresa (controlador : Director de la Oficina de Mejora Continua) - Revisión por el equipo de revisión del proyecto (Controlador: Jefe de cada departamento) - Establecimiento del proyecto por la Oficina de Reforma de la empresa (Controlador: Director de la Oficina de Reforma)
(2) Proceso de revisión del proyecto.
El equipo del proyecto solicitó el proyecto (controlador: gerente de proyecto) - revisión por la oficina de cambios de la unidad secundaria (controlador: director de la oficina de mejora continua, persona de enlace) - revisión por la oficina de cambios de la empresa (controlador : Director de la Oficina de Mejora Continua) - revisión por parte del equipo de revisión del proyecto (controlador: jefe de cada departamento).
(3) Proceso de solicitud del premio.
Solicitud de recompensas del equipo del proyecto (controlador: gerente de proyecto) - revisión por la oficina de cambios de la unidad secundaria (controlador: director de la oficina de mejora continua, persona de enlace) - revisión por la oficina de cambios de la empresa (controlador: Director de la Oficina de Mejora Continua) - Revisión por parte del Departamento de Producción y Departamento de Finanzas (Controlador: Jefes de cada departamento) - Con base en los beneficios y recompensas aprobados, la Oficina de Mejora Continua de la empresa solicita recompensas (Controlador: Director de la Oficina de Mejora Continua) - II La revisión de la oficina de mejora continua de las unidades de nivel (controlador: Director de la Oficina de Mejora Continua, Persona de Enlace) - resumir la información y enviarla al Departamento de Recursos Humanos, y emitir recompensas (Controlador: Director de la Unidad Humana Departamento de Recursos, Director de la Oficina de Mejora Continua).
5.2.2 Desarrollar y cumplir estándares para lograr reuniones eficientes
Estándares de tiempo: la unidad de segundo nivel realiza una reunión semanal todos los jueves para resumir el trabajo de la semana y planificar el contenido de la próxima semana la Oficina de Mejora Continua evalúa y evalúa cada proyecto de transformación operativa cada dos semanas (generalmente los jueves cada dos semanas; la empresa realiza una reunión mensual de informe de transformación operativa cada mes (generalmente el primer jueves de); cada mes).
Estándares de inicio de sesión: todas las reuniones y capacitaciones deben registrarse. El formulario de inicio de sesión se divide en columnas como quiénes deben estar presentes, quiénes están realmente presentes, sustitutos y tiempo de llegada tarde. asegurar la tasa de participación.
Estándares de contenido: el "Código para reuniones eficientes" se reproducirá antes de que el contenido de la reunión se convierta en PPT, con diseño, color, fuente y tamaño de fuente unificados.
5.2.3 Unificar estándares de datos para lograr una oficina eficiente
Cuando se aprueba un proyecto de beneficio rápido, el análisis del problema en ocho pasos, los TIPS para la implementación del proyecto, el cálculo de beneficios y la distribución de recompensas Se debe presentar el plano con información estándar.
Cada proyecto de ganancia rápida presentará el registro de la oficina de mejora continua y los indicadores KPI de lunes a jueves; se enviará un resumen semanal todos los viernes;
Envíe una tabla resumen de KPI de primer nivel para proyectos de implementación a los líderes de la empresa todos los viernes, lo que les permitirá comprender el progreso del proyecto en tiempo real.
6. Métodos de gestión innovadores
6.1 Reforma de la evaluación del desempeño
(1) Clasifique los distintos indicadores de evaluación de la empresa de cada unidad secundaria y determine 3- 5 Indicadores clave que afectan el desempeño de las unidades secundarias. Divida los indicadores clave de las unidades de segundo nivel en dispositivos, equipos y posiciones, y establezca de 3 a 5 indicadores de evaluación respectivamente, para que todos tengan indicadores y todos tengan una dirección clara de sus esfuerzos. Los diferentes puestos tienen diferentes coeficientes de evaluación según el contenido y la dificultad del trabajo, y las bonificaciones mensuales se distribuyen en función del monto total, lo que incorpora plenamente el principio de que cuanto más haces, más obtienes y si lo haces bien o mal.
(2) Preparar una reforma para mejorar continuamente el desempeño de los comisionados, cancelar el bono mensual existente refinar el contenido del trabajo mensual, adoptar un sistema de puntuación y comparar el bono mensual con la finalización del contenido del trabajo; , la calidad de finalización y la implementación de proyectos de ganancia rápida a cargo de los ingresos de Bag y otros indicadores relacionados.
6.2 Consolidación de logros
(1) De acuerdo con el "Plan de incentivos para proyectos de ganancia rápida de transformación de operaciones", utilice los indicadores KPI antes de la implementación de proyectos de ganancia rápida como línea de base para Establecer metas a corto plazo y desafiar metas. Una vez implementado el proyecto de ganancia rápida, los beneficios financieros generados por el valor de desempeño real que mejora en comparación con la línea de base se distribuirán proporcionalmente: si el indicador excede la línea de base y no alcanza la meta a corto plazo, se otorgará una bonificación del 5%. se otorgará si el indicador excede la meta a corto plazo y no alcanza la meta del desafío, la bonificación será del 5%. La cantidad se extraerá al 10% y se extraerá la porción incremental del indicador que exceda el objetivo del desafío. al 15% Las recompensas se acumularán hacia arriba según el nivel de consecución del objetivo. Las recompensas extraídas por las unidades de segundo nivel se distribuirán de acuerdo con el plan de recompensas predeterminado (incluido el alcance de la recompensa y el coeficiente de personal).
(2) Evaluación primero y selección de los mejores: cambiar el método de recomendación a un método de puntuación, formular estándares de evaluación para diferentes tipos de personal, ordenarlos por puntuación cada mes y seleccionar al personal recomendado según su puntuaciones. De esta manera, se podrán cuantificar los estándares avanzados y se premiará primero a los mejores, mientras que el proceso de selección será científico y justo.
(3) Distribución de recompensas de proyectos de beneficio rápido: desde que se lanzó el trabajo de mejora continua, en función de los beneficios económicos logrados, se han retirado y distribuido un total de 641.900 yuanes en recompensas, y 3.560 empleados han sido recompensado.
7. Enfoque del trabajo en la siguiente etapa
7.1 El concepto de mejora continua de los líderes de la empresa y los jefes de departamento debe seguir cambiando
Todos los empleados intencionalmente o sin querer formar dos En un círculo, hay empleados que participaron en proyectos de ganancia rápida, que cambiaron sus conceptos rápidamente, dominaron ciertos métodos y crearon beneficios, en un círculo, hay empleados que no participaron en proyectos de ganancia rápida; y no entiende el trabajo de mejora continua y no quiere entenderlo, distinga completamente el trabajo de mejora continua de su propio trabajo.
También es necesario cambiar aún más los conceptos de los líderes de las empresas y de los jefes de departamento. En la actualidad, hay menos proyectos de resultado rápido informados y dirigidos por agencias y departamentos, y la calidad de los proyectos implementados es deficiente. Los métodos y herramientas utilizados no están estandarizados, lo que no sirve como demostración y no favorece el éxito. Aplicación de métodos avanzados de gestión en el trabajo diario.
7.2 Es necesario mejorar aún más las capacidades del equipo de mejora continua de la empresa.
En la actualidad, el equipo de mejora continua puede llevar a cabo de forma independiente proyectos de transformación de producción y operación, pero otras transformaciones profesionales, como el flujo de trabajo. Optimización, reforma de la evaluación del desempeño, etc., aún no es capaz. Por lo tanto, es necesario seguir aprendiendo y capacitándose para adaptarse a las necesidades del trabajo de mejora continua.
7.3 Los cuadros de nivel medio y superior de la empresa necesitan mejorar aún más sus habilidades
Es necesario llevar a cabo más capacitación en capacidad de mejora continua para los cuadros de nivel medio y superior de la empresa. Los contenidos clave incluyen conciencia de iniciativa, conciencia de servicio, habilidades de comunicación, herramientas y métodos, etc.
La mejora continua no es sólo un trabajo, sino también un concepto. Todos los empleados de la empresa deben aprender métodos activamente, cambiar rápidamente sus conceptos, insistir en la participación total y realizar mejoras continuas en todo momento. Sólo así las empresas podrán mantener su vitalidad y seguir siendo invencibles en la cruel competencia del mercado.