¿Cuándo entró la cultura corporativa en China?
La cultura corporativa, con su perspectiva única y su velo misterioso, comenzó a introducirse en nuestro país a principios de los años 80, cuando su comprensión aún era vaga e ingenua, desató una ola de nacimientos prematuros. Después de más de diez años, los años de rodaje y colisión entre la teoría y la práctica han entrado en un largo estancamiento. La nueva era, las nuevas oportunidades, el nuevo desarrollo, la persistencia después de la caída y la persistencia incansable finalmente marcan el comienzo de la primavera de la teoría y la práctica de la cultura corporativa.
1. Un estudio preliminar sobre la cultura corporativa A principios de la década de 1980, Japón representaba sólo el 0,25 de la superficie total del mundo, apenas 370.000 kilómetros cuadrados de superficie terrestre y el 2,7*** de la población mundial; Japón creó 118 millones de ciudadanos. Con un PIB de hasta 10,3 billones de dólares estadounidenses, lo que representa el 8,6 del PIB mundial, se ha convertido en la segunda economía más grande del mundo, desafiando directamente a Estados Unidos.
En 1981, el déficit comercial de Estados Unidos con Japón alcanzó un récord de 18 mil millones de dólares, lo que representa el 45% del déficit comercial total de Estados Unidos. En 1965, la empresa estadounidense IBM, que ocupó el primer lugar en ventas en. En todo el mundo, transfirió la fabricación de computadoras. Como condición para la tecnología, a la empresa se le permitió fabricar y vender computadoras IBM en Japón, abriendo así el mercado japonés. Sin embargo, los buenos tiempos no duraron mucho y IBM fue rápidamente expulsada del mercado japonés por Fuji, Mitsubishi y Nippon Electric. No solo eso, Fuji se llevó el mercado de IBM en Hong Kong a un precio inferior al IBM50. En la misma situación, Estados Unidos ha perdido sucesivamente mercados en Filipinas, Malasia, Tailandia, Singapur y otros países. Estados Unidos está perdiendo terreno en el este de Asia. Después de repetidos fracasos, Estados Unidos finalmente rompió el velo de la "libertad comercial", se unió a sus socios europeos para construir barreras comerciales e impuso sanciones económicas a Japón. Sin embargo, los japoneses sustituyeron hábilmente las exportaciones de productos por exportaciones de capital. ¡Crearon empresas que enarbolaban la bandera del sol y abrieron fábricas japonesas en tierras de Estados Unidos y sus socios!
El agresivo desafío de Japón conmocionó a la sociedad estadounidense. Clyde, subsecretario de Comercio de la administración Reagan. Prestotz exclamó: "La era de Estados Unidos ha terminado. El mayor acontecimiento que ha ocurrido en este siglo es la aparición de Japón en el mundo como una superpotencia. Mientras la gente estaba conmocionada, no podían evitar pensar: ¿Qué fuerza impulsó a Japón?". ¿La economía? ¿Crecimiento sostenido y rápido? ¿En qué confió Japón para lograr su ascenso económico? ¿Por qué la economía japonesa plantea un desafío para las economías de Estados Unidos e incluso para Europa occidental?
Japón es un pequeño país insular con escasos recursos, ni carbón ni petróleo, y continuos volcanes y terremotos; Japón es un país industrial tardío con una acumulación de capital casi nula; Ni una espléndida cultura antigua como China ni una ciencia y tecnología modernas como Europa; Japón es un país derrotado y ha quedado traumatizado por la guerra. No sólo tiene que soportar enormes indemnizaciones, sino que también tiene que afrontar sus dificultades políticas, económicas y políticas. La ocupación del ejército estadounidense ha perdido su independencia. En tales condiciones, la economía japonesa creció en menos de 20 años, ¡lo cual es simplemente increíble!
Desde la década de 1970, algunos académicos estadounidenses han centrado su atención en Japón, con el objetivo de explorar el secreto del éxito japonés y buscar las razones por las que Estados Unidos ha perdido repetidamente ante Japón. A finales de los años 1970 y principios de los 1980, la fiebre japonesa surgió en los círculos académicos estadounidenses, involucrando no sólo a estudiosos de la gestión, sino también a estudiosos de la sociología, la psicología, la antropología cultural y muchas otras disciplinas. Viajaron miles de millas y cruzaron el océano para llegar a este país insular del este de Asia para aprender y buscar tesoros con el fin de revitalizar la economía estadounidense.
En esta situación, la gente ha notado las diferencias en los modelos de gestión corporativa entre Japón y Estados Unidos. Entre ellas, se ha descubierto que la gestión racional carece de flexibilidad y no favorece la creatividad y el largo plazo de las personas. La confianza en la empresa y la formación de una cultura que propicie la innovación y la integración de valores y factores psicológicos realmente juegan un papel potencial pero crucial en el desempeño comercial y el desarrollo de la empresa a largo plazo.
Después de una cuidadosa investigación, comparación y exploración, los académicos estadounidenses finalmente descubrieron la verdadera razón detrás del ascenso de Japón, que se basa en las culturas corporativas obviamente diferenciadas de los dos países.
2. El auge de la cultura corporativa A principios de los años 80, William. La "Teoría Z" de Ouchi, Tres. Eneldo y Alan. La publicación de tres monografías, "Corporate Culture" de Kennedy y "Searching for Advantage" de Athos y Waterman, desencadenó un auge en la investigación sobre cultura corporativa.
En 1981, William, un profesor japonés-estadounidense de la Universidad de California, Estados Unidos. Ouchi publicó su monografía "Teoría Z - Cómo las empresas estadounidenses enfrentan el desafío de Japón". El libro analizó la relación entre la gestión empresarial y la cultura, y propuso conceptos como "cultura en forma de Z" y "organización en forma de Z", argumentando que. El mecanismo de control de la empresa está completamente contenido en la cultura. Tres 1982. Terrence E. Deal y Alan. Allan Kennedy publicó el libro "Cultura corporativa". Propusieron que las empresas más destacadas y exitosas tienen una cultura corporativa fuerte. También propusieron en este libro que hay cinco elementos de la cultura corporativa: (1) Entorno corporativo (2) Valores; (3) Héroes; (4) Ceremonias; (5) Red cultural. Entre ellos, los valores son el elemento central. El libro también propone un método de análisis de la cultura corporativa, que debe utilizar métodos de consultoría de gestión, partiendo de la superficie y observando gradualmente en profundidad los comportamientos inconscientes de la empresa. Ese mismo año, Thomas, un famoso experto en gestión estadounidense. Peters y Robert Jr. Waterman fue coautor de "Searching for Advantage: The Experience of the Most Successful Companies in the United States", investigó y resumió la gestión de tres destacadas empresas innovadoras y descubrió que todas estas empresas utilizaban la cultura corporativa como fuerza impulsora, dirección y control. Método, y así logró logros sorprendentes, este es el poder de la cultura corporativa. Estas tres obras están relacionadas con Pascal. "El arte de la gestión en Japón", del que Assos es coautor, se conoce colectivamente como el cuarteto de la investigación sobre la cultura corporativa, que marca el auge de la investigación sobre la cultura corporativa (Guo Jijin, 1995).
En la década de 1980, surgieron dos escuelas de métodos en la investigación de la cultura corporativa. Una escuela fue la investigación cualitativa representada por el profesor Edgar H. Schein del Instituto Tecnológico de Massachusetts en los Estados Unidos. La cultura se ha discutido sistemáticamente y también se han propuesto observaciones in situ, entrevistas in situ y pasos para la evaluación de la cultura corporativa. Sin embargo, debido a que este método es difícil de medir objetivamente, es difícil discutir la cultura organizacional y el comportamiento organizacional. Ha sido criticado por ser difícil realizar investigaciones comparativas sobre su relación con la eficacia organizacional. El otro grupo es el de investigación cuantitativa representado por el profesor Robert Qunn de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan. Creen que la cultura organizacional se puede estudiar a través de ciertas características y diferentes dimensiones, por lo que proponen algunos métodos sobre la cultura organizacional. utilizarse para medir, evaluar e investigar la cultura organizacional. Sin embargo, este método se clasifica como un método fenomenológico, que se considera que sólo estudia la capa superficial de la cultura organizacional y no puede penetrar en el significado y la estructura profundos de la cultura organizacional.
En 1984, Robert Quinn y Kimberly ampliaron el modelo de la teoría del valor competitivo propuesto por Quinn para analizar los conflictos internos y las tensiones competitivas en las organizaciones al análisis de la cultura organizacional para explorar la estructura profunda de la cultura organizacional y sus fundamentos. supuestos relacionados con los valores, el liderazgo, la toma de decisiones y las estrategias de desarrollo organizacional de la organización. Este modelo teórico tiene dos dimensiones principales: una es la dimensión que refleja las necesidades competitivas, es decir, el cambio y la estabilidad, la otra es la dimensión que crea conflictos, es decir, la gestión interna de la organización y el entorno externo. Bajo la interacción de estas dos dimensiones surgen cuatro tipos de cultura organizacional: cultura de grupo, cultura del desarrollo, cultura racional y cultura burocrática. El modelo de la teoría del valor competitivo proporcionó una base teórica importante para la posterior medición, evaluación e investigación de la cultura organizacional.
En la década de 1990, con la popularización de la cultura corporativa, las organizaciones corporativas se volvieron cada vez más conscientes de la importancia de una cultura organizacional estandarizada para el desarrollo de las organizaciones corporativas y, sobre esta base, moldearon la cultura corporativa basada en la imagen corporativa. . Por lo tanto, sobre la base de las discusiones teóricas de la década de 1980, la investigación sobre la cultura organizacional se ha desarrollado rápidamente desde la investigación teórica hasta la investigación aplicada y la investigación cuantitativa. Han surgido cuatro tendencias en la investigación sobre la cultura corporativa: primero, la investigación en profundidad sobre las teorías básicas de la cultura corporativa. ; la investigación aplicada sobre cultura y beneficios corporativos y desarrollo corporativo; la tercera es la investigación sobre la medición de la cultura corporativa; la cuarta es la investigación sobre la investigación y evaluación de la cultura corporativa;
Hasta el momento, hay alrededor de sesenta monografías sobre cultura corporativa, y los artículos se distribuyen en más de una docena de revistas de gestión y psicología. En las décadas de 1980 y 1990, el estudio de la cultura corporativa se ha convertido en un tema importante en la gestión, el comportamiento organizacional y la economía. Las décadas de 1980 y 1990 también fueron llamadas la era de la cultura corporativa en la gestión.
En la década de 1990, las empresas occidentales se enfrentaron a una competencia y desafíos más intensos. Por lo tanto, la investigación teórica sobre la cultura corporativa se desarrolló desde la discusión del concepto y la estructura de la cultura corporativa hasta el impacto de la cultura corporativa en el proceso de gestión. Investigaciones sobre el mecanismo interno del efecto, tales como: cultura corporativa y clima organizacional (Schneider, 1990), cultura corporativa y gestión de recursos humanos (Authur K.O.yeung, 1991), cultura corporativa y ambiente corporativo (Myles A. Hassell, 1998). ), Cultura corporativa e innovación corporativa (Oden Birgitta, 1997), etc., entre los que los representativos son:
En 1990, Benjamin. Beenjamin Scheider publicó su monografía "Cultura y clima organizacional", que proponía una relación entre cultura social, cultura organizacional, clima organizacional y procesos de gestión, actitudes laborales de los empleados, comportamientos laborales y modelo de efectividad organizacional. En este modelo, la cultura organizacional afecta las prácticas de gestión de recursos humanos y el ambiente organizacional, afectando así las actitudes laborales de los empleados, los comportamientos laborales y la dedicación a la organización y, en última instancia, afecta la eficiencia productiva de la organización. Entre ellos, la gestión de recursos humanos también tiene un impacto directo en la eficacia organizacional.
En 1990, Hofstede y sus colegas definieron las cuatro características de las culturas laborales nacionales que proponía (alcance de la autoridad, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad e incertidumbre) y se extendió al estudio de las organizaciones. cultura, y se agregaron varias dimensiones adicionales mediante una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos para formar una escala de investigación de cultura corporativa.
En 1997, Édgar. Se ha publicado la segunda edición de "Organizational Culture and Leadership" (Cultura organizacional y liderazgo) de Edgar H. Schein. En esta edición, Schein agrega cómo cultivar y dar forma a la cultura organizacional en las distintas etapas del desarrollo organizacional, y cómo las principales. líderes de la organización Aplicar reglas culturales para liderar organizaciones para lograr objetivos organizacionales, completar misiones organizacionales, etc. También estudió subculturas en las organizaciones. 1999, Édgar. Schein y Warrie. Bennis (Edgar H. Scheinamp; Warren G. Bennis) publicaron su monografía "The Corporate Culture Survival Guide" (La guía de supervivencia de la cultura corporativa), que utiliza una gran cantidad de casos para ilustrar el proceso de desarrollo y cambio de la cultura corporativa en diferentes etapas. de desarrollo corporativo.
En 1999, Teres. Terrence E. Deal y Ailan. Kennedy (Allan A. Kennedy) volvió a colaborar y publicó "The New Corporate Culture" (La nueva cultura corporativa). En este libro, creen que una cultura corporativa estable es importante y exploran el papel de los líderes corporativos en la construcción de la empresa. seguir siendo competitivos y satisfacer a los trabajadores como seres humanos. Creen que el desafío que enfrentan los gerentes y líderes corporativos es establecer un mecanismo operativo corporativo armonioso, aprender de la experiencia de empresas innovadoras famosas, motivar a los empleados, mejorar el desempeño corporativo y enfrentar los desafíos del siglo XXI.
3. Auge de la cultura corporativa La cultura corporativa, como teoría científica de la gestión humanista y etapa científica de la gestión empresarial moderna, se ha introducido en China desde hace más de 20 años. Desde la introducción inicial y la iluminación, hasta el cuestionamiento y la fisión, la integración y la localización, ha atravesado un viaje extraordinario.
(1) El primer boom de la cultura corporativa en China continental.
Según la investigación del Sr. Li Qingshan, el término "cultura corporativa" ha estado apareciendo en periódicos y revistas chinos desde 1984, y la mayoría de los artículos presentan brevemente la cultura corporativa como un nuevo método de gestión. En 1988, la moda de la cultura corporativa se había convertido en una de varias modas que habían aparecido en China. Además de la comunidad empresarial, esta moda la han iniciado personas de todos los ámbitos de la vida involucradas en la investigación en administración, cultura, sociología y psicología. Según estadísticas incompletas, en los tres años comprendidos entre 1988 y 1991 se publicaron más de 250 artículos sobre cultura empresarial en periódicos y revistas nacionales; se tradujeron y compilaron más de 20 tipos de trabajos sobre cultura empresarial; se celebraron 15 seminarios sobre cultura empresarial; ; se realizaron más de 40 talleres y conferencias sobre cultura corporativa. Además, el gobierno central y algunas provincias y ciudades han establecido sucesivamente investigaciones teóricas y aplicadas sobre la cultura corporativa. Algunos temas ya han producido resultados preliminares y han sido adoptados por organismos de toma de decisiones.
Con el paso del tiempo, el período de 1992 a 1999 fue un período en el que la cultura corporativa volvió a enfatizarse en nuestro país y se desarrolló cada vez más profundamente. El desarrollo de la historia marcó el comienzo de la primavera de la cultura corporativa de China. Construcción Durante este período, la construcción de la cultura corporativa de mi país tuvo principalmente las siguientes características.
1. La investigación sobre la teoría de la cultura corporativa continúa profundizándose. La investigación sobre la teoría de la cultura corporativa muestra una dirección de desarrollo desde la introducción directa de teorías extranjeras hasta la realización de investigaciones innovadoras sobre la base del aprendizaje de teorías extranjeras y su combinación con las actuales de mi país. y hacia la teoría de la cultura corporativa, la investigación se está desarrollando en una dirección que está más estrechamente integrada con la práctica de construir la cultura corporativa en mi país, y la investigación teórica se está desarrollando desde la investigación unidisciplinaria hasta la investigación multidisciplinaria e interdisciplinaria.
2. Las actividades de práctica de la cultura corporativa están en ascenso. Algunas empresas destacadas prestaron gran atención a la teoría de la cultura corporativa casi tan pronto como se introdujo en nuestro país, y la aprendieron y aplicaron de manera rápida y creativa. aspectos concretos de la gestión empresarial, en la práctica ha desempeñado un importante papel protagonista y ejemplarizante en el tejido empresarial. Hoy en día, empresas como Haier Group y Lenovo Group, consideradas las orgullosas banderas de la comunidad empresarial de mi país, son ejemplos prácticos de la teoría de la cultura corporativa. La práctica del "Pescado de choque activador de la cultura Haier" incluso se ha incluido en el caso. Biblioteca del Instituto de Investigación de Harvard. Hoy en día, cada vez más empresas en nuestro país participan en actividades de práctica de la cultura corporativa de manera cada vez más amplia, profunda, integral y proactiva bajo la guía de empresas destacadas. La práctica de la cultura corporativa se populariza y profundiza constantemente y ha promovido muchas empresas. Las prácticas culturales de la unidad.
3. Las organizaciones con cultura corporativa están ampliamente establecidas. Se han establecido organizaciones profesionales de cultura corporativa en varias partes de nuestro país, y varias industrias y algunas empresas también han establecido organizaciones de cultura corporativa. El establecimiento de organizaciones profesionales de cultura corporativa en diversas regiones, industrias y departamentos ha promovido y promovido en gran medida el desarrollo de la construcción de la cultura corporativa en nuestro país.
4. La educación y formación en cultura corporativa se llevan a cabo de forma exhaustiva. Después de incansables esfuerzos, hoy un pequeño número de colegios y universidades como la Universidad de Pekín, la Universidad de Tsinghua y el Congreso Nacional del Pueblo han abierto cursos de cultura corporativa; el sistema de capacitación profesional en cultura corporativa llevado a cabo principalmente por organizaciones locales de cultura corporativa se está desarrollando cada vez más con Haier; y Lenovo Las actividades internas de educación y capacitación en cultura corporativa de un grupo de empresas destacadas representadas por la Compañía se están llevando a cabo vigorosamente en todos los niveles y categorías de la sociedad.
5. Ha surgido una nueva fuerza en la construcción de la cultura corporativa. Un gran número de promotores indomables y decididos de la cultura corporativa han surgido en los círculos teóricos, círculos empresariales y diversos tipos de organizaciones de cultura corporativa en todos los niveles en todo el país y han hecho importantes contribuciones a la difusión y desarrollo de la cultura corporativa en nuestro país.
(2) Una nueva ola de construcción de cultura corporativa en mi país en la nueva era En julio de 2004, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Estatales del Consejo de Estado celebró el primer "Seminario y Reunión de Intercambio". sobre la construcción de la cultura corporativa de empresas centrales" en Daqing. Esta reunión especial sobre el trabajo de la cultura corporativa se basó estrechamente en la situación real de las empresas centrales, resumimos e intercambiamos la experiencia de la construcción de la cultura corporativa de las empresas centrales, visitamos y aprendimos in situ prácticas de las empresas de CNPC en Daqing en la construcción de la cultura corporativa, estudiaron y discutieron temas relevantes de la construcción de la cultura corporativa, y discutieron y revisaron el "Consejo de Estado" Las "Opiniones Orientadoras del Comité del Partido de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos de Propiedad Estatal" "Fortalecimiento de la construcción de la cultura corporativa de las empresas centrales" ha tomado medidas para la construcción de la cultura corporativa de las empresas centrales en el presente y en el futuro. El propósito es movilizar a la mayoría de los cuadros y empleados para que participen activamente en la construcción de la cultura corporativa. y mejorar continuamente la gestión corporativa y el nivel de construcción de la civilización espiritual, mejorar aún más la competitividad central de las empresas centrales y fortalecer y expandir las empresas centrales. El 13 de diciembre de 2004, la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales celebró otra reunión en el Hotel Jingxi. Junto con la implementación del espíritu de la Cuarta Sesión Plenaria del XVI Comité Central del PCC, propuso nuevos requisitos para el gobierno. construcción de la cultura corporativa A medida que la comprensión teórica de la cultura corporativa madura aún más, junto con la mejora paso a paso de la práctica, finalmente entramos en un nuevo período de desarrollo.
El 26 de marzo de 2005, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado emitió el Documento No. 62 "Dictamenes Orientadores sobre el Fortalecimiento de la Construcción de la Cultura Corporativa de las Empresas Centrales", exigiendo a las empresas centrales: "Esforzarse por utilizar tres años para establecerse básicamente Las "Opiniones Rectores" son un sistema de cultura corporativa que se adapta a las tendencias de desarrollo de la economía mundial y los requisitos de desarrollo de la economía de mercado socialista de mi país, sigue las leyes del desarrollo cultural, se ajusta a la estrategia de desarrollo de la empresa, y refleja las características de la empresa. Está dividido en cuatro partes y dieciocho artículos que abordan respectivamente la importancia, la ideología rectora, los objetivos generales y el contenido básico de la construcción de la cultura corporativa, las ideas, los planes, los pasos y los portadores culturales y la formación de equipos. implementación organizacional, requisitos básicos, mecanismo de liderazgo y mecanismo operativo de construcción cultural, etc. El documento tardó casi un año desde su redacción hasta su promulgación formal. Después de una investigación en profundidad y de formar opiniones preliminares, se solicitaron ampliamente las opiniones de empresas, expertos y departamentos relevantes. La versión final se finalizó después de más de 10 revisiones, grandes y pequeñas. Las "Opiniones Rectores" definen científicamente la cultura corporativa, rompiendo fundamentalmente con las interpretaciones estrechas y unilaterales anteriores de la cultura corporativa, elevando verdaderamente el estatus de la cultura corporativa a la altura de la teoría de la gestión humanista y tratándola como el alma de la empresa. . El sentido de pertenencia, entusiasmo y creatividad mencionados en la definición revelan respectivamente las funciones de cohesión, motivación e innovación de la cultura corporativa avanzada y corresponden plenamente a los tres aspectos importantes de la gestión humanística corporativa.
Con la promulgación del Documento No. 62 de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos del Estado en 2005, ha surgido una nueva ola de cultura corporativa en los círculos teóricos, de consultoría e industriales de la cultura corporativa. Ese mismo año, la Universidad Jiaotong de Beijing abrió una clase de maestría a tiempo completo en cultura corporativa, la primera de su tipo en una universidad, los especialistas en cultura corporativa fueron oficialmente reconocidos como calificaciones reconocidas a nivel nacional, y surgió la capacitación nacional para especialistas en cultura corporativa; hongos después de una lluvia primaveral; publicaciones y artículos relacionados con el país. Cien flores están floreciendo y hay 32.200.000 páginas web relacionadas con la cultura corporativa en Baidu (2007-3-10). opiniones sobre el desarrollo de la cultura empresarial o grupal, como Sinopec, PetroChina y North Ordnance Groups y otros, han emitido los documentos correspondientes, respectivamente, las empresas estatales y las empresas privadas de todo el país han contratado instituciones profesionales de forma independiente. cultura corporativa única en la industria de consultoría nacional, ya sean universidades y sociedades de Beijing, Guangzhou y Shenzhen del sur, y Shanghai del este, desde Ningxia hasta Sichuan y Chongqing en el oeste, todos participan en la cultura corporativa de moda; ¡tendencia!
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