¿Qué es un "punto de inflexión estratégico"?
Después de dejar Berkeley, Grove se unió a Fairchild, la primera empresa de semiconductores del mundo fundada por Moore y Noyce. Del 65438 al 0968, Noyce y Moore decidieron iniciar su propio negocio y fundaron Intel. En ese momento, Grove se desempeñaba como subdirector de laboratorio en Fairchild. Debido a su excelente desempeño y gran potencial, Moore lo recomendó encarecidamente para unirse a Intel como Director de I+D. En 1976, se convirtió en director de operaciones. En 1979, lanzó una campaña que consiguió 2.000 nuevos clientes de Motorola en un año. Como resultado, Intel no sólo logró este objetivo, sino que también superó las 500 empresas, una de las cuales fue IBM.
En 1982, IBM planeó entrar en la industria de las computadoras personales y preguntó a Intel si podía proporcionarle el chip 8088. Este chip fue desarrollado por Intel en 1971, pero nunca se pensó que tuviera una gran utilidad. Sin embargo, a pesar de las acciones de IBM, los envíos de computadoras personales se mantuvieron bajos hasta 1985. Intel se posicionó como una empresa de memorias, pero luego entraron en escena los fabricantes de memorias japoneses. Su arma más importante es permitir a los usuarios comprar productos de alta calidad a precios sorprendentemente bajos. Esta guerra de precios pronto puso a Intel en peligro de ser expulsada del mercado que había desarrollado. La compañía ha perdido dinero durante seis trimestres consecutivos y la industria tiene dudas sobre la capacidad de Intel para sobrevivir. La dirección de Intel está inmersa en un acalorado debate sobre si abandonar el negocio de la memoria. Cuanto más se prolongue la disputa, mayor será el daño financiero para Intel.
Un día de 1985, Grove conversó con el presidente y director ejecutivo Moore en la oficina sobre las dificultades de la empresa. Para entonces, Intel llevaba un año vagando sin rumbo. Grove le preguntó a Moore: "Si dimitiéramos y eligiéramos un nuevo presidente, ¿qué cree que haría?". Moore vaciló y respondió: "Renunciaría al negocio de la memoria". Grove miró a Moore y dijo: "¿Por qué don?". ¿No salgo por la puerta y lo hago yo mismo?”
Esta decisión es difícil de tomar. En la mente de todos, Intel es igual a memoria. ¿Cómo puedes renunciar a tu identidad? Si no existe el negocio de la memoria, ¿aún se puede llamar a Intel una empresa? Pero Grove hizo lo que dijo que haría. Se abrió paso entre la multitud, resistió toda la presión, cortó resueltamente la producción de memoria e hizo de los microprocesadores el nuevo foco de producción.
Intel ya no es una empresa de memorias de semiconductores. Mientras exploraba una nueva identidad para la empresa, se dio cuenta de que los microprocesadores eran el núcleo de todo su esfuerzo y se llamó a sí misma "The Microcomputer Company". En 1992, el enorme éxito del microprocesador convirtió a Intel en la mayor empresa de semiconductores del mundo, superando incluso a la empresa japonesa que la había superado en el negocio de las memorias.
Este es un cambio importante para Intel, uno que Grove llama un "punto de inflexión estratégico".
De 65438 a 0996, Grove, que también es profesor en la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford, publicó un nuevo libro, gran parte del cual trata sobre puntos de inflexión estratégicos. Grove escribió: "Siempre he creído en el dicho de que sólo los paranoicos sobreviven". No recuerdo la primera vez que dije esto, pero el hecho es que en lo que respecta a la gestión empresarial, creo en los paranoicos. La prosperidad corporativa engendra las semillas de la autodestrucción. Cuanto más éxito tengas, más gente babeará. Te roban el negocio poco a poco hasta que no queda nada. Creo que el deber más importante de un directivo es estar alerta a los ataques de los demás y difundir esta conciencia entre sus empleados. "
"No dudo en que me llamen paranoico y tengo dudas todo el día. Me preocupan los problemas del producto y me preocupa lanzar un producto antes de que sea el momento adecuado. Me temo que la fábrica no funcionará correctamente y temo que habrá demasiadas fábricas. Me preocupa contratar a las personas adecuadas y me preocupa la baja moral de los empleados.
Por supuesto, me preocupan mis competidores. Me preocupa que alguien descubra cómo hacer más, más rápido, mejor y más barato que nosotros y nos quite nuestros clientes. ”
“Pero estas dudas no son nada comparadas con mis sentimientos sobre el llamado “punto de inflexión estratégico”. Un punto de inflexión estratégico es un momento en el que los cimientos de una empresa están a punto de cambiar. Este cambio puede significar una oportunidad para que una empresa alcance nuevas alturas, pero también puede marcar el comienzo del declive. "
El libro se llama "Sólo los paranoicos sobreviven".
Todas las empresas operan de acuerdo con un conjunto de reglas no escritas, que a veces ocurren cambios, a menudo cambios trascendentales. Sin embargo, , no hay señales obvias que hagan sonar la alarma de tales cambios por adelantado, por lo que es muy importante para el futuro de una empresa reconocer el cambio de dirección del viento y tomar las medidas correctas a tiempo para evitar que este cambio se hunda. Grove lo llama factor de velocidad 10x, lo que significa que la fuerza de este factor aumenta 10 veces en un corto período de tiempo.
Ante un cambio de velocidad 10x, es difícil para las empresas. Administrar. Los métodos de gestión anteriores no funcionan. Los gerentes pierden el control de la empresa y no saben cómo controlarla. Con el tiempo, la industria alcanzará un nuevo equilibrio, mientras que algunas empresas decaerán. otro lado de manera segura, y aquellos que no sobrevivan enfrentarán una vida completamente diferente a la anterior.
Es por esta razón que Grove dijo: "El punto de inflexión estratégico está listo para nosotros. El Valle de la Muerte". es la mayor dificultad que debe atravesar una organización empresarial. ”
En los próximos 10 años, tanto el éxito como el fracaso se multiplicarán por diez. En este caso, también podrías escuchar los consejos de Grove para la supervivencia paranoica:
. “Al conducir con niebla, será mucho más fácil seguir las luces traseras del coche de delante. El peligro de la estrategia de las 'luces traseras' es que una vez que alcances y pases al coche que tienes delante, no habrá navegación con las luces traseras y perderás la confianza y la capacidad de encontrar una nueva dirección. "A los ojos de Grove, no hay futuro para ser un seguidor. "Las empresas que actúan temprano son las que pueden influir en la estructura industrial y formular las reglas del juego futuro. Sólo actuando pronto podremos tener esperanzas de ganar en el futuro. ”
No siempre puedes seguir a los demás. Debes tomar la iniciativa, atreverte a adelantarte a los demás y marcar tendencias para lograr grandes cosas.