Salario rígido y emociones flexibles en la gestión de recursos humanos
Principios de gestión: * *La vibración conduce a la prosperidad, el desequilibrio conduce a la decadencia.
En el camino hacia la gestión moderna de recursos humanos, afortunadamente el sistema salarial se ha combinado con herramientas como la evaluación del trabajo y el desempeño, y nació un sistema salarial mágico y rígido. En comparación con el sistema salarial flexible, este sistema salarial rígido es sin duda científico y ha promovido en gran medida la transformación de la gestión de personal en una gestión moderna de recursos humanos. Pero si se compara este rígido sistema salarial con una espada afilada, no significa que pueda cortar en cualquier momento los repetidos resentimientos provocados por una distribución injusta en la empresa y estimular la pasión y la dedicación al trabajo de los empleados, al contrario, en muchos casos; Es comprensible que en muchas empresas esta espada se utilice para suicidarse. La misma arma, diferentes finales son causados por diferentes habilidades de control.
La gestión determina el éxito o el fracaso de una empresa. Sin embargo, se puede decir que la respuesta a la vieja pregunta de qué es la gestión está dividida. El autor cree que la llamada gestión simplemente significa que los gerentes utilizan ciertos métodos de comunicación para inculcar sus propias ideas en las mentes de los administrados, y los administrados están dispuestos a moverse en la dirección especificada por el gerente desde el fondo de su corazón. En otras palabras, la razón por la que los gerentes pueden controlar el comportamiento de los administrados es porque la forma y el contenido de las ideas difundidas por los gerentes pueden causar * * * ruido en las mentes de los administrados. Como módulo de la gestión de recursos humanos, el diseño salarial pertenece a la categoría de gestión y, por supuesto, debe seguir al pie de la letra las leyes básicas de la gestión.
Los pioneros de RR.HH. deben haber dado un suspiro de alivio cuando pensaron por primera vez en dividir el gran pastel salarial en varios módulos pequeños que se pueden calcular mediante fórmulas, como salario básico, salario por puesto y salario por desempeño. En su opinión, con esta reforma del sistema salarial, los empleados se sentirán bañados por la brisa primaveral de la equidad y la justicia. A partir de entonces, las quejas de los empleados desaparecieron para siempre. Sin embargo, de hecho, este sistema salarial rígido y formulado no es tan mágico como imaginaban los maestros de recursos humanos. Aunque puede aliviar hasta cierto punto las noches de insomnio de RR.HH., su excelente rigidez también ha herido profundamente los corazones de algunos empleados destacados.
Sin duda, en los primeros días del establecimiento del sistema salarial formulado, era ciertamente alentador y razonable en teoría. El problema reside en el "hombre", este amo del mundo aparentemente errático e impredecible. Precisamente porque la "situación salarial" rígida (regular) y las "emociones" flexibles (irregulares) son difíciles de producir * * shocks, que provocan diversas insatisfacciones entre los empleados. Por lo tanto, para resolver fundamentalmente el problema de la gestión salarial, debemos hacer todo lo posible para guiar el "estado salarial" y el "estado de ánimo" hacia la misma órbita, y esforzarnos para que giren siempre alrededor del mismo centro con el mismo radio. Hay que decir que la segmentación del pastel salarial es sólo un paso clave para acercar la "situación salarial" y el "estado de ánimo" al mismo camino. Sin embargo, la actitud despreocupada de RR.HH. descarrila la "situación salarial" y el "estado de ánimo" entre sí. Cuando los empleados no pueden comprender la trayectoria de los cambios "salariales", sus elevadas "emociones" inevitablemente caerán al fondo. Con el tiempo, los empleados de la empresa sienten cada vez menos el valor de su existencia; ante cada vez más holgura y cambios de trabajo, RR.HH. no puede evitar suspirar: "¿Qué les pasa a los empleados de hoy?"
Entonces, ¿cómo cambiar el fenómeno del fracaso de la gestión provocado por el desequilibrio entre "salario" y "estado de ánimo"? El autor cree que las empresas deberían considerar las siguientes contramedidas al diseñar su sistema salarial:
Calentar "salario" corresponde a "corazón" y "salario" corresponde a "corazón".
Hoy en día, muchas empresas elogian mucho la práctica de construir series salariales basadas en la evaluación de puestos, y muchos expertos en recursos humanos también creen que esta práctica puede reflejar plenamente las leyes de la equidad y la justicia. A juzgar por el valor absoluto del salario, este método puede considerarse científico y razonable, pero si se tienen en cuenta los complejos factores psicológicos de los empleados, este método merece ser examinado. La teoría de la equidad de Adams, un científico del comportamiento estadounidense, señala que cuando una persona logra logros y recibe un pago, se preocupa tanto por la cantidad absoluta como por la cantidad relativa de su recompensa, y hará varias comparaciones para determinar la razonabilidad de su recompensa. premio. En otras palabras, un empleado no sólo necesita comparar su salario horizontalmente con el de sus colegas y amigos, sino también verticalmente su salario con su salario anterior. Sólo si siente que todos los aspectos son justos su corazón aceptará verdaderamente este método de distribución. Por lo tanto, lo que un empleado quiere no es tanto justicia en el sentido científico, sino más bien un equilibrio psicológico.
Del análisis anterior, no es difícil inferir que el fracaso del método de series salariales radica en la posición incorrecta de su punto de partida. La gestión científica a menudo espera construir modelos matemáticos de gestión con la ayuda de supuestos universales sobre la naturaleza humana, pero la práctica ha demostrado que este camino es un fracaso, porque todos los maestros en gestión nacieron en empresas y no en aulas que siguen las instrucciones. No existen atajos para la gestión y no existen fórmulas matemáticas rígidas que puedan aplicarse. Por lo tanto, de acuerdo con las reglas básicas de gestión, este tipo de calculadora de salario impersonal es obviamente imposible de estimular el espíritu de los empleados * * *.
El puesto es el puente entre los empleados y la empresa. Un extremo es el valor de contribución del puesto a la empresa y el otro son los intereses personales del empleado. Un puente sólo puede permanecer equilibrado si el peso en ambos extremos es igual. La evaluación del puesto solo mide el peso del lado empresarial, no del lado de los empleados, por lo que es imposible que el puente esté equilibrado. En otras palabras, si está equilibrado, es sólo una coincidencia fugaz.
En cuanto a por qué no se miden los intereses personales de los empleados, en un país donde los intereses corporativos son lo primero, no es necesario responder a esta pregunta, porque las ganancias y pérdidas personales de los empleados no son en absoluto preocupación de los empresarios. Pero somos un país que prioriza a las personas, por lo que esta pregunta debe responderse de frente. En otras palabras, tanto RR.HH. como los propietarios de empresas deben deshacerse de diversas formas de "deslealtad al negociar salarios", medir el desarrollo personal de los empleados con una mentalidad "orientada a las personas", seguir la trayectoria de los cambios emocionales de los empleados y dar información fría. Un consejo sincero para los empleados. La fórmula de compensación calienta y fortalece los corazones afectuosos y considerados. Sólo así se podrá conectar la justicia institucionalizada en el diseño salarial con la justicia en el sentido psicológico (los sentimientos subjetivos de los empleados), logrando la correspondencia entre "salario" y "corazón".
El "salario" se mueve con el "corazón", y el verdadero "salario" se puede ver en las sutilezas
Está lejos de quedarse sólo en el paso del "calentamiento" con "corazón" y "salario" Lejos de ser suficiente. Para que la remuneración se convierta realmente en el detonante que estimule el potencial de los empleados, las empresas también deben permitir que sus sistemas de remuneración roten con el estado de ánimo de los empleados.
Hacer hincapié en que el diseño salarial debe ser arbitrario no significa que el sistema salarial volverá a la antigua forma de darle palmaditas en la cabeza a la gente. Por otro lado, al evaluar los niveles salariales, por un lado, se debe utilizar el "ancla de gestión" de la empresa como eje para dividir la gestión, la tecnología, el mercado, la producción y otros tipos de trabajo, por el otro, la "carrera" del empleado; Anchor" (creado por Fundado por el profesor estadounidense E.H Shien) como eje, divide los tipos de desarrollo profesional individual como autonomía, emprendimiento, capacidades de gestión, funciones técnicas y seguridad. En otras palabras, el sistema salarial de la empresa es un área salarial compuesta por los dos ejes anteriores, en lugar de un segmento de línea salarial cuyo eje es la evaluación del puesto. Obviamente, la construcción de áreas salariales es un proyecto sistemático complejo, pero también es un desafío que las empresas deben enfrentar, porque mientras las empresas no resuelvan fundamentalmente este problema, "orientado a las personas" siempre será un hermoso pero inútil vacío. eslogan. Pero desde un punto de vista práctico, muchas empresas nacionales se están devanando los sesos para delinear el segmento de la línea salarial y no tienen idea de cuál es el área salarial. Esta es una tristeza enorme.
De hecho, el área salarial no es un misterio ni una biblia de la gestión salarial cargada de enormes honorarios de consultoría. Más bien, es un producto que combina e integra completamente el desarrollo profesional flexible de los empleados con el rígido sistema salarial bajo la premisa de un cambio fundamental en las ideas de diseño salarial corporativo.
En concreto, cuando los empleados entran en una empresa, no sólo deben ser clasificados según sus puestos, sino también según sus “anclas de carrera”. Reflejado en el diseño del sistema salarial, el examen nos exige no sólo conocer el principio de "cambios de puesto y cambios salariales", sino también afinar la estructura salarial y el salario total de acuerdo con el diferente desarrollo profesional de los empleados, que es "cambios de trabajo y cambios de salario". El objetivo final es hacer que los empleados se den cuenta de que el sistema salarial de la empresa está hecho a su medida, en lugar de ser una herramienta para que los directivos los sancionen. Como dice el refrán: "Sabe bien cuando es suave, pero es difícil de tragar cuando es duro". El sistema salarial impuesto a los empleados inevitablemente los hará indigeribles, pero un ajuste salarial reflexivo y oportuno hará que los empleados se sientan justos. justo y razonable.
Usar "salario" para guiar la "mente" y retener el "talento"
Usar "corazón" para afinar el "salario" es un arte. Es extremadamente ingenuo confiar únicamente en la teoría salarial de moda para resolver el problema salarial de la empresa. Es aún peor imaginar que utilizar el "salario" para tratar las "enfermedades cardíacas" no sólo aumentará infinitamente los costos laborales de la empresa, sino que también retendrá. empleados la “gente” del talento en lugar del “talento” que realmente queremos.
Escapados de la prisión del empirismo, estamos obsesionados con recitar el dogma de gestión de los maestros de la gestión, pero no entendemos el verdadero significado de la gestión, y mucho menos cómo utilizar nuestro propio poder. Lo que definimos como "ansiedad salarial" es en realidad un trastorno psicológico en gran medida, un trastorno de pánico para el que no podemos encontrar una respuesta preparada, ni siquiera después de leer los folletos de los maestros en administración. Este pánico nos hace ir al hospital por enfermedad y copiar de manera poco realista paradigmas extranjeros de gestión salarial. Por eso pusimos un par de bonitos grilletes alrededor del cuello de nuestros empleados.
Esencialmente, no existe diferencia entre avanzado y atrasado en la gestión salarial, solo la diferencia entre aplicable e inaplicable. Al mismo tiempo, la flexibilidad y puntualidad del pago de los salarios también son factores importantes que restringen su eficacia. La teoría del refuerzo del psicólogo estadounidense Skinner señala que para lograr un determinado objetivo, un adulto realizará una determinada acción para actuar sobre el entorno. Cuando las consecuencias de esta conducta sean beneficiosas para él, esta conducta se repetirá en el futuro. ; cuando Cuando es desfavorable, el comportamiento se debilita o desaparece. Aunque la compensación es una de las formas más importantes de refuerzo positivo, si no se utiliza adecuadamente, será difícil guiar positivamente el comportamiento de los empleados. Por tanto, si quieres desempeñar el papel rector de la "situación salarial" sobre el "estado de ánimo", debes calmarte y idear la estrategia de pago del salario.
En primer lugar, estudie las reglas cambiantes del "barómetro" emocional de los empleados y elija el momento del pago del salario para lograr el efecto de enviar viento bajo el sol abrasador y paraguas bajo la lluvia. En segundo lugar, cambiar la estructura salarial de manera oportuna para resolver la fatiga de los empleados al revisar el "oro". Sabemos que hacer la vista gorda es un problema común entre las personas. Para que los empleados se sientan cómodos hay que seguir innovando en el diseño salarial.
Si el trabajo rico no va acompañado de una remuneración diversificada como medio de refuerzo, entonces creo que no se activarán muchas células creativas en la débil corteza cerebral de los empleados. Finalmente, asegúrese de que el salario de la empresa tenga suficiente flexibilidad, permitiendo que diferentes empleados encuentren un punto de coincidencia entre su propia línea de exploración potencial y la línea de crecimiento salarial de la empresa, para retener verdaderamente el "talento" de los talentos.