Cómo resolver el "problema sucesor" de las empresas
1. Ver la sucesión con una perspectiva de largo plazo.
Lo que hereda el sucesor no es sólo el cetro de la empresa, sino también la cultura y el modelo de gestión de la misma. Antes de que algunos empresarios se dispongan a entregar las empresas que han creado a sus hijos u otros sucesores, a menudo las miran con ojos casi severos. Se sienten novatos, tienen una visión limitada y sólo pueden hablar sobre el papel. no están interesados en dejarles hacerse cargo, están preocupados e incluso sienten que no pueden hacerse cargo del trabajo. Permítanme preguntar, sin una formación cuidadosa, ¿quién será un genio empresarial natural? En este sentido, como modelo de herencia de empresas privadas, vale la pena aprender del caso de Fotile Group.
"De hecho, la cuestión de la sucesión debe considerarse a largo plazo y regulada por sistemas. No debes simplemente improvisar y esperar hasta que tu fuerza física y tu energía se acaben antes de pensar en la sucesión apresuradamente. Por lo tanto, las empresas deben tener un plan a largo plazo para la formación de talentos: ¿cómo permitir que los sucesores sigan capacitándose, cómo evaluar sus logros y cómo lograr que todos los reconozcan? Para que sus hijos puedan seguir formándose, además, los jefes empresariales deben corregir su mentalidad. Aunque algunos empresarios todavía sienten que han perdido poder y tienen una gran sensación de pérdida, naturalmente no podrán tener éxito en la transferencia de poder. y dejar que el sucesor tome la decisión es una prueba para los jefes empresariales", afirmó Chu Xiaoping, profesor del Lingnan College de la Universidad Sun Yat-sen.
2. Organizar razonablemente la estructura patrimonial de la empresa
¿Cómo organizar razonablemente el capital social de la empresa en el proceso de herencia intergeneracional? En la actualidad, este es también un problema común entre muchas empresas privadas. ¿Cómo se distribuye el capital social de la empresa a un niño? ¿Cómo se debe distribuir la equidad entre varios niños? etc. Si estos problemas se resuelven bien, la empresa podrá realizar una transición sin problemas; por el contrario, si no se resuelven bien, puede causar turbulencias o incluso una crisis importante para la empresa originalmente sana, lo que afectará el desarrollo a largo plazo; de la empresa. En otras palabras, para que los líderes corporativos tengan éxito, debe existir una estructura accionarial con accionistas individuales, de modo que las relaciones de interés existentes en la empresa sean contractuales y no cambien debido a cambios de personal.
Además, cuando se trata de cuestiones de herencia, las empresas privadas deben establecer reglas institucionales completas y distinguir estrictamente estas reglas institucionales de la familia y los vínculos familiares. De esta manera, incluso después de varias generaciones, estas reglas aún pueden desempeñar un papel importante en la empresa, de modo que los conflictos familiares no afecten el crecimiento de la empresa y promuevan el desarrollo saludable de la empresa. De lo contrario, la empresa estará al borde de la crisis.
3. Establecer un mecanismo para que los directivos se destaquen.
La quiebra de Wangan Computer en Estados Unidos es de sobra conocida por todos. Wang An alguna vez ocupó una posición muy importante en la historia del desarrollo informático. Esta posición todavía es difícil de superar para un chino.
El problema con muchas empresas familiares privadas es que los miembros de la familia, sin saberlo, forman una cierta relación de intereses equilibrada en el proceso de seguir al empresario para iniciar un negocio y desarrollarse, pero esta relación de intereses no es contractual. excluyendo a los forasteros cuando los líderes corporativos cambian, porque les preocupa que los forasteros que no están vinculados por el parentesco destruyan el patrón de intereses establecido. Éste es uno de ellos. En segundo lugar, a algunos empresarios privados les preocupa que el hecho de que personas externas tomen el control de la empresa pueda provocar la pérdida del poder familiar. Por lo tanto, aunque uno de sus hijos o miembros de su familia no necesariamente tenga la capacidad de actuar como sucesor, usted todavía tiene que "ponerse al día". Wang An eligió a Wang Lie por esta razón. Esta es también una profunda lección que los empresarios privados chinos deberían aprender. Entonces, ¿cómo atraer gerentes excelentes para que se unan cuando nadie de la familia puede hacerse cargo?
“A través de una encuesta realizada a muchos directivos, descubrimos que lo que realmente atrae talentos a largo plazo es el patrimonio de la empresa, lo que hace que los directivos se sientan también uno de los jefes de la empresa. Si el empresario sólo ofrece a los directivos una remuneración generosa, viviendas espaciosas, etc., es posible que no pueda retenerlos durante mucho tiempo, porque puede haber mejores empresas que los atrapen furtivamente con salarios más altos.
Además, el contrato psicológico formado entre propietarios y gerentes de empresas también es muy importante: uno es el contrato psicológico transaccional, que es el reconocimiento de las reglas de distribución de beneficios, el otro es el contrato psicológico emocional, que es el entendimiento mutuo entre empresas; propietarios, gerentes y empleados. La comprensión y la confianza entre ellos es el sentido tradicional de recompensar al jefe por su amabilidad; el otro es el contrato psicológico conceptual, que utiliza la misión, los valores, la visión de la empresa y los logros profesionales de los empleados; en el desarrollo de la empresa. Atraer y retener directivos. ", Dijo el profesor Chu Xiaoping.
Además, los casos exitosos de sucesión de destacadas empresas extranjeras también están motivando e inspirando a los empresarios privados chinos. Estas grandes empresas familiares han optado por separar los derechos de capital y de gobernanza. , es decir, dejar los derechos de propiedad a los miembros de la familia y entregar la responsabilidad de administrar la empresa a gerentes profesionales.
En las condiciones actuales, los empresarios privados de China están innovando constantemente el sistema y es inevitable que haya cada vez más casos exitosos. Surgirán. Creemos que estos excelentes casos se convertirán en modelos para otras empresas privadas en la herencia intergeneracional y promoverán efectivamente la solución de los problemas de sucesión para las pequeñas y medianas empresas privadas.