Historias de casos de cultura corporativa
Dos historias de casos de cultura corporativa
Introducción: ¿Qué es la cultura corporativa? En términos simples, se entiende como cultura en la que se debe creer y basarse en la aceptación y el reconocimiento universal. Poco a poco se convirtió en una creencia. A continuación se presentan dos historias de casos de cultura corporativa que les presenté y espero que les sean útiles.
Parte 1: Dos historias de casos de cultura corporativa
1 El modelo de negocio de Haier se centra en el servicio y la calidad. Haier se ha convertido en un representante de las empresas chinas en el mundo con una imagen casi perfecta. El director ejecutivo Zhang Ruimin sólo tiene cuatro palabras para explicar el "fenómeno Haier": velocidad e innovación. A finales de 2005, Haier anunció que había entrado en la etapa de estrategia de marca global, que fue el cuarto punto de inflexión en la estrategia de Haier. Sin embargo, después de que Haier eligió una nueva ronda de ataque, su camino de innovación parecía haber sufrido algunos cambios. Como dijo Jeffrey Moore, no es que las grandes empresas no innoven. Al contrario, el número de innovaciones que se llevan a cabo en las grandes empresas es a veces asombrosa, pero no necesariamente están directamente relacionadas con fines económicos. Actualmente, Haier solicita una media de 1,8 patentes cada día, produce un nuevo producto cada día y 1,5 innovaciones convierten a Haier en el sexto mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Sin embargo, hay varios indicios de que el grupo Haier, que comenzó con electrodomésticos y siempre se ha centrado en electrodomésticos, está siendo superado por sus oponentes. En la lista China Technology Top 100 de 2006, Haier ocupó el puesto 89, 61 puestos menos que el año anterior. En 2005, los principales ingresos comerciales de Haier fueron de 16.509 millones de yuanes, mientras que los otros dos grandes gigantes de electrodomésticos del mercado, Gree, fueron de 18.248 millones de yuanes y Midea de 21.313 millones de yuanes. En términos de beneficio neto, Haier fue de 239 millones de yuanes. Gree y Midea ascendieron respectivamente a 508 millones de yuanes y 382 millones de yuanes; la diferencia en el rendimiento sobre los activos netos es aún mayor: Haier 3,5, Gree y Midea 18,72 y 12,48 respectivamente. Al mismo tiempo, el proceso de internacionalización de Haier no es tan rápido como se esperaba. El objetivo de Haier es tener éxito en los tres mercados principales de Estados Unidos, Europa y Japón. Estos tres mercados principales se centran en canales, diseño y calidad, respectivamente. ¿Haier tendrá éxito? Actualmente no hay señales de una fuga exitosa. Haier ha superado la inercia humana mediante la reingeniería de procesos de negocio, pero ahora, ¿podrá Haier superar la inercia acumulada en su proceso de innovación y actualizar con éxito a la versión internacional
2 del modelo de negocio de Lenovo? ¿Liderazgo? El equipo central de Lenovo considera a la empresa como su destino y forma el núcleo todopoderoso de competitividad de Lenovo. Este siempre ha sido el mantra de gestión que Liu Chuanzhi dice en todas partes. Suena sensato, pero en realidad es completamente incorrecto. ?Salir en 2 horas? El comienzo de la primavera, marzo, es la temporada de recuperación para todas las cosas. Los empleados de Lenovo tienen que aprovechar un despido masivo para demostrar concretamente "el nuevo poder de Lenovo". Muchos empleados leales de Lenovo no esperaban que cuando los invitaron a la sala de conversación, todas sus tarjetas IC relacionadas con Lenovo hubieran sido invalidadas y tuvieran que irse en 2 horas. Un empleado se lamentó: "Lenovo no es un hogar". Se plantea una pregunta muy concreta: los empleados deben asumir la responsabilidad de los errores estratégicos cometidos por los líderes. La alta dirección de Lenovo guardó silencio y permitió que los medios hicieran comentarios.
Liu Chuanzhi finalmente pasó a primer plano a mediados de abril. En una entrevista con un periodista del China Youth Daily, admitió que Lenovo cometió algunos errores estratégicos que recaían sobre sus empleados. Las empresas deberían pedir perdón sinceramente a sus empleados. ¿La responsabilidad de los despidos recae realmente en los dirigentes? Pero cuando la conversación cambió, salió a la luz otra verdad: es imposible administrar un negocio sin despedir empleados, y la eliminación es necesaria para asegurar el normal desarrollo de la empresa. Liu Chuanzhi dijo que, como empresa china con una facturación anual de 3 mil millones de dólares estadounidenses, Lenovo es una mediana empresa internacional y debe avanzar firmemente hacia el objetivo de convertirse en una gran empresa internacional.
Aunque Lenovo, liderada por Yang Yuanqing, sufrió reveses en el avance hacia sus objetivos predeterminados entre 2001 y 2003, la junta directiva cree que ha hecho intentos revolucionarios en la diversificación de negocios y el aumento de la inversión en tecnología, lo cual es importante para formular nuevos planes de tres años. objetivos. Proporcionar lecciones útiles a un costo modesto. ? De esta manera, una cuestión relacionada con las opciones de vida de miles de personas fue ocultada con la subestimación de "el coste no es grande". Un plan de tres años abre una serie de nuevas áreas estratégicas. En el primer y segundo año, surgirán algunas situaciones. ¿Es el camino correcto? Sin embargo, el equipo directivo de Lenovo tiene que esperar hasta los tres. Una vez finalizado el período, se tomó la decisión y se despidió a un gran número de empleados confundidos. ¿Por qué Lenovo no pudo descubrir antes que se había desviado del objetivo y corregirlo antes? ¿Es esto un fenómeno accidental o una necesidad? Un amigo me contó otra historia para aclarar mis dudas. Un día, hace unos años, los altos ejecutivos de Digital China se mostraron un poco complacientes. Presente a un experto en gestión práctica por dentro y por fuera, pídale que hable sobre sus impresiones y espere las agradables palabras de elogio de la otra parte. Los expertos negaron con la cabeza y dijeron: "Digital China es una pequeña empresa con mil millones de dólares. Esta empresa no tiene el mecanismo mínimo de corrección de errores de una empresa moderna". Cuando el negocio de la telefonía móvil sufrió una pérdida de 10 millones de yuanes, a nadie le importó. Cuando la pérdida fue de 50 millones de yuanes o 100 millones de yuanes, a nadie le importó. No fue hasta la pérdida de 140 millones de yuanes que todos los aspectos ya no pudieron sobrevivir. , y alguien pidió un alto. Esto no es normal. ?Las palabras de los expertos incomodan a la gente y no se toma en serio a nadie. Como resultado, la misma historia vuelve a suceder en el Departamento de Lenovo. Los despidos masivos son la última versión de esta versión y revelan más problemas. La competitividad central es la gestión. La cuestión que me preocupa ahora es que este objetivo ya se descubrió en 2001 y 2002. Según el equipo directivo de Lenovo y la fundación de la empresa, ya no es posible. ¿Por qué no se revisó a tiempo? Lenovo, que es buena en gestión, ¿no podrá lograr este objetivo? ¿Tienen que esperar hasta el final del período de planificación antes de decir casualmente que la mayoría de las empresas harán ajustes a sus objetivos si no pueden idear una gran estrategia? problema anterior, ¿qué más les hará tomarlo en serio? ¿Cómo pueden un equipo directivo responsable y una junta directiva responsable no preguntar qué están esperando? ¿Con quién están compitiendo? ¿Algún propósito político que se pueda lograr mientras se espera?
"Construir un equipo, establecer una estrategia y liderar un equipo" siempre ha sido la experiencia de gestión de Lenovo que Liu Chuanzhi cuenta en todas partes. El equipo central de Lenovo considera a la empresa como su destino y forma el todopoderoso núcleo competitivo de Lenovo, lo que parece razonable. Repite las mismas palabras unas cuantas veces y empezarás a creer que son ciertas. Liu Chuanzhi dijo audazmente tanto dentro como fuera de la empresa muchas veces: Lenovo tiene mucha experiencia y fondos. Se necesitarán más de diez años para cultivar varios Lenovo pequeños. ? Determinar la estrategia, esto es lo que Liu Chuanzhi quiere decidir. Capítulo 2: Dos historias de casos de cultura corporativa
¿Haier come? ¿Pescado impactante?
En los últimos 10 años, desde principios de la década de 1990, Haier se ha fusionado con 18 empresas y ambas han generado pérdidas. ganancias.
En estas fusiones, los objetivos de la fusión de Haier no son activos de alta calidad, pero lo que Haier valora no son los activos existentes de los objetivos de la fusión, sino el mercado potencial, la vitalidad potencial y Beneficios potenciales, al igual que comprar opciones en los mercados de capitales en lugar de comprar acciones. Entre los 18 casos de fusión de Haier, 14 de las empresas fusionadas sufrieron una pérdida total de 550 millones de yuanes, y los activos que finalmente se revitalizaron fueron 1.420 millones de yuanes, logrando con éxito el objetivo de una expansión de bajo costo.
La gente suele comparar las fusiones entre empresas con "el pez se come al pez", o el pez grande se come al pez pequeño, o el pez pequeño se come al pez grande. ¿Y qué tipo de pescado come Haier? La gente de Haier cree que lo que comen no son peces pequeños, ni peces lentos, ni tiburones, sino "peces de choque".
¿Cómo se llama? Pez en shock La explicación de Haier es: El cuerpo del pez no está podrido, lo que significa que el hardware de la empresa es muy bueno, mientras que el pez está en estado de shock, lo que significa que hay problemas con los pensamientos y la empresa; conceptos, lo que provocó el estancamiento de la empresa. Una vez que a este tipo de empresa se le inyectan nuevas ideas de gestión y tiene un conjunto de métodos de gestión eficaces, se puede activar rápidamente. Desde una perspectiva internacional, las fusiones y reorganizaciones entre empresas se pueden dividir en tres etapas.
Primero es "el pez grande se come al pez pequeño", la forma principal de fusiones y reorganizaciones es que las grandes empresas se anexan a las pequeñas, y luego "el pez rápido se come al pez lento", la tendencia de las fusiones y reorganizaciones es que el capital; se acerca a la tecnología, las nuevas tecnologías Las empresas se fusionan con las industrias tradicionales; entonces surge el "tiburón que come tiburones". En este momento, "comer" ya no significa que una parte derrote a la otra, sino lo que a menudo llamamos la llamada "alianza fuerte". ". La teoría de comer "pez de choque" proporciona una base realista para que Haier elija los objetivos de la fusión. Las condiciones nacionales determinan que las empresas chinas no pueden copiar modelos extranjeros cuando participan en fusiones y reorganizaciones. Por razones institucionales, los peces pequeños no se dan cuenta de su pequeñez y los peces lentos no se dan cuenta de su lentitud. Cada uno confía en sus propios intereses y se divierte, careciendo de entusiasmo e iniciativa para fusiones y reorganizaciones. Por lo tanto, no se le permitirá comer pescado vivo y se enfadará si come pescado muerto, por lo que sólo podrá comer pescado shock.
Comentarios:
1. Coma "pescado de choque"
"Pescado de choque" es una metáfora de la imagen de Haier para las empresas fusionadas. Las empresas que están dispuestas a fusionarse con otras son todas empresas cuya producción es difícil de mantener. Entre las empresas que están a punto de quebrar, algunas tienen un mejor rendimiento de los equipos y pueden deshacerse de sus deudas, simplemente porque los derechos de propiedad no están claros. Nadie es responsable o la gestión es deficiente. Como resultado de la baja eficiencia, Haier Group cree que se pueden fusionar "peces de choque". Otro grupo de empresas que están a punto de quebrar, el Grupo Haier, las considera "peces muertos" y no deben fusionarse, de lo contrario causará problemas a la empresa matriz. Una de las principales razones por las que Haier Group no se ha visto arrastrado por fusiones y adquisiciones durante su rápida expansión, y las filiales fusionadas están llenas de vitalidad y sus beneficios económicos siguen mejorando, es que tiene un buen conocimiento del pez de choque. ?Este principio.
2. Expansión de bajo coste
El Grupo Haier empezó con frigoríficos. Ahora, además de lavadoras de tambor, se encuentran lavadoras, aires acondicionados, congeladores, pequeños electrodomésticos, etc. desarrollado a través de fusiones y adquisiciones de. Las fusiones de Haier en el extranjero son un caso típico de expansión de bajo coste. Por ejemplo, en diciembre de 1995, Haier utilizó una inversión de 22 millones de yuanes para transferir 300 millones de yuanes en activos de Lan Boxi Island Company. En el contrato para fusionar la fábrica de lavadoras de Amity Electrical Appliances Group en marzo de 1997, sus deudas originales fueron eliminadas y asumidas por Amity Group. Los activos efectivos restantes de Haier Group eran sólo 29,28 millones de yuanes en poder de Shunde Haier Group. productos, el préstamo de Electrical Appliance Co., Ltd. se reembolsará en tres cuotas iguales durante tres años con los beneficios de las acciones de Haier. Esto permitirá obtener una participación de control del 60% en Shunde Haier Electrical Appliance Co., Ltd. La esencia es que el Grupo Haier transfiere dinero a la parte fusionada a través de capital prestado por Haier para lograr participaciones de control y amplió la escala de producción de lavadoras para lograr economías de escala sin gastar un centavo. Este es un método típico de "fusión apalancada" internacional. . En el contrato para fusionar Laiyang Electric Iron Factory en julio de 1997, Haier Group invirtió 11 millones de yuanes en activos tangibles e intangibles como tecnología, moldes y modelos, convirtiéndose en el mayor accionista de Laiyang Haier Electrical Appliance Co., Ltd. (con 55 %). No sólo eso, el contrato también estipula que Haier Group retirará el 5% de los ingresos totales por ventas de los ingresos por ventas futuros como tarifas de marca por el uso de la conocida marca registrada de Haier.
De 1998 a 1997, las fusiones corporativas del Grupo Haier pasaron por tres etapas desde la expansión de alto costo hasta la expansión de bajo costo, a saber, la compra de fondos completos, la etapa de transformación general; capital, la entrada La etapa del sistema de gestión; la etapa de revitalización de activos tangibles con activos intangibles. Desde fusiones basadas en deuda hasta participaciones de inversión; desde participaciones basadas en préstamos hasta el uso de participaciones de inversión en propiedad intelectual y la extracción de tarifas de marcas; desde grandes inversiones de fondos hasta el uso de marcas comerciales y otros derechos de propiedad intelectual para revitalizar los activos de la empresa; Se invierte cada vez menos capital y las marcas La utilidad es cada vez mayor, cuanto más fondos se movilizan, más rápida es la expansión de bajo costo.
La razón por la que las empresas fusionadas por Haier están dispuestas a fusionarse con Haier Holdings se debe principalmente a la capacidad de desarrollo de mercado, la reputación de mercado y el efecto de marca de Haier. Después de ser fusionadas por Haier, tendrán una salida.
3. Utilizar la cultura de Haier para asimilar a los empleados de las empresas fusionadas.
Desde 1995, Haier Group ha formado una cultura Haier con sus propias características. Al fusionar empresas, es el primero en inyectar la cultura Haier. . Cuando Haier Group se fusionó con Hongxing Electric Co., Ltd., envió solo tres personas a cada empresa fusionada. Estas tres personas tienen una profunda cultura y genes de Haier. Quieren incorporar la cultura y el sistema de gestión de Haier a la empresa fusionada. ha permitido a los empleados de la empresa fusionada lograr una transformación ideológica y conceptual completamente diferente. Sin una cultura corporativa unificada, la filosofía de gestión unificada de Haier y el espíritu innovador, los beneficios de la gestión de Haier no serían posibles.
4. Combinación de módulos constantes y módulos variables
En la gestión de empresas fusionadas, Haier Group combina de manera flexible los módulos constantes de la filosofía de gestión de Haier con las condiciones locales específicas que despierta la combinación. la creatividad de los empleados de la empresa fusionada. El llamado módulo inmutable es una metáfora del espíritu y el sistema de gestión del pueblo Haier. El llamado módulo variable es una modificación de los métodos de gestión específicos de Haier para fusionar empresas en diferentes regiones. No importa qué empresa se fusione, el espíritu de Haier de "dedicación a servir al país y búsqueda de la excelencia" y un conjunto completo de sistemas de gestión de calidad que incluyen la autoinspección, la inspección mutua y la evaluación no se pueden cambiar. Sin embargo, cada región y cada empresa tiene sus circunstancias específicas y sus métodos de gestión tienen sus propias características. Una empresa como "Shock Fish" no carece de mérito, tiene sus propias ventajas. Cuando los directivos de Haier van a cualquier empresa fusionada, primero buscan sus puntos fuertes, luego, basándose en un ejemplo típico, piden a los empleados que analicen y encuentren sus propios defectos, luego seleccionan a los cuadros mediante competencia y aprovechan la excelente gestión local. gestionar la empresa, de modo que los empleados tengan una sensación de crisis y un sentido de pertenencia e identidad, haciéndoles darse cuenta de que mientras trabajen duro en la empresa, tendrán un futuro y unos ingresos cada vez mayores. ;