Artículos relacionados con la gestión de las relaciones con los empleados de la empresa
Las empresas son el cuerpo principal del mercado y la columna vertebral de la construcción de un país innovador, y las relaciones con los empleados son el sustento de las empresas. A continuación se encuentran documentos relacionados con la gestión de las relaciones corporativas con los empleados que he recopilado para su referencia. Documento 1 relacionado con la gestión de las relaciones con los empleados de la empresa
"Gestión de las relaciones con los empleados de pequeñas y medianas empresas privadas"
Resumen: La construcción de las relaciones con los empleados de las empresas desempeña un papel cada vez más destacado en la empresa Desarrollo Este artículo Este documento resolvió los problemas comunes en la gestión de empleados de las pequeñas y medianas empresas privadas y propuso crear una buena atmósfera de gestión de las relaciones con los empleados fortaleciendo la conciencia de los altos directivos de la empresa, cultivando buenas relaciones laborales, estableciendo y mejorar el sistema de seguridad del bienestar corporativo y proporcionar a las empresas Construir una base sólida para un desarrollo estable y armonioso.
Resumen: Pequeñas y medianas empresas privadas; relaciones laborales
Número de clasificación CLC: F240 Código de identificación del documento: A Número de artículo: 1001-828X(2015)003-0000-01
En el entorno económico y social actual, la competencia entre empresas es feroz. La competencia entre empresas es esencialmente competencia en las tecnologías centrales y la competitividad central de las empresas, pero estas tecnologías centrales y la competitividad existen en última instancia en los recursos humanos centrales de las empresas. Como gestión de las relaciones con los empleados que mejora el atractivo y la cohesión de los talentos corporativos, es sin duda un gran desafío para las pequeñas y medianas empresas privadas.
En la actualidad, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas en China se encuentran en las etapas de inicio y crecimiento, y su correspondiente gestión de las relaciones con los empleados es en su mayor parte extensa, simple y no lo suficientemente sistemática y estandarizada. El autor cree que para las pequeñas y medianas empresas privadas, sin duda, no es realista simplemente imitar el modelo de gestión de relaciones con los empleados de las empresas Fortune 500. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas privadas deben aprovechar al máximo sus propias ventajas y características, abordarlas con flexibilidad y encontrar un modelo de relación con los empleados que se adapte a las características de la empresa.
1. Problemas destacados en las relaciones con los empleados en las pequeñas y medianas empresas privadas nacionales
1. El valor de las relaciones con los empleados no recibe suficiente atención por parte del responsable de la empresa
El valor de las relaciones con los empleados Mejorar la armonía del equipo es una tarea global y sistemática. La gestión de las relaciones con los empleados es la parte más trivial de la gestión de recursos humanos de una empresa y no es fácil demostrar valor. La gestión de las relaciones con los empleados en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas de mi país no ha recibido suficiente atención ni reconocimiento de valor por parte de los líderes empresariales. Muchos jefes de pequeñas y medianas empresas privadas en nuestro país creen que la empresa y sus empleados son sólo una relación dinero-empleo donde cada uno obtiene su propio beneficio. Piensan que cuando los empleados obtienen el dinero que deberían, ellos no lo reciben. Necesito preocuparme por otras cosas. Según las encuestas, la renuncia de la mayoría de los empleados tiene poco que ver con el dinero, sino que el ambiente de trabajo discordante es la principal razón de la renuncia.
2. La construcción de la cultura corporativa no es obvia. Las pequeñas y medianas empresas privadas no tienen una cultura corporativa en el verdadero sentido, o tienen una cultura corporativa pero no educan a los empleados sobre la cultura corporativa, lo que hace que el comportamiento de los empleados se desvíe de la dirección de desarrollo de la empresa, y es difícil para la empresa para lograr un desarrollo armónico con el deseo de sus empleados. La construcción de la cultura corporativa de las pequeñas y medianas empresas permanece en la forma, y es difícil incluir verdaderamente a los empleados en el proceso de construcción de la cultura corporativa. A menudo, solo el personal de la oficina publica textos, toma algunas fotografías y escribe artículos. actividades más prácticas para apoyar la construcción cultural. La mayoría de los empleados de la empresa no saben cuál es la filosofía y los valores fundamentales de la empresa, y mucho menos el núcleo de su cultura.
3. El mecanismo de comunicación de incentivos es imperfecto. La conciencia de la comunicación entre gerentes y empleados en las pequeñas y medianas empresas privadas es débil y la comunicación entre superiores y subordinados, así como entre departamentos horizontales, se retrasa, lo que afecta directamente el trabajo de cada departamento y entre departamentos. Cuando surgen conflictos, la mayoría de los empleados no tomarán la iniciativa de comunicarse, sino que adoptarán una actitud de evasión, demora o culparse unos a otros, provocando que asuntos simples se vuelvan serios hasta convertirse en un obstáculo para el funcionamiento de la empresa. y la naturaleza del problema se hace más grande antes de que comience el problema real.
4. La satisfacción de los empleados es baja y la tasa de rotación de los empleados principales es alta.
Debido al complejo entorno laboral, las medidas de bienestar relacionadas incompletas y la confusión sobre el futuro desarrollo profesional, los empleados de las pequeñas y medianas empresas privadas no están muy satisfechos con sus trabajos. La tasa de rotación de los empleados principales es alta, lo que resulta en una falta de personal. Las empresas con insuficiente competitividad central de recursos son aún peores.
2. Formas básicas de establecer un buen sistema de gestión de empleados.
1. Profundizar en los conceptos cognitivos de la alta dirección de la empresa, educar y orientar a los empleados para que se identifiquen con la visión de la empresa. Las relaciones con los empleados primero deben ser comprendidas plenamente por la persona a cargo de la empresa. Sólo cuando los altos directivos comprendan verdaderamente la importancia ideológica de las relaciones con los empleados podrán colocarlas en una posición importante en el desarrollo del trabajo de recursos humanos de la empresa. Debido a la ubicación geográfica remota de la empresa privada donde trabaja el autor, con el fin de fortalecer la cohesión de la empresa y retener a sus empleados, la alta dirección de la empresa comprende profundamente la importancia de las relaciones con los empleados y participa personalmente en la planificación de diversos En las relaciones con los empleados desempeñamos un papel activo y protagonista del desarrollo. En los tres años siguientes, la tasa de rotación de empleados de la empresa se redujo significativamente y la reputación externa de la empresa también mejoró considerablemente.
2. Cultivar buenas relaciones entre los trabajadores y la dirección y proporcionar a los empleados medidas de salvaguardia para vivir y trabajar en paz y satisfacción. Las empresas no sólo quieren que sus empleados tengan una carrera feliz en el trabajo, sino que también quieren que vivan en paz y contentos. ?Leye? exige que las empresas proporcionen a sus empleados un buen entorno laboral y de oficina, un mecanismo completo de incentivos salariales y una plataforma de promoción de empleados. Para permitir que los empleados transformen mejor sus roles y pasen de la mentalidad original de "trabajo a tiempo parcial" a la mentalidad de "propietario", las empresas deben centrarse en capacitar a los empleados con potencial en el trabajo para que puedan tener más en sus puestos de trabajo. La mejora permite a los empleados jóvenes sentir que hay margen de mejora e integrar verdaderamente su propio desarrollo con el desarrollo de la empresa. "Anju" exige que las empresas proporcionen más garantías materiales y financieras a los empleados. Porque no basta con disfrutar del trabajo, aunque quieras permanecer en la empresa, es necesario contar con apoyo material y dejar que los empleados vivan en paz para retenerlos de verdad. Esto implica muchas medidas de bienestar y seguridad, como la educación de los hijos de los empleados no residentes, el transporte de los empleados hacia y desde el trabajo, el alojamiento de los empleados no residentes y sus familias, la seguridad médica de los empleados, etc. La atención humanista es la fuerza impulsora de la calidez empresarial y el alma y la sangre del desarrollo empresarial en la nueva era. Las empresas deben prestar atención al sustento de los empleados desde múltiples niveles y ángulos, y ponerse en el lugar de sus empleados para resolver las dificultades prácticas.
3. Construir activamente una cultura corporativa centrada en los empleados para mejorar la satisfacción laboral de los empleados. Las empresas deben comprender firmemente la psicología de los empleados, crear una cultura temática adecuada para sus propios empleados y utilizar la cultura corporativa como una herramienta implícita para mejorar el sentido de pertenencia y cohesión de los empleados. Tomando como ejemplo la empresa del autor, la empresa promueve vigorosamente la construcción de una cultura corporativa "feliz" de "corazón, automóvil y mente", para que los empleados puedan verdaderamente darse cuenta de que "trabajo, soy feliz; estudio, soy feliz; soy feliz”. Participa, soy feliz; hago ejercicio, soy feliz; soy dedicado, soy feliz; disfruto, soy feliz. La empresa ofrece actividades fijas anuales: fiesta de Año Nuevo, reunión deportiva divertida para los empleados, canciones de los trabajadores, concurso de oratoria "Hablando de civilización y establecimiento de nuevas tendencias", mes de actividades con juegos de pelota y otras actividades a gran escala, para que todos los empleados tengan la oportunidad de participar en las actividades de la empresa, convertirse realmente en parte de la construcción de la cultura corporativa, profundizar en ella y experimentar la felicidad y el sentido de pertenencia que aporta la construcción de la cultura corporativa. Sólo así los empleados podrán encontrar satisfacción y orgullo. la empresa!
4. Profundizar en la cultura corporativa Motivar y comunicar para crear una plataforma para que los empleados se afirmen. Ya sean empleados de primera línea o investigadores científicos, deben tratarse unos a otros con sinceridad y afecto. Las empresas deben establecer un buen mecanismo de comunicación de incentivos para brindar a los empleados la oportunidad de hablar y atreverse a expresar sus ideas. Las empresas deben establecer canales de comunicación formales para que los empleados se comuniquen y expresen sus opiniones a través de conferencias de representantes de los empleados, conferencias de membresía sindical, conferencias de resumen de fin de año y conferencias de elogio. Al mismo tiempo, también deben orientar canales informales para que los empleados puedan expresarse. sus opiniones y animar a los empleados a expresar sus opiniones. Los patrones se quedan en la mente de las personas. Optimice los procesos y sistemas que realmente están relacionados con los intereses individuales de los empleados y garantice que los empleados comprendan las iniciativas de gestión y participen en la toma de decisiones desde tres perspectivas: solicitud previa de opinión, debates directivos continuos y toma de decisiones posterior al evento. y votación.
El proceso de participación de los empleados en la gestión es, por un lado, un proceso para que los representantes de los empleados expresen sus opiniones y, al mismo tiempo, también es un proceso para que los empleados comprendan y acepten el plan de gestión. La participación no es la última palabra de los empleados. , ni se trata de una resistencia ciega de los empleados. Se trata de que tengamos en cuenta los intereses de todas las partes*** en el mismo proceso de toma de decisiones. Esto no sólo ayuda a los empleados a profundizar su autoafirmación, sino que, lo que es más importante, promueve relaciones armoniosas entre los empleados en la empresa.
El establecimiento de relaciones empresariales con los empleados es una parte importante del desarrollo armonioso y estable de las empresas. Sin relaciones armoniosas con los empleados, es probable que el desarrollo empresarial disminuya. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas son de pequeña escala. Sin embargo, la relación entre los empleados de dichas empresas puede ser más flexible y no limitarse a las normas y regulaciones de las grandes empresas. Las pequeñas y medianas empresas privadas pueden combinar sus propias características, encarnar la idea central de "orientarse a las personas" y establecer los valores de "desarrollo mutuo, mejora mutua", y el desarrollo empresarial inevitablemente avanzará hacia un camino de desarrollo estable.
Referencias:
[1] Lu Xinxin. El papel de los gerentes de recursos humanos en la construcción de relaciones laborales armoniosas [J].
p>
[2] Zhang Jinlong. Enfoques y métodos de gestión de las relaciones con los empleados [J]. Desarrollo, 2009 (11).
[3] Feng Changsheng. Gestión de relaciones con los empleados [J] Enterprise Vitality, 2012 (4): 40-43. Artículos relacionados con la gestión de las relaciones con los empleados en la empresa, Parte 2
"Una breve discusión sobre la gestión de las relaciones con los empleados en la etapa madura de las empresas".
Resumen: En la empresa En todo el ciclo de vida, el período de madurez es el período dorado de la empresa, pero en esta etapa existen factores potenciales que no favorecen el mayor desarrollo de la empresa, como como: estratificación de la fuerza laboral, reducción de la estabilidad de los empleados de primera línea, etc., lo que requiere que las empresas fortalezcan el mantenimiento de las relaciones con los empleados, estableciendo y mejorando el sistema de reuniones de representantes de los empleados, dando pleno juego al papel de los sindicatos de empresa, estableciendo. un mecanismo de compromiso corporativo, y la implementación de medidas como la innovación en la gestión de la cultura corporativa para estabilizar la fuerza laboral y mejorar su cohesión y efectividad en el combate.
Palabras clave: Relaciones con los empleados en la etapa madura de la empresa, Mecanismo de compromiso de las grandes empresas
1 Características de las relaciones con los empleados en la etapa madura de la empresa
El período de madurez es el período dorado del ciclo de vida empresarial. Durante este período, la empresa tenía una estructura organizativa sólida, un liderazgo corporativo descentralizado y una gestión interna institucionalizada y estandarizada. Después de cultivar la cultura corporativa en las etapas de fundación y crecimiento, ya tenía una. cierta herencia cultural. La fuerza laboral tiende a madurar y los productos y servicios de la empresa tienen cierta competitividad en el mercado. Esto significa que la relación con los empleados en la etapa de madurez de la empresa tiene características diferentes a las de las etapas de fundación y crecimiento.
1.1 El fenómeno de estratificación de la fuerza laboral de la empresa es obvio
Afectado por la estructura organizacional, así como por las diferencias en los antecedentes familiares de los empleados, la experiencia de crecimiento, el nivel educativo, etc. en la etapa madura En las empresas, existen fenómenos obvios de estratificación y agrupación entre varios grupos de empleados, como los de nivel alto, medio y de base. En el mismo nivel o dentro del mismo grupo, los empleados son en su mayoría homogéneos, es decir. , naturaleza de trabajo similar, métodos de gestión similares y diseños de sistemas de distribución similares, etc., existe una cierta diferencia de estatus entre superiores y subordinados. Debido a la gestión estandarizada y procesal, las empresas en la etapa madura tienen muchos principios y carecen de flexibilidad en el trato. con las personas hay capas de solicitudes de instrucciones en el trabajo y la eficiencia en la toma de decisiones es baja, lo que hace que la adaptación de las empresas al mercado tenga un impacto negativo en el desarrollo de la empresa, lo que afecta en cierta medida la motivación. y creatividad de los empleados.
1.2 Existen factores de inestabilidad en la fuerza laboral de primera línea
En las empresas maduras, la naturaleza del trabajo determina que la labor de los empleados de primera línea tenga características propias, es decir, el trabajo es monótono y repetitivo, rigidez y cierto grado de trabajo físico, lo que afecta el interés y el entusiasmo de los empleados, lo que resulta en una mala estabilidad de los empleados de primera línea en empresas maduras. una gran cantidad de empleados de primera línea son propensos a perderse, especialmente para los empleados con fuertes expectativas psicológicas. Debido a la estructura organizacional madura y los canales de desarrollo limitados, los empleados de primera línea no tienen suficiente espacio para una mayor promoción. la empresa ha provocado que la lealtad de los empleados de primera línea de la empresa en el período de madurez hacia la empresa sea significativamente menor que la del período de crecimiento. Esto afectará directamente las actividades normales de producción y operación de la empresa hasta cierto punto.
1.3 La influencia de las organizaciones informales es obvia
Las llamadas organizaciones informales son miembros de algunos grupos en organizaciones formales debido a la naturaleza similar del trabajo, estatus social equivalente y comprensión básica consistente. de algunas cosas, y puntos de vista consistentes son básicamente los mismos, o tienen personalidades e intereses similares, y han formado algunos códigos de conducta que son universalmente aceptados y seguidos por sus miembros, lo que hace que los grupos originalmente sueltos y formados al azar tiendan gradualmente a convertirse. formas organizativas informales fijas [1]. En las empresas maduras, debido a los intereses y pasatiempos similares de las personas, se induce a una gran cantidad de organizaciones informales, y las organizaciones informales tienen dos lados: por un lado, los valores de los empleados y las organizaciones formales a menudo entran en conflicto, lo que no es propicio. a la carga de información de instrucciones de la empresa tendrá un impacto negativo en el desarrollo de la empresa; por otro lado, los miembros de organizaciones informales tienen los mismos intereses y pasatiempos siempre que el método de gestión sea científico y las ventajas de una fuerte cohesión. de las organizaciones informales se puede utilizar plenamente, tendrá un impacto positivo en el desarrollo de las empresas.
1.4 Las diferencias en el diseño de los sistemas de incentivos empresariales conducen a una diferenciación del comportamiento de los empleados
Una vez que la empresa entra en la etapa de madurez, la dirección empresarial presta mucha atención a los talentos centrales y a varios métodos. Se utilizan para atraer y motivar talentos de alto nivel. Se están introduciendo políticas una tras otra, lo cual es necesario para que las empresas protejan y atraigan talentos clave. Sin embargo, debido a la existencia objetiva de diferencias en las habilidades profesionales de las personas, inevitablemente conducirá a diferencias en la eficiencia laboral Bajo el modelo de sistema de distribución existente, el sistema de incentivos diferenciados adoptado por las empresas, es inevitable que las diferencias en el diseño de los sistemas de incentivos conduzcan a diferencias en el comportamiento de los empleados, lo que hará que los empleados no esenciales pierdan la confianza en la empresa. La contradicción entre justicia y eficiencia se hará más prominente en el período de madurez. La protección de los talentos centrales debe implementarse teniendo en cuenta las necesidades de los empleados comunes. Satisfacer las necesidades materiales y espirituales de los empleados será el foco y la dificultad. implementar la gestión de relaciones con los empleados para empresas maduras.
1.5 La aparición de "enfermedades de las grandes empresas" afecta directamente la eficiencia laboral de los empleados
Las llamadas "enfermedades de las grandes empresas" se refieren a los cambios en la organización y gestión de la gestión corporativa después de la Las empresas se desarrollan a cierta escala. En términos de funciones y otros aspectos, sin saberlo, ocurren varias crisis que obstaculizan el desarrollo continuo de las empresas, y es un síndrome crónico que hace que las empresas decaigan gradualmente [2]. Cuando una empresa entra en una etapa de madurez, las relaciones interpersonales se volverán cada vez más complejas y se establecerán cada vez más fenómenos anormales como exceso de personal, instituciones infladas, luchas de poder, sospechas mutuas, competencia por intereses y elusión de responsabilidades. Aparecen, creando así las bases para relaciones interpersonales armoniosas. El establecimiento trae ciertas dificultades, especialmente las múltiples ramas del gobierno, que confunden a los subordinados y reducen la cohesión de la empresa, lo que afecta gravemente el desarrollo de la empresa.
2 Mantenimiento de las relaciones con los empleados en el período de crecimiento de una empresa
Las personas son la base del desarrollo empresarial. Construir relaciones armoniosas con los empleados es una tarea importante para las empresas en el período de madurez. Además de la necesidad de establecer mecanismos de incentivos de intereses diferenciados, implementar una gestión clasificada de los empleados, construir científicamente canales de comunicación efectivos, centrarse en la construcción de la cultura corporativa, implementar la exploración y capacitación de talentos centrales, construir activamente mecanismos de gestión de las relaciones con los empleados y construir una plataforma empresarial de aprendizaje. , fortalecer la construcción de la cultura corporativa y otras formas, pero también según las características de las empresas maduras, se deben tomar las siguientes medidas para mantener las relaciones con los empleados:
2.1 Establecer y mejorar el sistema de conferencias de representantes de los empleados
El 16º Congreso Nacional del Partido Comunista de China ha identificado el desarrollo de la política socialsocialista democrática y la construcción de una civilización política socialista como objetivos importantes para la construcción integral de una sociedad modestamente acomodada. Las empresas son las células de la economía nacional. Deben establecer y mejorar el sistema de reuniones de representantes de los empleados en las empresas. Esta es una responsabilidad política que las empresas deben cumplir y también es una estrategia importante para que las empresas dependan de los empleados para su desarrollo. Preocuparse por el desarrollo corporativo y proteger sus propios derechos e intereses son las aspiraciones psicológicas de los empleados corporativos. Por esta razón, las empresas en la etapa de madurez se enfrentarán a una competencia de mercado más intensa, y las "enfermedades de las grandes empresas" que afectan el desarrollo de la empresa aparecerán y se extenderán gradualmente, y aparecerán diversos comportamientos de los empleados que no favorecen la armonía corporativa. Al mismo tiempo, los responsables de la toma de decisiones corporativas deben escuchar sugerencias de diferentes aspectos para mejorar la cientificidad y la viabilidad de la toma de decisiones, y el establecimiento y mejora del sistema de reuniones representativas de los empleados de la empresa son de gran importancia práctica para la empresa, los empleados y la sociedad. .
2.2 Prestar atención al estatus y al papel de las organizaciones sindicales de empresa
Los sindicatos de empresa son organizaciones de los propios empleados y es responsabilidad ineludible de los sindicatos proteger los derechos legítimos e intereses de los empleados. Su estatus lo confiere la ley, lo goza y lo protege la ley. Fortalecer la construcción de sindicatos de empresa es un requisito de la ley, de los empleados y del desarrollo empresarial. El sindicato de empresa debe aceptar la dirección del partido, pero el sindicato de empresa no es la organización del partido en sí, ni es un departamento de trabajo del partido. No es un afiliado de la administración, y mucho menos un departamento, sino un. grupo relativamente independiente que debe realizar su trabajo de forma independiente y responsable [3]. En la etapa madura, las empresas deben resaltar el estatus y el papel de los sindicatos. Su función no sólo se refleja en la salvaguardia de los intereses de los empleados, sino también en el trabajo específico de los sindicatos de empresa mediante el desarrollo de una serie de actividades. puede enriquecer la vida espiritual y cultural de los empleados, difundir la filosofía empresarial corporativa y promover una cultura avanzada que pueda mejorar la cohesión de las empresas y resolver diversos problemas en la gestión de las relaciones con los empleados que enfrentan las empresas en sus etapas maduras.
2.3 Establecer un mecanismo de compromiso corporativo
El llamado compromiso se refiere a una promesa de hacer algo [4]. Meyer y Allen (1991) creen que el compromiso organizacional es una tendencia emocional de un individuo hacia la organización, así como el reconocimiento de las pérdidas causadas por abandonar la organización y la responsabilidad moral hacia la organización. Y el compromiso organizacional se divide en tres dimensiones: compromiso afectivo (Affective Commitment), compromiso normativo (Normative Commitment) y compromiso de continuidad (Continuance Commitment) [5]. El mecanismo de compromiso corporativo refleja la dependencia mutua entre la empresa y sus empleados sobre la premisa de la confianza mutua, y se refleja en las responsabilidades y obligaciones que deben asumir unos para con otros. Las empresas en la etapa de madurez establecen e implementan mecanismos de compromiso y pueden cumplirlos de manera efectiva. Los empleados estarán agradecidos con la empresa, lo que favorece el cultivo del sentido de lealtad de los empleados hacia la empresa y están dispuestos a contribuir con ideas y esfuerzos al desarrollo de la misma. la empresa, mejorando su entusiasmo y entusiasmo por el trabajo, a su vez, el compromiso de los empleados con la empresa y su cumplimiento proporcionará a la empresa un apoyo de recursos humanos más estable, formando en última instancia una situación beneficiosa para la empresa y sus empleados.
2.4 Innovación en la gestión de la cultura corporativa
Cuando una empresa entra en un período de madurez, significa que la cultura corporativa es relativamente madura y los valores que promueve la empresa han sido aceptados por la mayoría. empleados. Pero esto no significa que la construcción de la cultura corporativa haya llegado al resultado final. A medida que el entorno en el que operan las empresas continúa cambiando, los conceptos de las personas también se verán afectados por factores ambientales externos, lo que provocará fluctuaciones en el pensamiento de los empleados y el entusiasmo por el trabajo original y el espíritu innovador pueden disminuir o incluso desaparecer.
Por lo tanto, en la etapa madura de la empresa, es necesario cambiar la cultura corporativa de manera oportuna, mantener siempre la naturaleza contemporánea e innovadora de la cultura corporativa, centrarse de cerca en los objetivos de desarrollo futuro de la empresa y las nuevas necesidades de desarrollo de los empleados, mientras se consolidan los logros de la construcción de la cultura corporativa, aprender de la experiencia de construcción cultural de otras empresas, profundizar continuamente la connotación de la construcción de la cultura corporativa, aprovechar al máximo la influencia de la cultura corporativa en la gestión de las relaciones con los empleados y hacer el árbol. de la vida corporativa siempre verde.
Referencias:
[1] Liu Ye, Qin Lina, Peng Jianxin Análisis de la relación entre organizaciones formales y organizaciones informales Progreso y contramedidas de ciencia y tecnología, 2002(2). : 101.
[2] Huang Yunjie, Zhang Xiaomei, Liu Hui, Duan Xiaojie. Una breve discusión sobre la aparición y las estrategias de prevención de las enfermedades de las grandes empresas [J]. 2): 22.
[3] Dou Kunquan, Liu Xingcai Sobre el estatus y el papel de los sindicatos en las empresas [J], 2010(18): 46.
[4] Investigación del lenguaje, Oficina editorial del Diccionario del Instituto de la Academia China de Ciencias Sociales [M Beijing: The Commercial Press, 1980: 138.
[5] Xie Zhiheng, Li. Quansheng. Gestión dinámica del compromiso organizacional de los empleados: una perspectiva basada en la confianza. Ciencia de la gestión moderna [J].2008(10): 102. Tres artículos relacionados con la gestión de las relaciones con los empleados en las empresas
"Análisis de la gestión de las relaciones con los empleados". de las empresas de telecomunicaciones desde la perspectiva de la rotación de empleados"
Resumen: Una determinada ciudad En los últimos años, la pérdida de nuevos empleados en las empresas estatales de telecomunicaciones ha sido grave. Este artículo analiza la situación actual de las relaciones laborales. gestión en esta empresa. Centrándonos específicamente en las características de personalidad de los nuevos empleados, nos centramos en analizar la gestión de las relaciones con los empleados de los nuevos empleados y proponemos direcciones para mejorar la gestión de las relaciones con los empleados de la empresa desde aspectos como planes de incentivos, contratos psicológicos y planes de asistencia a los empleados.
Palabras clave: rotación de empleados; relaciones laborales; nuevos empleados
Número CLC: F272.27 Código de identificación del documento: A Número de artículo: 1674-7712 (2013) 24-0000 -01
1. Situación actual de la rotación de empleados
Las empresas de telecomunicaciones son líderes en tecnología de comunicación nacional y creadoras de redes de comunicación avanzadas, especialmente en esta era de las redes de información, por lo que las empresas también tienen altos requisitos para talentos En términos de canales de entrada de talentos, solo seleccionan graduados universitarios de universidades clave. Básicamente, la contratación en el campus es la única forma que tiene la empresa de seleccionar personal.
De 2009 a 2012, la tasa de rotación anual de la empresa de nuevos graduados universitarios[1] promedió 59. A juzgar por la actual rotación de personal de la empresa, la mayoría de los que dimitieron voluntariamente son graduados con una licenciatura o superior contratados desde 2006.
A través de entrevistas de salida y encuestas de satisfacción específicas, la empresa encontró varias razones principales para que los estudiantes universitarios se fueran: (1) el nivel salarial no es competitivo en la misma industria (2) la presión laboral es alta y; el salario es La remuneración no coincide con el trabajo y el valor que uno ha aportado (3) razones familiares, se refiere principalmente a amigos y amigas que viven en dos lugares (4) lugar de trabajo insatisfactorio, se refiere principalmente a empleados que trabajan en el; sucursal del condado y esperanza de encontrar empleo en la ciudad (5) Existe una gran brecha entre la situación laboral y la realidad y las expectativas de ingresos, lo cual es psicológicamente inaceptable.
Los resultados de la encuesta de satisfacción de la empresa muestran que si las condiciones externas de estos empleados lo permiten, más personas podrían optar por marcharse. La situación actual que revela el análisis de los motivos de dimisión también hizo sonar la alarma entre los responsables de recursos humanos de la empresa. Este tipo de gestión de las relaciones con los empleados debe mejorarse y perfeccionarse lo antes posible, de lo contrario, la estrategia de recursos humanos a largo plazo de la empresa se verá muy afectada, afectando así la competitividad general de la empresa.
2. Problemas de gestión de relaciones con los empleados y direcciones de mejora presentados por la renuncia de los estudiantes universitarios en esta empresa
Basado en las funciones de gestión de relaciones con los empleados anteriores y los problemas comunes actuales de gestión de relaciones con los empleados en Las empresas chinas, combinadas con el análisis de la situación actual de la empresa en materia de renuncias de estudiantes universitarios y las características únicas del personal dimitido, creo que la gestión de las relaciones con los empleados de la empresa tiene principalmente los siguientes problemas: (1) La situación actual de los gerentes de relaciones con los empleados no es optimista. (2) el plan de incentivos debe mejorarse aún más; (3) debe implementar un Programa de Asistencia al Empleado (EAP).
(1) Organizar el personal de gestión de relaciones con los empleados
Con base en el requisito de que la proporción de puestos de gestión de relaciones con los empleados sea 1000:1, la empresa, como empresa con más de 1000 empleados , debería establecer puestos independientes de gestión de relaciones con los empleados, pero de hecho, la empresa no lo hizo, lo que demuestra que la empresa no presta suficiente atención ni tiene una comprensión razonable del trabajo de gestión de relaciones con los empleados. Por no hablar de la mejora de las competencias profesionales de los responsables de relaciones con los empleados.
(2) Plan de incentivos
El contrato psicológico se construye a partir de un ciclo de cuatro aspectos: necesidades de los empleados, métodos de motivación corporativa, autoposicionamiento de los empleados y comportamientos laborales correspondientes, y Estos cuatro Los aspectos tienen una relación racional decisiva. Cuando un nuevo empleado es contratado por primera vez, tiene grandes expectativas para la empresa y una visión brillante de su futuro. De hecho, él y la empresa ya han firmado un contrato psicológico. Como antigua empresa estatal de comunicaciones, uno de los aspectos que atrae a los empleados es su nivel salarial. Cuando los ingresos salariales reales se ponen delante de los nuevos empleados, este desequilibrio en el contrato psicológico conduce a la insatisfacción de los empleados.
Los empleados dimitidos están insatisfechos con el nivel salarial actual y creen que les falta competitividad en la misma industria. De hecho, como empresa estatal veterana en la industria de las comunicaciones, el nivel general de ingresos de los empleados de la empresa sigue siendo muy competitivo y su estatus social también es bueno. El nivel de ingresos de los empleados de la empresa debería estar por encima del nivel medio en. el área local. A medida que aumentan los precios, la empresa también aumenta los salarios de los empleados año tras año. Cuando los empleados se quejan de bajos ingresos a pesar de que su salario no es bajo, sólo puede explicar dos problemas: 1. La percepción de los empleados sobre el salario no es alta; 2. Los empleados sienten que sus esfuerzos no son proporcionales a sus ingresos;
El primer problema refleja que el modelo de distribución salarial de la empresa no juega un papel motivador. Según la encuesta, la renta disponible mensual en efectivo de los nuevos empleados de la empresa (después de deducir el seguro, el fondo de previsión y el impuesto sobre la renta personal) está entre 1.300 y 2.000 yuanes, y la renta disponible no salarial está entre 1.200 y 2.000 yuanes ( inclusive). Fondo de previsión de vivienda, asistencia social, etc.). La estructura de gastos de costos laborales mensuales de la empresa para los empleados muestra que la percepción de los ingresos mensuales de los empleados jóvenes no es ideal, porque excepto los ingresos salariales disponibles, todo lo demás es invisible y no está disponible temporalmente. Los empleados jóvenes que acaban de empezar a trabajar necesitan una gran cantidad de dinero en efectivo, no fondos de previsión, para cubrir las necesidades básicas de vida, honrar a sus padres y a su familia, enamorarse, casarse, comprar una casa y formar una familia. La empresa debe establecer una estructura de gastos de costes laborales razonable basada en las necesidades salariales de los empleados jóvenes.
El segundo problema refleja la falta de sentido de pertenencia provocada por el desequilibrio de los contratos psicológicos de los empleados. La empresa se encuentra en un período crítico de transformación corporativa y se enfrenta a un entorno de feroz competencia corporativa. En consecuencia, la presión laboral de los empleados ha aumentado considerablemente en los últimos años y los empleados suelen trabajar horas extras. De hecho, es comprensible que los empleados sientan que sus esfuerzos en el trabajo no son proporcionales a sus ingresos. Sin embargo, ¿por qué los nuevos empleados que han optado por dimitir en los últimos años, mientras que los antiguos no tienen ningún impacto? Esto demuestra que los nuevos empleados no tienen un fuerte sentido de pertenencia a la empresa.
(3) Programa de Asistencia al Empleado
Los Programas de Asistencia al Empleado (EAP, Employee Assistance Programs), también conocidos como atención al empleado, son un conjunto de beneficios sistemáticos y a largo plazo establecidos por empresas para empleados y proyectos de apoyo, cuyo objetivo principal es ayudar a los empleados a resolver diversos problemas psicológicos y de comportamiento, y reflejar el humanismo de la empresa. cuidar a los empleados y luego mejorar la eficiencia en el trabajo, la satisfacción de los empleados y el sentido de pertenencia.
En esta empresa el plan de asistencia a los empleados no ha sido implementado y mucho menos sistemático, planificado y focalizado. Los únicos programas de atención a los empleados se centran básicamente en exámenes de salud, algunas actividades recreativas organizadas por el sindicato y un número muy reducido de actividades sociales organizadas por la organización de la liga. Todas estas actividades son tradicionales y no existe una introducción específica, sistemática y planificada de nuevos proyectos para la nueva era, nuevos empleados y nuevos problemas. Por ejemplo, en el actual entorno de feroz competencia, los empleados están bajo una gran presión y no existen soluciones efectivas para los problemas psicológicos y emocionales que surgen cuando los nuevos empleados enfrentan relaciones interpersonales complejas y no pueden manejarlas adecuadamente, no hay nadie a quien puedan. recurrir a canales de ayuda; cuando los empleados encuentran dificultades en la vida, la empresa no puede detectarlas a tiempo y brindarles ayuda efectiva, no puede brindarles a los empleados formas convenientes e iguales de reducir el estrés y el entretenimiento, etc.
Para el período especial actual, en el que la empresa se enfrenta a una alta tasa de rotación de nuevos empleados, debe crear un equipo especial de asistencia a nuevos empleados, establecer fondos de asistencia especiales y aprobar encuestas de satisfacción. etc. Para comprender las dificultades y necesidades existentes de los nuevos empleados, cada año formulamos diferentes planes de asistencia a los empleados para brindar asistencia personalizada y resolver problemas prácticos. El plan de asistencia a los empleados debe permitir que los nuevos empleados sientan realmente el cuidado brindado por la empresa y crear un ambiente de trabajo armonioso, positivo, equitativo y libre para los nuevos empleados, para que puedan confiar y confiar en la empresa, ya sea en la vida o en el trabajo. , cultivando así verdaderamente su sentido de pertenencia a la empresa.
Referencias:
[1] Jing Yanan. Un breve análisis de la gestión de las relaciones con los empleados en las empresas [J]. Economía y tecnología cooperativas, 2012(10). p> Artículos recomendados relacionados con la gestión de las relaciones con los empleados empresariales:
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