¿Cómo se desarrolla una cultura corporativa con excelentes características?
1) Seguir su propio camino, hacer lo suyo , dominan sus propios asuntos, son moralistas y tienen conceptos de pensamiento diferentes. Los juegos viciosos conducen a "luchas internas", disputas cuando suceden cosas e incluso alianzas serias.
2) Encerrarse, no conocer la interfaz durante el trabajo, tener mala comunicación y concentrarse en superiores y subordinados; La comunicación vertical, descuidando la comunicación y coordinación horizontal que tiene mayor impacto en el trabajo de los directivos, hace que la empresa caiga en tensión interpersonal, reportando buenas noticias pero no malas por miedo a ofender a los demás.
3) Hay; No hay meta, o la meta no está clara. No hay metas medidas. Sólo hacen cosas o trabajan y no hablan de gestión científica. Cuando surgen problemas, se culpan unos a otros y se culpan mutuamente. Todos buscan excusas y razones para eludir su trabajo, en lugar de ver los problemas como oportunidades de mejora, y el trabajo está en condiciones de apagar incendios.
4) No sé cuándo empezar a pensar; sobre "tratar el problema en lugar de la persona", "tratar a las personas en lugar de a las personas" y "tratar las cosas en lugar de a las personas", no llevar a cabo una gestión transparente de los distintos departamentos y puestos de manera objetiva, justa, abierta y equitativa; incluso esta evaluación: Quienes pueden apagar incendios son personas capaces. Los administradores que previenen la aparición de incendios son considerados "personas que no tienen nada que hacer" y "personas que complican las cosas simples". No comprender el valor potencial de gestión de prevenir problemas.
5) Falta de un modelo de gestión de planificación objetivo, no idea de cómo diseñar el sistema y cuál es la relación entre el sistema, los procesos y los estándares. Siento que hablar en papel es sólo hablar en papel y no presta atención a la implementación y ejecución real. Hay un montón de sistemas que nadie mira, así que tengo que depender de personas para que los dirijan en función de la experiencia, los héroes personales o el poder. El líder está cansado y los subordinados frustrados, pero todavía no hay un buen resultado. "Énfasis en el imperio del hombre y descuido del imperio de la ley." El sistema es ignorado, la ejecución de los equipos corporativos es deficiente y la mayoría de los gerentes no transfieren el poder de toma de decisiones gerenciales a los ejecutivos de nivel medio y de base. No existe un plan de trabajo, ni implementación, ni inspección después de la resolución, y el uso de los métodos de gestión deseados para guiarla demuestra que la gestión es ineficaz.
Las pequeñas y medianas empresas, especialmente las privadas, tienen problemas comunes en diversos grados en los fenómenos adversos antes mencionados. Las cuestiones de gestión empresarial tienen su complejidad, pero hay una regla simple contenida en la complejidad. Para analizar la causa raíz, no se puede resolver mediante la construcción de un mecanismo simple. La situación actual de la reforma empresarial al estilo chino nos ha hecho una vez más comprender profundamente que la reforma de la gestión debe tener dos ruedas motrices funcionando simultáneamente: primero, la reforma de la cultura corporativa, el objetivo es captar los corazones y las actitudes de las personas, cambiar los pensamientos, conceptos y hábitos de las personas. y utilizar la cultura para infectar e influir en las personas; el segundo es transformar todas las reglas (sistemas, procedimientos, reglas, estándares, etc.) en procesos, que se utilizan para gestionar asuntos, procesos y comportamientos. Si el proceso tiene éxito, los resultados seguirán. Sólo estableciendo un pequeño sistema y luego estableciendo gradualmente un sistema integral de gestión y control podrá cumplir con las condiciones nacionales de los empleados y gerentes chinos. Los dos se complementan y son indispensables. La clave de la gestión es lograr un equilibrio entre los dos. La construcción de los procesos y sistemas de una organización suele tener más éxito que la transformación de la cultura corporativa. La razón es que los procesos y sistemas están razonablemente estandarizados y pueden replicarse entre diferentes organizaciones para lograr la construcción por lotes del sistema. Sin embargo, la cultura corporativa no se puede replicar entre organizaciones. Cada empresa tiene su propia cultura corporativa única, como la calidad del personal, el ambiente de trabajo, las partes relacionadas, la estructura del producto, los métodos de gestión, etc. Solo se puede convertir y no se puede copiar en lotes. Y la mayor parte de esta transformación se logra mediante fuerzas internas, porque la cultura corporativa no se puede injertar ni trasplantar, sólo se puede plantar dentro de la empresa y crecer gradualmente a través del "** conocimiento" del personal interno. En cuanto a si puede dar frutos, depende de la calidad del suelo y del entorno externo de la empresa. Por otra parte, en términos generales, el período de tiempo necesario para la introducción del sistema es relativamente corto. Por supuesto, la solidificación del sistema es otra cuestión, y la introducción o transformación de la cultura corporativa lleva mucho tiempo, porque además de la unificación de los valores corporativos, también necesita estar respaldada por códigos de conducta específicos bajo la guía de valores corporativos. De lo contrario, la cultura corporativa sólo tendrá una "forma" externa pero ningún "espíritu" interno. A la hora de construir la cultura corporativa, muchas empresas prestan más atención al lema de cultura corporativa o a la construcción de actividades corporativas, tratándolas como actividades culturales y deportivas, fiestas, celebraciones de cumpleaños, etc. , e incluso algunos profesores universitarios han dado algunas explicaciones sobre la definición de cultura corporativa, lo que ha provocado que muchos empresarios no entiendan realmente qué es la cultura corporativa. Los gerentes equiparan erróneamente las actividades culturales con la cultura corporativa y creen que brindar beneficios a los empleados puede establecer una buena cultura corporativa y hacer que la empresa sea cohesiva. Este es un malentendido de la cultura corporativa. La cultura corporativa debe ser esencialmente un espíritu organizacional que pueda despertar la dedicación interna de los empleados, motivarlos a trabajar duro, aportar valor de supervivencia a la empresa, brindar satisfacción y felicidad al trabajo y la vida de los empleados, mejorar la felicidad y determinar ¿Los empleados hacen todo lo posible? en su trabajo y en su vida o hacen las cosas a medias? De hecho, la cultura corporativa en sí misma es un "motor" de fuerza motriz y ejecución, que debe lograrse con la ayuda de pautas de acción específicas.
Debe estar arraigado en la orientación del pensamiento de los empleados y en conceptos de gestión reconocidos, guiándolos sobre cómo hacer mejor su trabajo y crear valor. Por las razones anteriores, los resultados de la reforma de la gestión empresarial son generalmente: la construcción del sistema de control es relativamente exitosa, pero la construcción del sistema de cohesión (es decir, la transformación de la cultura corporativa) no es fácil de lograr. mucho que ver con si existe una atmósfera de gestión moral positiva dentro de la empresa. Hoy en día, muchos empresarios utilizan la cultura personal para reemplazar la cultura de sus empleados. Los jefes son muy poderosos y los empleados siguen la voluntad del jefe y trabajan según su rostro y actitud. Incluso los empleados con buenas habilidades interpersonales pueden halagarse a voluntad, formando un mal estilo. Y hacer que los empleados que tienen la capacidad de no halagar a los demás se sientan "reprimidos" gradualmente formarán una pequeña pandilla en lugar de un pequeño equipo. ¿Cómo podemos hablar de una buena cultura corporativa? Creo: “Mientras la empresa tenga una moral positiva, una perspectiva positiva de la vida, una buena mentalidad e ideas y creencias de gestión científica, todos los empleados pueden adoptar conductas de gestión informadas y construir un negocio que beneficie al jefe, a los empleados, a los clientes, y la sociedad. Se puede crear una buena cultura corporativa a través de un sistema de gestión, y la reforma de la gestión puede tener éxito en una empresa. "La existencia de una buena cultura corporativa también determina si la construcción institucional puede solidificarse, implementarse e innovarse, y si la construcción institucional puede ser solidificada, implementada e innovada. La empresa puede entrar en la etapa de mejora continua del ciclo de gestión.
Cabe decir que la promoción y ejecución de un emprendimiento es en realidad una especie de cambio. La clave del cambio está en las personas, y la clave de las personas está en los conceptos, comportamientos y hábitos. Entre ellos, la dificultad radica en el cultivo de los hábitos de las personas y el reconocimiento de conceptos, así como en la comprensión de los métodos. Sólo con una voz y un paso se podrá lograr la victoria. Ésta es la tarea básica que las empresas deben insistir en resolver: perfeccionarla para convertirla en una cultura corporativa excelente. Sólo una cultura corporativa excelente puede ayudar a las empresas a lograr cambios reales. Toda empresa excelente tiene una excelente cultura corporativa, que es la clave de su éxito. Sin una excelente cultura corporativa, una empresa no puede llegar más lejos y no se puede implementar ningún sistema, proceso, procedimiento, regulación, estándar o herramienta. Porque inevitablemente restringirá el desarrollo institucional y la construcción de empresas. En la actualidad, diversos síntomas y problemas de gestión en las empresas de estilo chino también indican claramente que es hora de que las empresas cambien su cultura corporativa.
En primer lugar, analicemos el cuello de botella del retraso a largo plazo de China en la construcción de la cultura corporativa. Creo que hay dos puntos principales:
Primero, el cuello de botella del pensamiento de alto nivel y la falta de comprensión de la cultura corporativa
El abandono a largo plazo de los elementos de la cultura corporativa por parte de los altos ejecutivos. Es la razón fundamental del retraso en la construcción de la cultura corporativa. En primer lugar, durante mucho tiempo, la alta dirección no ha cambiado el foco del desarrollo corporativo del control a la cohesión corporativa (tal vez la alta dirección se haya dado cuenta de esto, pero puede haber entendido mal y haber adoptado un enfoque equivocado, como llevar a cabo vigorosamente actividades culturales corporativas, etc.), centrándose demasiado en ganar dinero y descuidando el trabajo en equipo. Se puede decir que la cultura corporativa representa el espíritu organizacional de la empresa. El gurú de la gestión Peter Drucker creía que el espíritu organizacional lo crea la alta dirección. Si el espíritu de una organización es grande, debe ser porque el espíritu de los altos directivos de la organización es grande. Si es corrupción es porque los ejecutivos son corruptos. Por tanto, la alta dirección de las empresas tiene la función de cultivar el espíritu organizacional, lo que tiene mucho que ver con la personalidad de los directivos (de hecho, cualquier organización exige que los directivos tengan integridad y honestidad). Los ejecutivos corporativos deberían centrarse en la estrategia, los mecanismos y la configuración de la cultura corporativa, en lugar de otros asuntos triviales. La realidad de las empresas de estilo chino es que falta una cadena fuerte entre el jefe y los mandos intermedios para dar forma y difundir la cultura corporativa, y la alta dirección existente no puede satisfacer las necesidades de un mayor desarrollo de la empresa, especialmente de la familia. negocio. El jefe no está dispuesto a tratar con los miembros de la familia, pero los miembros de la familia tienen ideas y habilidades retrógradas. No tienen confianza y no delegan poder a personas capaces en el extranjero. Se encuentran en un dilema de "disposición", que es un dilema para ellos. una familia que quiere crecer rápidamente. En segundo lugar, la función de la gestión de recursos humanos (especialmente la función de la cultura corporativa) se ha debilitado debido al descuido de la alta dirección. Algunos directores de recursos humanos incluso se meten en problemas con sus jefes para evitar problemas innecesarios. Los ejecutivos corporativos creen que organizar actividades de entretenimiento, organizar ventanas publicitarias, supervisar el trabajo de los empleados y manejar los procedimientos de contratación y despido son tareas importantes del departamento de gestión de recursos humanos. Si este fuera el caso, el departamento de RR.HH. no obtendría el estatus que merece. Jack Welch dijo una vez: "En cualquier organización, la persona responsable de recursos humanos debería ser la segunda persona más importante". En tercer lugar, si no se presta atención a la configuración de la cultura corporativa, los ejecutivos corporativos pueden tomar decisiones que violan el espíritu de la empresa. organización. Por ejemplo, en una empresa que respeta la gestión de sistemas, la gestión humanizada puede ocurrir en la cima de la empresa. La gestión humanizada, la gestión humanizada y la gestión de la inteligencia emocional tienen diferentes requisitos de gestión. ¿Pida a los gerentes comerciales que piensen más? En una organización que requiere innovación, cualquier error cometido por los gerentes puede ser severamente criticado por los superiores, mientras que en una empresa que aboga por la equidad y la justicia, puede haber situaciones en las que el capital se base en el capital. Al mismo tiempo, la alta dirección de la empresa no se dará cuenta de que su función es difundir la cultura corporativa, sino que considerará cada encuentro con sus subordinados o empleados como una oportunidad para difundir la cultura corporativa. ¿Son estos cuellos de botella en el pensamiento gerencial de los altos directivos o de los altos directivos?
En segundo lugar, siempre que pueda resolver el problema (administración capaz), no hable sobre cómo evitar que ocurran problemas (administración a prueba de errores), tenga miedo de hablar sobre administración del sistema. Se dice que no es realista (concepto tradicional de gestión cerrada) y que habrá dolor (una serie de descentralización y gestión autorizada).
Ya sea antigua o moderna, hay muchas prácticas de gestión de literatos, soldados y líderes gobernantes que pueden utilizarse como referencia para la gestión empresarial moderna. ¿Y por qué algunas empresas no prestan atención a los proyectos de las consultoras de formación y no utilizan fuerzas externas para promover la gestión corporativa? Por qué los sistemas de gestión empresarial permanecen cerrados en lugar de abiertos. Ésta es la razón clave por la que la cultura corporativa no puede transformarse. En este sistema de gestión cerrado, cualquier directivo es arrogante y se aferra a viejas experiencias exitosas. Se niegan sinceramente a involucrarse con nada fuera de ellos mismos, incluido aprender nuevos conocimientos y compartir recursos y experiencias con otros. Tampoco se atreven a comunicarse con personas ajenas al sistema porque temen que otros se den cuenta de su hipocresía y vean la verdad. No quieren alterar ni reinventar los modelos existentes. Para ellos es mejor cambiar que permanecer igual, especialmente en las relaciones. Otra característica de este sistema de gestión cerrado es que a los directivos profesionales ("soldados aerotransportados" en el mundo empresarial les resulta difícil integrarse en la empresa). Los estándares internos para medir el desempeño suelen ser "lealtad, confiabilidad, estabilidad y dedicación", mientras que no se prioriza el desempeño laboral real. Cuando el propietario de una empresa quiere introducir gerentes profesionales externos para llevar a cabo cambios y transformaciones internas, realiza algunos cambios en la superficie, pero las cosas subyacentes, como conceptos, hábitos, etc., no han cambiado en absoluto, lo que finalmente conduce a una cultura de conflicto entre los de afuera y los de adentro. En este momento, si el jefe no tiene el coraje de resistir (si es necesario, debe tener el coraje de pedir que se vayan aquellos que son contrarios a la cultura corporativa, por muy capaz que sea), el cambio cultural fracasará y Las personas con talento no serán retenidas. Estas empresas acabarán siendo eliminadas por el mercado y los competidores.
Entonces, ¿cómo transformar la cultura corporativa de China y cómo refinar las empresas para convertirlas en una buena cultura corporativa con características locales? Las siguientes contramedidas están disponibles como referencia:
Primero, establecer valores corporativos y de vida, mejorar la calidad de los empleados y permitir que la cultura corporativa eche raíces y dé frutos.
Los emprendedores son los líderes del equipo. Sus ideas, pensamientos, conceptos y valores determinan la dirección de desarrollo, las aspiraciones y los objetivos del equipo. En la actualidad, una razón importante por la que las empresas caen en fricciones internas es la inconsistencia de los valores corporativos en lugar de los valores corporativos, lo que resulta en una baja calidad general de los empleados. Por tanto, es necesario establecer los valores unificados que requiere la empresa a partir del análisis de la personalidad de la empresa, y formular estándares de actuación específicos y factibles para cada valor.
1. Ejercicio 1: Planificar y dar a conocer la misión de la empresa, los valores fundamentales, la visión de planificación, el espíritu corporativo, el propósito comercial, las políticas y objetivos estratégicos y otras connotaciones culturales corporativas. Formar un sistema de cultura de gestión corporativa.
2. Ejercicio 2: Establecer un modelo de gestión corporativa, un código de conducta de los empleados y responsabilidades laborales más rápido, mejor y más económico. Formar un modelo de gestión cultural para la reingeniería organizacional
3. Ejercicio 3: La calidad, la actitud y los detalles determinan el éxito o el fracaso. Prestar atención a la gestión de detalles y aclarar el uso de sistemas, procesos, documentos procesales y formularios. . Formar una cultura operativa
4. Ejercicio 4: Cuantificar y perfeccionar los estándares de trabajo de procesos para formar una cultura estándar de procesos.
5. Ejercicio 5: Trabajar con informes de datos y retroalimentación de comunicación para formar una cultura de gestión de datos.
6. Ejercicio 6: Romper viejos conceptos, formular e implementar políticas de incentivo a la innovación y formar una cultura de innovación.
7. Ejercicio 7: De lunes a viernes, Zhou Yue supervisará e inspeccionará, y el clima debe estar despejado y despejado. ¡Las recompensas y castigos oportunos reflejan la santidad del sistema! Formar una cultura de gestión de la planificación de objetivos y una cultura de búsqueda de una vida perfecta.
8. Ejercicio 8: observe, consulte a la empresa para obtener supervisión, inspección y diagnóstico periódicos para ayudar a resolver el problema del cuello de botella de los puntos ciegos. Formar recursos sociales y disfrutar de la cultura.
2. Divulgar la historia interna y utilizar fuerzas externas para promover cambios en la cultura del aprendizaje interno.
En las reformas de gestión corporativa al estilo chino, pocos gerentes de nivel medio y superior han sido despedidos. Desde una perspectiva humana, aquí es donde el mecanismo corporativo tiene éxito. Desde la perspectiva de las condiciones operativas, se trata de un fallo del mecanismo de gestión empresarial. Por un lado, muestra que las empresas carecen de competitividad del talento y tienen una baja tasa de eliminación. Por otro lado, muestra que a la empresa le va bien pero no bien y que su desempeño gerencial es bajo. En la actualidad, es imposible que el antiguo equipo forme una nueva cultura corporativa y espíritu organizacional, y es difícil lograr resultados diferentes de la misma manera. Por lo tanto, es necesario formar una cultura a través de la siguiente capacitación:
1) Capacitación 1: Romper el cuello de botella conceptual Primero, se requiere que el jefe cambie su filosofía de gestión y posea el carácter gerencial de franqueza. Integridad, integridad e integridad necesarias para la existencia de la empresa. Perfeccionar la mentalidad y el ámbito de "abandonar lo pequeño y hacerse grande", liberar a la empresa del aislamiento, fortalecer la comunicación y los intercambios con cosas externas y promover que la empresa se convierta en un aprendizaje. organización. Y comunicarse con los subordinados en cualquier momento para difundir la cultura corporativa que necesita la empresa. Desarrollar una cultura de liderar el cambio.
2) Capacitación 2: cultivar un equipo de alta dirección para resolver el problema del cuello de botella del pensamiento de alto nivel. El equipo de alta dirección puede unificar su pensamiento, hablar con la misma voz y trabajar al unísono. Desarrollar una cultura de pensamiento consistente.
3) Prueba 3: Hacer sonar el toque de atención para solicitar tropas aerotransportadas e introducir vigorosamente profesionales externos. Proteger a las "tropas aerotransportadas" y tratar de integrarlas en el equipo, especialmente la protección de los talentos de alta dirección y de gestión de recursos humanos introducidos por la empresa. Eliminar el concepto de alineación interna. Al introducir talentos externos, se debe considerar la construcción del equipo central, así como la coherencia de la personalidad de los talentos externos con la cultura corporativa que requiere la empresa. Desarrollar una cultura de asesoramiento para los equipos de soporte externos.
4) Capacitación 4: Deshazte de los malos hábitos de los antiguos empleados, cambia y ajusta tus propios conceptos y considera si conservar a los antiguos empleados, las personas con bajo rendimiento y aquellos que violan la cultura corporativa.
El jefe debe tener el coraje y los medios para reformarse. Formar viejas ideas y transformar la cultura.
5) Endurecimiento Cinco: Colocar la bandera de la responsabilidad del desempeño, crear una atmósfera y una imagen de influencia del liderazgo y la acción del equipo ejecutivo de alta dirección, establecer un mecanismo de gestión y evaluación del desempeño, y prestar mucha atención a gestión de planes orientada a objetivos, gestión de procesos (especialmente gestión de coordinación de interfaces), inspección y evaluación del comportamiento, predicar con el ejemplo y dar ejemplo. Establecer reuniones de revisión semanales periódicas para revisar los problemas de manera abierta, justa e imparcial. Durante la inspección no se trata de personas, pero durante la evaluación se trata de personas. Las personas responsables serán anunciadas en el "escenario de exposición". Al mismo tiempo, se aprobará paso a paso el "plan de rectificación" y se incorporará al mecanismo de evaluación. Formar una cultura de responsabilidad editorial.
6) Ejercicio 6: Marcar el aprendizaje, cultivar empresas de aprendizaje, normalizar la formación y el aprendizaje, formular planes de formación y aprendizaje anuales y mensuales, y tratar la formación y el aprendizaje como una inversión. Desarrollar una atmósfera saludable, planificar planes y hojas de ruta de cultura corporativa, exigir a los gerentes que disfruten y capaciten regularmente la experiencia y cultiven un espíritu organizacional de unidad y colaboración. Desarrollar una cultura de formación y aprendizaje.
7) Ejercicio 7: Esté preparado para un día lluvioso, céntrese en la prevención, anteponga la gestión de la prevención de errores a la resolución de problemas, anteponga la prevención de errores y, en segundo lugar, la resolución de problemas. Métodos de extinción de incendios que evitan la cara. Desarrollar una cultura de gestión que prevenga problemas.
8) Ejercicio 8: combinando push y pull, consulte a la empresa para resolver los avances en la gestión del sistema y los cuellos de botella, y considere modificar la cultura corporativa. Desarrollar una cultura que promueva la atracción externa y el empuje interno.
En tercer lugar, solidificar las reglas del juego, implementar el sistema de responsabilidad y controlar la cultura del sistema pequeño para impulsar la cultura del sistema grande.
Fortalecer y mejorar la gestión institucionalizada de las empresas, especialmente la construcción de sistemas de contención y responsabilidad. En primer lugar, el sistema y la cultura son complementarios entre sí y tienen una relación de doble hélice. La implementación efectiva del sistema promoverá la promoción y construcción de la cultura (el sistema en sí es un código de conducta que contiene los antecedentes de la cultura corporativa), y el establecimiento de una buena cultura corporativa puede permitir una mejor implementación del sistema. Por lo tanto, si bien fortalecemos la construcción cultural, no podemos relajar la construcción institucional. Es necesario establecer una filosofía empresarial de integración del conocimiento y la acción y una cultura corporativa de "cumplir las promesas"; es necesario establecer un mecanismo de juego saludable en la empresa, establecer un entorno competitivo justo, equitativo y abierto en la empresa; Orientar a los empleados para que mejoren continuamente sus capacidades y mejoren sus habilidades. El desempeño está estrechamente relacionado con el desarrollo de la empresa. Para ello:
1. Capacitación 1: El sistema necesita solicitar opiniones, permitir que los empleados participen en la formulación, eliminar emociones rebeldes y resistencias, luego aprobar y luego capacitar para aceptar los compromisos de implementación, utilizando el sistema como arma mágica. Trate el sistema como un puente para realizar el valor de la vida. Formar un sistema y solidificar el conocimiento y la cultura.
2. Ejercicio 2: Implementar reglas, realizar un seguimiento de la implementación de la supervisión y las inspecciones de manera oportuna y formar una cultura de gestión de auditoría.
3. Ejercicio 3: Implementar un sistema de responsabilidad, ser responsable del proceso y los resultados, rectificar los problemas de manera oportuna, evitar que los problemas vuelvan a ocurrir y formar una cultura de gestión del sistema de responsabilidad por resultados.
4. Ejercicio 4: Establezca un sistema pequeño, diga "factible" en lugar de "poco realista", mantenga el sistema grande a través del sistema pequeño, promueva el funcionamiento del sistema grande y el sistema grande impulsa el Mejora del pequeño sistema, formando una cultura de gestión del sistema.
5. Capacitación cinco: Establecer una cultura de gestión auxiliar y formar una cultura de gestión auxiliar (como actividades internas y externas de la empresa, donaciones benéficas, etc.).
En resumen , la cultura corporativa necesita formar una La red cultural sistemática no es una gestión y actividad únicas en sentido estricto, sino la suma de las connotaciones de creación de valor por parte de las empresas y los empleados. Las pequeñas y medianas empresas necesitan urgentemente establecer una cultura corporativa que sea consistente con su propio desarrollo corporativo, de modo que las empresas puedan liberarse de la fricción interna de los valores propios de los gerentes, formar valores corporativos unificados y formular acciones específicas y factibles. directrices bajo la guía de los valores corporativos. Los gerentes deben aprovechar todas las oportunidades para promover y guiar a los empleados para que implementen la cultura corporativa en el trabajo. Sólo de esta manera podrán obtener los beneficios debidos de la construcción de la cultura corporativa, permitir que la empresa obtenga ganancias mayores y sostenidas, permitir que los empleados obtengan disfrute espiritual y material y mejorar su felicidad. Al mismo tiempo, se debe prestar atención a la gestión dinámica de la cultura corporativa. La cultura corporativa debe cambiar en consecuencia con el cambio de estrategia corporativa.