Artículos de Ren Zhengfei

Reflexiones después de leer "El invierno de Huawei"

De la capacitación "8 herramientas para gerentes efectivos", obtuve una comprensión preliminar del Sr. Ren Zhengfei, presidente de Huawei, y luego tuve el honor de leer "El invierno de Huawei" del Sr. Ren Zhengfei. Tal vez sea por mis valores personales que siento particularmente profundamente por las palabras del Sr. Ren Zhengfei en “Huawei's Winter”: “Durante los últimos diez años, he estado pensando en el fracaso todos los días, haciendo la vista gorda ante el éxito, y lo he hecho. No hay sentimiento de honor ni de orgullo. Es un sentimiento de crisis. Tal vez sea por eso que hemos sobrevivido durante diez años. Todos necesitamos pensar en cómo sobrevivir, y tal vez podamos sobrevivir por más tiempo. Definitivamente vendrá, y debemos prepararnos para ello. Esto es lo que haré. Una visión inquebrantable, esta es una ley histórica "He estado leyendo este artículo una y otra vez en los últimos días, y solo después de leerlo. Comprendí cuidadosamente la verdad sobre la gestión revelada por Ren Zhengfei en sus sencillas palabras.

Primavera de 2003. Hay un soplo de primavera por todas partes. Huawei, un mercado que vende productos de primera clase con productos de tercera categoría, ha pasado de ser un pequeño agente de cambio con un capital registrado de 20.000 yuanes a una industria nacional con activos totales de decenas de miles de millones, pero no ha sentido la calidez de Después de que Ren Zhengfei, director de Huawei, predijera el "invierno de Huawei", este invierno finalmente decidió llegar en una temporada llena de primavera.

Este invierno es largo para Huawei y no tiene un final a la vista. Alguien comentó: "Aunque Ren Zhengfei tiene una aguda idea del próximo invierno en Huawei, no sabe por qué llega el invierno; sabe que llegará la primavera, pero sólo puede preparar ropa de algodón, pero no sabe cómo prepararla". crea primavera."

El invierno es frío. Incluso si usas ropa gruesa de algodón, seguirás sintiendo el viento frío y cortante. Este invierno sigue siendo el mismo para Huawei.

El 1 de enero de 2003, un ex empleado de Huawei reveló que Huawei había llevado a cabo despidos a gran escala de su enorme plantilla: "Se estima que varios miles de personas han sido despedidas este año, de las cuales marketing. el personal representa alrededor del 20%, incluidos aquellos que fueron alentados por Huawei a abandonar la empresa y comenzar sus propios negocios, como algunos empleados capaces de nivel medio y también aquellos que fueron despedidos bajo el "último sistema de eliminación"; un número considerable de los que tomaron la iniciativa cuando la situación no era buena."

El 24 de enero de 2003, Cisco anunció que presentaría procedimientos legales contra Huawei por infringir ilegalmente sus derechos de propiedad intelectual. En junio, el Tribunal de Distrito de Texas de Estados Unidos emitió una orden judicial contra Huawei, exigiendo que Huawei detuviera su actividad. utilizando software y materiales de capacitación de Cisco Hasta el momento, esta demanda todavía se encuentra en medio de un tira y afloja;

En mayo de 2003, Liu Ping, un ex empleado senior de Huawei, llevó a su antiguo empleador a los tribunales. para exponer el problema interno de participación de los empleados más secreto de Huawei Expuesto al ojo público, el alguna vez orgulloso "sistema de participación de todos los empleados" se enfrenta a desafíos legales, y la base de desarrollo de Huawei también se enfrenta a la crisis de ser sacudida recientemente, una historia sobre Un ex empleado de Huawei sospechoso de infringir los secretos comerciales de Huawei fue La noticia de que la fiscalía aprobó oficialmente el arresto también atrajo mucha atención en la industria, y Huawei ha sido nuevamente cuestionada.

¿Por qué Huawei, que alguna vez creó "mitos" y "milagros", entró en invierno en un corto período de tiempo? ¿Cuándo terminará el largo invierno? ¿Cuál es el obstáculo que impide a Huawei regresar a la "primavera"? "? "¿Qué pasa con los obstáculos?"

El dilema del sucesor

Al igual que el padrino "Vito Corleone", es tan discreto que nunca mostrará su rostro ante la cámara. Ren Zhengfei es una de esas personas. que registró desde 20.000 yuanes El jefe de una fábrica de pequeña capital se convirtió en un pez gordo muy conocido que se convirtió en el verdadero padrino del campo de fabricación de equipos de telecomunicaciones de China 15 años después.

La gente sabe muy poco sobre su experiencia de vida. La única información simple proviene de su obra "Mi padre y mi madre". Nació en una familia de educación rural y era el mayor de siete hermanos y hermanas. 1982 Se trasladó de una unidad militar en Sichuan a Shenzhen. Después de trabajar en Nanyou durante dos años, abrió una empresa de electrónica y fue engañado. Se vio obligado a fundar Huawei cuando no tenía dónde encontrar trabajo.

Es un jefe muy motivador que tiene una amplia gama de intereses y está familiarizado con las Obras Escogidas de Mao. Su discurso es lógico y lógico. De hecho, los artículos que publicó en revistas internas se han convertido en lecturas obligadas para muchos otros empleados y se ha convertido en el padrino espiritual indiscutible de Huawei. En su batalla en el centro comercial, es leal, valiente, de mirada aguda y de carácter firme, pero no agresivo.

Y comparado con la mayoría de personas de su misma magnitud, parece más generoso, más amable y más tierno. Bajo el liderazgo de tal comandante en jefe, Huawei ocupó el primer lugar en ganancias entre las 100 principales empresas de electrónica de China. Como dijo un antiguo empleado de Huawei: "Ren Zhengfei se equipara cada vez más con Huawei, y Huawei se equipara cada vez más con Ren Zhengfei".

Pero esto obviamente no es lo que Ren Zhengfei, de 59 años, quiere oír y ver, pero está interesado en estudiar futurología y no ha dado al mundo exterior una descripción general de la futura composición del personal de Huawei. La cuestión del sucesor de Huawei es obviamente una cuestión muy misteriosa y también puede ser una cuestión importante que rodea el desarrollo futuro de Huawei. Como dijo Wang Yuquan, director general de Frost & Sullivan China, una empresa de consultoría de telecomunicaciones: "Nadie puede apoderarse de la clase de Zhengfei y establecer el prestigio en Huawei como Ren".

Sobre este tema, con colegas En comparación con Lenovo, que es el líder de las 100 principales empresas de electrónica de China, Huawei obviamente se está quedando atrás. En 2001, Liu Chuanzhi, de 57 años, entregó el poder a Yang Yuanqing, de 38, y se retiró detrás de escena. para completar la transición del poder de alto nivel. Sin embargo, Ren Zhengfei, que este año cumple 59 años, todavía no tiene un sucesor obvio. En términos generales, se necesitan años o incluso décadas para cultivar un sucesor corporativo calificado, incluso en las grandes empresas conocidas por su estabilidad, Shanshan Planificación de sucesión tardía. También suele traer fricciones internas innecesarias y agitación a la empresa. Evidentemente, la cuestión de la sucesión se ha convertido en un problema importante para Huawei.

Pero en el Huawei actual, el tema del sucesor es muy delicado y evita ser discutido. Un periodista mencionó recientemente la cuestión de los sucesores de la alta dirección de Huawei y la respuesta fue: "Cada empleado puede convertirse en un sucesor. De acuerdo con las disposiciones de la "Ley Básica de Huawei", los sucesores de Huawei se seleccionan entre los empleados y todas las partes mediante una lucha colectiva. Líderes que surgen naturalmente entre los cuadros superiores "El sucesor aquí es en un sentido amplio: no es el reemplazo de los líderes superiores que renuncian, sino el reemplazo que ocurre cada vez, cada momento, cada cosa, cada puesto y cada. En términos de comportamiento, alguien vigila la posición de todos. Si usted no puede hacerlo, alguien más lo hará; esto se llama "sistema de sucesión completa". Es este cambio de concepto lo que hace que el reemplazo de alto nivel originalmente simple parezca más complicado y anormal, confundiendo a la gente. Según los sucesores de Huawei provenientes de la empresa, aunque Huawei tiene actualmente más de 1.500 empleados con doctorados, licenciaturas y maestrías, lo que representa más del 70% del total de empleados, la mayoría de ellos son personal técnico del mercado con capacidades estratégicas de largo alcance. La visión y las excelentes capacidades de gestión son raras.

Aunque Ren Zhengfei también es consciente de este problema, a menudo dice: "Huawei quiere introducir gammaglobulina" (la gammaglobulina también se llama inmunoglobulina. Cuando se inoculan sustancias antigénicas específicas en el cuerpo, el cuerpo producir inmunidad sexual específica). Lo que quiere expresar es que Huawei mantendrá vivos sus mecanismos internos introduciendo talentos externos. Sin embargo, muchos observadores creen que, aunque Ren Zhengfei es consciente del problema de atraer talentos extranjeros, debido al impacto cultural de la "lucha colectiva" de Huawei, es difícil para los empresarios de Huawei aceptar a los "soldados aerotransportados" que disfrutan del éxito de El mundo exterior, los futuros sucesores de Huawei eventualmente se producirán dentro de Huawei.

Si observamos a los actuales altos directivos de Huawei, es difícil encontrar un sucesor muy adecuado. Entre los altos directivos de Huawei, Sun Yafang ha causado una profunda impresión en el mundo exterior y actualmente ocupa el cargo de presidenta. Ha presidido marketing, recursos humanos, desarrollo en el extranjero, formación de alta dirección y otras tareas en Huawei. Estudió EMBA en Harvard y tiene un estilo de gestión amable, delicado y equilibrado. Sin embargo, ya en 1999, Huawei fue atacada por el mundo exterior debido a problemas de préstamos y métodos de marketing. El personal interno de Huawei sintió que el estilo de trabajo de Sun era. Más adecuada para ser la representante legal de la empresa, por lo que comenzó a desempeñarse como presidenta interna de Huawei. Según esta opinión, no mucha gente la considerará la sucesora de Ren Zhengfei. Algunas personas alguna vez creyeron que Ji Ping, directora financiera de Huawei, también era una candidata popular. Aunque jugó un papel muy importante en el espíritu empresarial y el desarrollo de Huawei, después de todo era una mujer, no entendía el mercado de la tecnología y las telecomunicaciones y tenía poco. interacción con el mundo exterior, por lo que es difícil suceder a Ren Zhengfei.

Además, el vicepresidente ejecutivo Zheng Baoyong, el vicepresidente ejecutivo a cargo de recursos humanos Hong Tianfeng, el vicepresidente ejecutivo a cargo de la gestión de la cadena de suministro Guo Ping, Fei Min a cargo de I+D y Xu Wenwei a cargo de marketing también son posibles candidatos. , pero el mundo exterior sabe poco sobre ellos y no poseen completamente la visión estratégica requerida por Ren Zhengfei.

Un experto en telecomunicaciones que conoce bien a Ren Zhengfei dijo que Ren Zhengfei admira a las personas con la misma personalidad que él, que son inteligentes, directas, un poco paranoicas y que tienen ventajas y desventajas obvias, pero que intentará lo suyo; Lo mejor es elegir a alguien con una visión estratégica. Las personas con ventajas y desventajas obvias se harán cargo. Se dice que Ren Zhengfei admiraba un dicho famoso en "Sobre la guerra" de Clausewitz: "En la vasta oscuridad, brilla el rayo de la vida y lleva al equipo a la victoria". Explicó que cuando la guerra es un desastre, ¿cuál es el problema? ¿El papel de los generales de alto rango? Es utilizarte a ti mismo para emitir un rayo de luz en la vasta oscuridad que no se puede ver con claridad y liderar a tu equipo hacia adelante, como Danko en la mitología griega, quemar tu corazón para iluminar el camino a seguir para las generaciones futuras. Quizás esto es lo que Ren Zhengfei quiere elegir como su sucesor, pero ¿cuándo y dónde aparecerá esta persona? Obviamente este es un problema impredecible.

El "invierno" de Huawei todavía no tiene un final a la vista. Para este largo invierno, Ren Zhengfei, que ha llegado a la edad de jubilación, parece no tener una buena manera de crear la "primavera". Mente Las cosas pueden cambiar en el futuro. Aunque esto es impredecible, cuando llegue ese día, Huawei puede tener esperanzas de salir del "invierno".

Dilema cultural

La cuestión del sucesor de Huawei se ha convertido en un problema y confusión para Ren Zhengfei e incluso para Huawei en su conjunto. La razón más profunda radica en la cultura corporativa única de Huawei.

Según la descripción de la "Ley Básica de Huawei", la cultura de Huawei son los valores fundamentales de Huawei: "Búsqueda: una empresa líder de clase mundial en el campo de la información electrónica, el desarrollo sostenible; empleados : los grupos de empleados de alta calidad son la riqueza más importante, la lucha colectiva; la apertura y la cooperación basadas en el desarrollo independiente de las tecnologías centrales; el espíritu: dedicación, innovación, unidad, espíritu empresarial: los recursos se agotarán, sólo la cultura es infinita; Responsabilidad: servir a la industria "Servir al país, rejuvenecerlo a través de la ciencia y la educación y hacer esfuerzos incansables". Esta ley básica es la piedra angular y la guía de la cultura corporativa.

Los observadores han señalado durante mucho tiempo que el núcleo de la cultura corporativa de Huawei es en realidad el reflejo más profundo del carácter militar decidido y decidido y el estilo militarizado de Ren Zhengfei. Durante el desarrollo de Huawei, Ren Zhengfei estuvo particularmente atento a las crisis y su filosofía de gestión era algo "sangrienta". Creía que dirigir una empresa significaba desarrollar un grupo de lobos. Porque los lobos tienen tres características que les permiten sobrevivir: primero, un agudo sentido del olfato; segundo, un espíritu ofensivo inquebrantable y tercero, la lucha en grupo; Ren Zhengfei también es un poco "astuto". No está satisfecho con ser simplemente como un lobo, sino que requiere que cada departamento de Huawei tenga un plan de organización de lobos, que requiere tanto un lobo ofensivo como un lobo calculador. Son estas feroces culturas corporativas las que hacen de Huawei un "coyote" al que incluso los gigantes multinacionales tienen problemas para dormir y comer.

La gestión militarizada de Huawei también se refleja en su deliberado enfoque discreto hacia el mundo exterior y los medios de comunicación. Desde que Ren Zhengfei fundó Huawei en 1987, ningún medio le ha entrevistado positivamente. Lo que la gente ve es a Huawei, que domina el mercado de fabricación de equipos de telecomunicaciones, y la mayoría de los comentarios sobre Ren Zhengfei y Huawei son el resultado de análisis y especulaciones. Sin embargo, es innegable que el estilo militar de Ren Zhengfei siempre ha sido el principal promotor del de Huawei. silencio Ren Zhengfei no solo no responde a las críticas externas hacia él y Huawei, sino que tampoco permite que los empleados de Huawei salgan a debatir con otros. Como máximo líder de Huawei, Ren Zhengfei enfatiza la "igualdad de oficiales y soldados". Incluso los altos líderes de Huawei no tienen automóviles especiales y tienen que hacer cola y pagar las mismas tarifas que los empleados por las comidas y el tratamiento médico de la empresa.

El estilo militar se demuestra aún más vívidamente en la gestión de Huawei. Según los informes, en los primeros días del emprendimiento, cada empleado de Huawei tenía una alfombra debajo de su escritorio, como una cama de campaña militar. Además de usarse para la hora del almuerzo, también se usa para que los empleados duerman cuando trabajan horas extras por la noche. Esta práctica fue posteriormente llamada "cultura mat" por la gente de Huawei. Es deber de los soldados obedecer las órdenes.

En 1999, Huawei organizó una investigación sobre tecnología de telefonía local inalámbrica, pero en ese momento los ejecutivos de Huawei creyeron que esta tecnología no tenía futuro y finalmente retiraron la investigación relevante. Sin embargo, en 2000, cuando la Oficina de Telecomunicaciones Yuhang de Zhejiang fue la primera en China en convertir la tecnología de telefonía local inalámbrica en una red PHS, el desarrollo de esta última estaba fuera de control. Huawei, que siempre se ha caracterizado por su previsión, perdió esta oportunidad de desarrollo. El competidor local de Huawei, ZTE, pudo compartir el mercado con UTStarcom. En 2001, las ventas de PHS alcanzaron los 2.396 millones de yuanes y sus beneficios representaron el 25,74% de los beneficios totales de ese año. En ese momento, Huawei ya se estaba arrepintiendo. La otra es que en la investigación y desarrollo de 3G, Huawei ha apostado por WCDMA, el producto continuador de GMS. China Unicom finalmente adoptó una red CDMA para la transición a 3G, lo que provocó que Huawei perdiera en dos rondas de licitación CDMA de China Unicom. ZTE ganó la licitación dos veces y recibió al menos un pedido por valor de más de mil millones de yuanes. La pérdida de estas excelentes oportunidades está obviamente estrechamente relacionada con la cultura corporativa de Huawei de "poner huevos en la misma canasta".

Además, el lavado de cerebro cultural, una forma importante para que Huawei mantenga su propia cultura, se ha ido cuestionando gradualmente. Huawei contrata a un gran número de graduados universitarios cada año. Cuando llegan a Huawei, el primer obstáculo que deben superar es el "lavado de cerebro cultural". Utilice una forma natural de permitir que estos recién llegados acepten que todo lo que hacen para aumentar las ventas en el mercado es normal, incluido "fregar" a sus oponentes. Con respecto al impacto de los forasteros en la cultura de Huawei, Ren Zhengfei dijo: "La mayoría de los empleados de Huawei tienen un alto nivel educativo y pueden formar fácilmente sus propios pensamientos y opiniones. Si el entendimiento no está unificado, pueden ocurrir muchas direcciones equivocadas y pueden surgir conflictos de gestión. Por lo tanto, , concede gran importancia a la "asimilación cultural". Afirma: "Dado que la cultura se puede inculcar, la personalidad se puede transformar". El adoctrinamiento forzoso de la cultura requiere garantías institucionales pertinentes: "Quienes lo hagan". "Si no está de acuerdo con la cultura de Huawei, no se le permitirá hacerlo". Puede ingresar a puestos de nivel medio. "Aunque un consultor de Huawei explicó a los periodistas que el sistema de gestión de Huawei no es sólido, esta cultura esencialmente juega un papel para compensar las lagunas. Sin embargo, algunos empleados que dejaron Huawei creen que este sistema de "unificación cultural" esencialmente borra la individualidad de los empleados y no es algo bueno para el desarrollo de Huawei.

Si observamos la cultura de Huawei, vemos una dictadura de poder, una gestión cerrada y una unidad cultural. Estas medidas culturales, que fueron muy efectivas en las primeras etapas del emprendimiento, no parecen ser apropiadas en el período de estabilidad. desarrollo de la empresa Este tipo de medidas culturales La confusión parece ser más obvia en el invierno de Huawei.

El dilema de los incentivos

El exclusivo mecanismo de incentivos siempre ha enorgullecido a la gente de Huawei.

Los incentivos culturales jugaron un papel importante en los primeros días del emprendimiento de Huawei. El artículo 6 del Capítulo 1 de la "Ley Básica de Huawei" establece claramente: "Los recursos se agotarán y sólo la cultura seguirá floreciendo. Todos los productos industriales son creados por la sabiduría humana. Huawei no tiene recursos naturales en los que confiar. Sólo cuando es grande Los campos petroleros, los grandes bosques y las grandes minas de carbón se descubren en el cerebro humano. ¿Se puede transformar la espiritualidad en materia? La civilización material conduce a la consolidación de la civilización espiritual. Nos adherimos a la política de promover la civilización material con la civilización espiritual. tecnología, gestión, sentimiento... pero también incluye todos los factores intangibles que favorecen el desarrollo de la productividad "Se basa en un profundo conocimiento de la cultura que, como todos los empresarios que conocen "Obras Escogidas de Mao", Ren Zhengfei no. Solo opera negocios como una batalla y una revolución cultural, Ren Zhengfei utilizó sus destacados discursos y sus escritos sensacionales para crear su autoridad personal. Ren Zhengfei ha fijado un objetivo para la gente de Huawei: Huawei algún día se convertirá en una empresa de clase mundial y Huawei perseverará para lograrlo. Como resultado, las ideas derivadas de la autoridad personal y las citas de Boss Ren son las que persisten en todo Huawei. Un antiguo empleado de Huawei que trabajaba en Nortel recordó: "En esa atmósfera, parecía que nos habían lavado el cerebro y sentíamos que todo lo que decía Boss Ren era muy razonable. Además, éramos muy jóvenes en ese momento y acabábamos de graduarnos de la universidad. Me uní a Huawei nada más terminar la escuela y fui muy apasionado. Desde el principio, acepté la cultura de Huawei. Además, estaba muy ocupado en el trabajo y, a menudo, trabajaba horas extras, por lo que no tenía tiempo para pensar demasiado.

"Este tipo de método de motivación espiritual fue la fuerza impulsora detrás del rápido desarrollo de Huawei en los primeros días de su desarrollo.

A medida que Huawei crecía gradualmente, Ren Zhengfei puso la "propiedad de acciones de los empleados", un arma de moda en los negocios modernos. En manos de los empleados, el poder de esta arma es suficiente para hacer que los empleados corran al frente con pasión. Como resultado, los empleados de Huawei que están bajo alta presión, altos salarios y altas cargas de trabajo están inmersos en el anhelo infinito. Por un futuro mejor, Ren Zhengfei mató a muchos empleados. El artículo "Mi padre y mi madre" fue conmovido y la movilización de Ren Zhengfei al frente fue un estímulo espiritual muy emocionante. y la "propiedad de acciones de los empleados" han traído un rápido desarrollo a Huawei. Con una especie de perseverancia y perseverancia de padrino, Ren Zhengfei entrenó a un grupo de feroces hienas, que siguieron invadiendo el territorio alrededor del león, dijo Ren a los lobos detrás de él. : Toma el territorio alrededor del león y tendrás tu propia parte. Esta fue la fuerza impulsora detrás del impulso inicial de Huawei para obtener una participación total. Sin embargo, a medida que se capturaban más y más posiciones, los coyotes descubrieron vagamente que en realidad no lo eran. obteniendo cada vez más territorio prometido. El coyote comenzó a sentirse confundido e inquieto.

Liu Ping, un veterano emprendedor que había trabajado para Huawei durante diez años, empujó a su antiguo jefe al banquillo. de esta demanda fue el capital interno de los empleados de Huawei, este es también el primer caso de disputa de capital que involucra a Huawei. La misteriosa estructura de capital de Huawei ha sido destrozada y el mecanismo de incentivos de Huawei ha sido cuestionado por primera vez. El protagonista de esta demanda, Liu Ping, ha hecho grandes contribuciones a la innovación tecnológica y al desarrollo de productos de Huawei. En febrero de 1993, Liu se unió a Huawei y comenzó a confiar en la tecnología como ingeniero de software e ingeniero jefe adjunto del departamento de negocios de conmutación, y gradualmente se convirtió en. Líder de la compañía. Una figura técnica central. En 1995, Huawei comenzó a ingresar al campo de las comunicaciones de datos y se desempeñó como líder del equipo de proyectos de comunicaciones de datos establecido en ese momento. Después de eso, Liu construyó por sí solo el primer centro de investigación y desarrollo de Huawei. el Instituto de Investigación de Beijing y la popular serie de productos Camp de Huawei; CO8STP, el servidor de acceso QUIDWAY8010, los enrutadores y conmutadores Ethernet de la serie QUIDWAY y los productos terminales IDSL son todos producidos por el Instituto de Investigación de Beijing, del cual Liu es el gerente general. cadena completa de productos de comunicación de datos en enero de 2002. En agosto, Liu dejó la empresa como vicepresidente del departamento de I+D de Huawei y, al mismo tiempo, solicitó que el capital social de la empresa que había adquirido con rendimiento y bonificaciones a lo largo de los años se liquidara en una proporción de 1:1 basado en los 3,54 millones de acciones que Liu tenía en 1999. Al calcular el retiro de acciones, el pago en efectivo a Liu fue de 3,54 millones de yuanes. Después de seis meses de "revisión" por parte de Huawei, recuperó 3,54 millones de yuanes. : 10. En los últimos años, el capital registrado de Huawei ha aumentado de 70,05 millones de yuanes a 3,2 mil millones de yuanes, y sus activos totales han alcanzado casi 10 mil millones de dólares estadounidenses (según la evaluación de Goldman Sachs de Huawei en 2000). Liu utilizó sus bonificaciones para comprar 354 yuanes a un precio de un yuan por acción. El capital de 10.000 acciones no ganó ningún valor; al igual que otros colegas que compraron el capital de la empresa, la mayor esperanza de Liu era que el desarrollo de la empresa aumentara el valor. el patrimonio que poseía. Según el "Reglamento interno sobre propiedad de acciones de los empleados de la Compañía de Shenzhen", "el capital en poder de los empleados que han tenido acciones durante más de tres años y que han abandonado la empresa, y los empleados que han tenido acciones durante menos de tres años que han sido transferidos , jubilado o fallecido, se calculará con base en el patrimonio neto contable de la sociedad del patrimonio correspondiente al cierre del año anterior." Cuando Liu se fue, los activos netos por acción de Huawei eran de 3,28 yuanes. En base a esto, creía que el pago de recompra de acciones que debería recibir debería ser de más de 12 millones de yuanes, incluido el dividendo de 2001 de 190.000 yuanes. Liu Ping sintió que no se respetaban sus derechos e intereses. Además, Liu Ping no fue el único que estaba descontento con esto. Un grupo de "coyotes" en las primeras etapas del emprendimiento comenzó a inquietarse.

Ya en 2000, cuando el "joven mariscal" más joven y prometedor de Huawei, Li Yinan, dejó Huawei para iniciar su propio negocio, las especulaciones externas de que su patrimonio neto debería ser de cientos de millones quedaron destrozadas por el hecho. que fueron menos de diez millones los empresarios de Huawei ya no se sienten felices. Poco a poco se dieron cuenta de que, aunque el desarrollo de Huawei es un mito, no existe una distribución mítica de la riqueza después del mito.

Algunos antiguos empleados dijeron: “En los diez años que pasé en Huawei, mi sangre se llenó de la energía y el entusiasmo encendido por mi jefe.

En ese tipo de ambiente, nos volvimos muy simples. Aparte del trabajo, siempre creímos que todo lo que nuestro jefe nos decía contaría. Cuando el jefe nos pidió comprar acciones, hizo una buena declaración e incluso mencionó la posibilidad de salir a bolsa en el futuro. En ese ambiente, había pocas dudas. La mayoría de los antiguos empleados durante el período empresarial creían que el capital que acumulaban cada año eventualmente se convertiría en una riqueza considerable a medida que la empresa creciera. Este sueño se hizo añicos cuando finalmente se fueron. Este método de cobro ha perjudicado a muchos emprendedores veteranos, también está perjudicando a otros empleados de Huawei y está afectando el entusiasmo de los empleados de Huawei por trabajar.

Es innegable que la propiedad accionaria de los empleados mejoró la cohesión de Huawei durante su período de fundación, permitiendo a decenas de miles de empleados de Huawei dedicar toda su juventud y entusiasmo a crear milagros empresariales. Ahora que se ha ganado "el mundo", la propiedad accionaria de los empleados y los veteranos emprendedores parecen haberse convertido en los mayores obstáculos para el salto crítico de Huawei, y también ha abierto una brecha entre los empleados nuevos y antiguos de Huawei.

De 1998 a 2000, cuando el desempeño de Huawei se disparó rápidamente, el mecanismo de incentivos bursátiles de Huawei fue infinitamente encantador. Especialmente en 2000, las ventas de la compañía aumentaron de 12 mil millones en 1999 a 22 mil millones, ¡casi duplicándose! El entusiasmo inspirado por la participación total también alcanzó su punto máximo ese año, con dividendos que alcanzaron el 70% ese año. Sin embargo, el crecimiento de Huawei comenzó a desacelerarse después de 2001. En 2001, las ventas de Huawei fueron de 25.500 millones, un aumento de sólo el 16% con respecto al año anterior. Al mismo tiempo, el mecanismo de incentivos de opciones defendido por Huawei también ha comenzado a afrontar nuevas pruebas.

En un momento en el que el mecanismo de incentivos de Huawei está sufriendo un fuerte impacto, Huawei está elaborando un nuevo plan de propiedad de acciones para los empleados. El método de operación específico es: Huawei sacará mil millones de acciones y las venderá a la columna vertebral de la compañía a un precio de 2,74 yuanes por acción. El monto promedio de suscripción por persona es de 1 millón de acciones. Los empleados aportaron ellos mismos el 15% del capital, el resto estaba garantizado por Huawei y los préstamos se obtuvieron de bancos a nombre personal de los empleados. La compañía ha prometido que Huawei cotizará en tres años y las acciones suscritas sólo podrán canjearse año tras año después de tres años de cotización. En este sentido, algunos analistas creen que la medida de Huawei es obviamente mantener la "columna vertebral", pero este método de distribución no parece estimular el entusiasmo de todos los empleados. En Huawei, el recién llegado promedio no tiene ningún capital después de unirse. Además, como comentó un ex ejecutivo de Huawei, el capital histórico ha puesto a Huawei en un dilema: los empleados que aún pertenecen a Huawei poseen una gran cantidad de acciones. De hecho, esta parte del capital histórico ha afectado el desarrollo innovador de Huawei. Los miembros que mantienen una moral alta sienten que tienen cada vez menos espacio para desempeñarse, y algunas personas tienen la intención de cobrar acciones de alto valor de manera oportuna y salir a iniciar un negocio. Además, para los empleados de Huawei, el requisito previo para ser incluidos en este enorme plan accionario es la cotización de Huawei. Sin embargo, la cotización de Huawei ya es humo y espejos. Algunas personas de Huawei dijeron que la cotización de Huawei plantea varias preocupaciones para Huawei: el riesgo de ser adquirida; las restricciones a las operaciones de propiedad de acciones de los empleados y el peligro de que los antiguos empleados cobren;

Cuando el viento frío y cortante golpeó a Huawei a través de gruesas ropas acolchadas de algodón, el mecanismo de incentivos que siempre se ha considerado el primero de su tipo para las empresas chinas también se puso a prueba como nunca antes. El enfoque "de participación accionaria" se ha ido desvaneciendo gradualmente, ¿qué tipo de mecanismo de incentivo podemos elegir para recuperar la motivación para seguir adelante, superar el frío invierno lo antes posible y dar la bienvenida a la llegada de la primavera?

Los problemas de sucesores, una gestión y una cultura rígidas y unos mecanismos de incentivos que se desvanecen han surgido en el “invierno” de Huawei y se han convertido en obstáculos para la llegada de la “primavera de Huawei”. Quizás cuando estos problemas finalmente se resuelvan, llegue la primavera de Huawei.