Planificación del desarrollo del talento
Planificación de la construcción del talento, se debe planificar la vida y la carrera de todos. Una carrera sin planificación es incompleta y las personas sin planificación no progresarán. ¿Cuál es el plan de desarrollo del talento de la empresa? El siguiente es el contenido relevante que compilé. vamos a ver.
Planificación de desarrollo de talento 1 1, clasificación estratégica
Muchas empresas no logran hacer un buen trabajo en la planificación estratégica de recursos humanos porque no comprenden realmente el negocio y cómo opera el negocio, y Naturalmente no saben configurar "recursos humanos".
Cuando Huawei lleva a cabo su planificación estratégica anual, no solo aclara sus objetivos estratégicos de tres y un año, sino que también los refina y descompone para garantizar la implementación efectiva de la estrategia. En el nivel de planificación estratégica, Huawei divide el plan estratégico a nivel de empresa en planes subestratégicos para cada línea profesional, incluida la subestrategia de mercado, la subestrategia de clientes, la subestrategia de tecnología, la subestrategia de inversión y la subestrategia de cadena de suministro. estrategia, subestrategia de canal y subestrategia de marca. Diferentes dimensiones como estrategia, subestrategia organizacional y subestrategia financiera. Con subestrategias en diversas áreas profesionales, se necesitan personas para hacer cosas, lo que naturalmente puede promover las subestrategias de recursos humanos.
Para garantizar la implementación de la subestrategia de recursos humanos, Huawei ha perfeccionado la estrategia general en un plan de trabajo y ha aclarado el apoyo del personal necesario para el trabajo diario. Una vez que se descomponga el sistema, lo que se debe hacer quedará claro y, naturalmente, el número y el nivel de personas quedarán claros.
2. Lista del personal existente
Después de ordenar la estrategia comercial, habrá una base para la previsión de la demanda de personal. También es necesario hacer un balance del personal existente para que la previsión de la oferta de personal pueda ser clara. Tanto el lado de la demanda como el de la oferta son muy claros, y la brecha entre los dos es la dirección de la planificación de recursos humanos.
¿Cuál es el inventario principal? Desde una perspectiva humana, información personal básica de los empleados, experiencia laboral, evaluación del desempeño laboral, registros de empleo, registros de selección, series de trabajos, registros de revisión de calificaciones, registros de capacitación, análisis de estructura general, registros salariales, registros de rotación, etc.
El inventario empresarial también debe considerar factores como el número de empleados en el mismo puesto, la distribución de habilidades, la estructura jerárquica del puesto, la competencia laboral, el plan de sucesión laboral, etc. desde la perspectiva de los puestos.
Por supuesto, algunas empresas también realizan inventarios basados en categorías de trabajo y cuentan la cantidad total, la estructura, la densidad y el grosor de la escalera de diferentes secuencias.
En resumen, el inventario puede ser aproximado o detallado, y la clave está relacionada con la etapa de desarrollo de la empresa y la sofisticación de la gestión.
3. Previsión de la demanda de personal
Una vez resuelta la estrategia empresarial, se puede realizar la previsión de la demanda de personal. La previsión de la demanda predice principalmente la estructura, cantidad y calidad del personal necesario para implementar la estrategia.
A la hora de realizar predicciones se deben tener en cuenta los siguientes factores.
Los objetivos generales de diferentes unidades de negocio, diferentes líneas de productos y diferentes áreas de mercado;
La lógica de la colaboración del personal bajo diferentes modelos de negocio;
La demanda del mercado , producto o Decisiones para mejorar la calidad del servicio o ingresar a nuevos mercados;
Requisitos de desarrollo de productos y servicios;
Estabilidad del personal, tasa de rotación de personal y tasa de eliminación natural;
Plan de formación empresarial y plan de mejora de cualificaciones;
Eficiencia per cápita y medidas relacionadas para mejorar la eficiencia per cápita;
Innovación tecnológica;
Presupuesto financiero, etc.
Por supuesto, si el nivel de gestión corporativa no puede cumplir con el pronóstico de demanda anterior, podemos analizar la demanda desde el lado del mercado, a través de índices financieros, modelos de negocios, requisitos de roles y habilidades, diseño de trabajo, diseño de modelos de gestión. , eficiencia per cápita, etc. Dimensiones para el análisis sistemático.
Es una práctica común utilizar la eficiencia per cápita para predecir la plantilla. El principio básico es predecir el número de personas en función de los objetivos financieros y la eficiencia per cápita de la empresa, como el ingreso per cápita, el beneficio per cápita, etc. Dependiendo del ratio financiero seleccionado, existen varias formas.
Previsión basada en beneficios: número total de empleados = objetivo de beneficios/objetivo de beneficios per cápita.
Previsión basada en ingresos: número total de personal = objetivo de ingresos/objetivo de ingresos per cápita.
Previsión basada en costos: Número total de personal = Objetivo de costo de personal/Objetivo de costo per cápita.
Pronosticar las necesidades de los empleados y pronosticar los totales en función del modelo de negocio y las funciones del personal requerido. El principio es extraer los procesos comerciales centrales de varios modelos comerciales de la empresa, aclarar las funciones y los requisitos de configuración del personal clave en diferentes vínculos comerciales según la experiencia pasada y luego asignar otro personal según las funciones clave.
Sobre la base del análisis de puestos, el método de cuotas se utiliza para realizar previsiones y determinar el número de recursos humanos en función del trabajo.
El número de directivos y personal funcional se suele pronosticar mediante el método proporcional.
4. Previsión de oferta de personal
La oferta de personal incluye principalmente dos dimensiones: oferta interna y oferta externa.
Las dimensiones de análisis de la oferta interna incluyen: tabla de análisis de adaptabilidad de la posición del talento, informe de stock de talento, informe del equipo de talento de reserva, informe del mercado laboral interno, informe de análisis de eficiencia de utilización del talento de diferentes módulos, análisis de densidad de talento de diferentes módulos. esperar.
Las previsiones de oferta externa pueden ser macro o micro. Cuando las empresas generales hacen pronósticos de oferta, pueden considerar principalmente el nivel micro. Pueden juzgar el pronóstico aproximado de oferta de personal a través de dimensiones como la competitividad salarial, la escasez de talento en el mercado y el atractivo corporativo.
5. Desarrollar un plan estratégico de recursos humanos.
Creo que tras los pasos anteriores surgirá la "lógica de recursos humanos" de la empresa. Al vincular las primeras partes, se puede derivar un plan estratégico general de recursos humanos a partir de las dimensiones de los objetivos estratégicos, las áreas comerciales clave, los factores clave de éxito, la definición y planificación de puestos clave y los planes de trabajo del talento.
Por supuesto, un plan estratégico completo de recursos humanos incluye no sólo la planificación del equipo de talento basada en el análisis de brechas, sino también medidas específicas para lograr el plan, como planes de reclutamiento y planes de capacitación. Al mismo tiempo, también es necesario identificar los recursos y la autoridad necesarios para garantizar que el trabajo se lleve a cabo de manera eficaz.
6. Implementar la planificación y el seguimiento.
Asegurar la implementación efectiva de la planificación del talento a través del ciclo PDCA.
7. Hacer un buen trabajo en la planificación, evaluación y revisión del talento.
Comprobar periódicamente la eficacia de la planificación del talento y evaluar carencias y mejoras en el trabajo.
En definitiva, la lógica de la planificación de recursos humanos es la siguiente.
¿Cuál es mi objetivo? ¿Cómo puedo lograr mis objetivos?
¿Cuántas personas necesito, cuántas personas en diferentes carreras y en qué nivel?
¿Cuántas personas tengo ahora? ¿Cuántas personas hay en diferentes carreras? ¿Qué nivel?
Lo ideal menos la situación actual es la brecha, y la brecha es la planificación estratégica de los recursos humanos;
Con la planificación del talento, ¿cómo podemos lograr el estado ideal de los talentos?
¿Qué apoyo necesito para mi trabajo? ¿Personas-mecanismo-dinero-autoridad?
Planificación del desarrollo del talento 2. Cómo combinar el inventario de talentos para desarrollar talentos
Después del inventario de talentos, casi todas las empresas tendrán dos problemas: primero, el desarrollo organizacional no puede seguir el ritmo de las necesidades del desarrollo empresarial y el jefe siempre siente que las capacidades del equipo en segundo lugar, es necesario mejorar las capacidades de gestión tanto del equipo directivo superior como de los gerentes de nivel inferior. La tercera es que las empresas siempre necesitan sangre nueva para hacer crecer sus negocios, necesitan reclutar gente y abrir nuevos campos de batalla comerciales. Es fácil conseguir un ejército de miles, pero es difícil encontrar un general. Muchos jefes suelen estar insatisfechos con el trabajo de recursos humanos porque no han contratado a "Qianlima" adecuado.
1. Tener una comprensión clara de las estrategias de desarrollo empresarial actuales y futuras de la organización.
2. Diseñar una estructura organizativa eficaz basada en la estrategia y el modelo de negocio.
3. Determinar los roles clave en la estructura organizacional
4. Con base en el retrato de los roles clave, es decir, establecer un modelo de competencias para los puestos relevantes.
La idea rectora central es: qué tipo de talentos y habilidades se necesitan para retroceder de principio a fin, y el modelo de capacidad basado en esto, que es lo que llamamos el modelo de éxito (hermosa imagen).
Toda gestión del talento debe pensarse y planificarse desde los resultados futuros que la empresa espera alcanzar. ¿Cuál es el punto de partida estratégico central para que las empresas alcancen sus objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los retos? Sólo entendiendo esto podremos saber qué responsabilidades asumirá la persona a cargo del puesto principal, qué tareas completará y qué desafíos enfrentará. Sólo entonces podremos ver qué habilidades y conocimientos tienen los talentos clave que necesitamos, de modo que podamos saber qué responsabilidades asumirá la persona a cargo del puesto principal, qué tareas completará y qué desafíos enfrentará. para establecer un modelo de competencias más preciso y luego llevar a cabo un reclutamiento específico.
Durante el proceso de selección, me gustaría compartir contigo algunos consejos clave:
Haz un buen uso del mapa de talento y céntrate en el final del negocio para trazar un mapa de talento para las personas clave. posiciones. A través de la elaboración de un mapa de talento se pueden localizar las industrias, empresas y puestos donde se distribuyen los talentos o habilidades necesarias para el desarrollo empresarial, la estrategia de talento de la empresa de referencia, las características del grupo de talento de referencia, etc. La información necesaria para el mapeo del talento se puede obtener a través de tres canales:
1. Presentación de los empleados existentes
2. Se obtiene a través de la comunicación con los headhunters; > 3. Exploración en profundidad de talentos de referencia a través de entrevistas.
Primero puedes establecer contacto con algunos candidatos a través de la comunicación. Al comienzo del desarrollo del negocio de Alibaba Cloud, el departamento de recursos humanos de Alibaba estableció contactos con una gran cantidad de expertos en la industria de la computación en la nube a través de intercambios comerciales, los siguió durante mucho tiempo y finalmente los reclutó con éxito. Sugiero que la startup de Recursos Humanos pueda reservar candidatos adecuados de esta manera.
Muchas veces, los candidatos que encontramos en base a los retratos no satisfacen las necesidades del lado comercial, porque nuestros retratos anteriores pueden no ser precisos. Podemos aclarar aún más el retrato del talento a través de los primeros tres candidatos. Durante el proceso de entrevista a los candidatos, ajuste el perfil de talento en función del título correspondiente del candidato. Los tres principales candidatos recomendados por muchos headhunters se utilizan para definir perfiles de talento en lugar de a quién recomiendan realmente. Esto es para sentar las bases para recomendaciones precisas posteriores.
Como acabo de decir, después de realizar un inventario de talento, la mayoría de las organizaciones encontrarán que no hay suficiente talento y que es necesario mejorar las capacidades organizativas de la empresa. Hemos hablado de varias habilidades en la contratación de talentos. El desarrollo y la retención de empleados excelentes también son muy críticos para mejorar las capacidades organizacionales. Lo que comparto con ustedes hoy se basa en nuestro inventario de empleados destacados, cómo estimular mejor su entusiasmo por el trabajo y mejorar su eficiencia laboral.
En el proceso de inventario de talento, Alibaba tiene cuatro puntos a considerar:
1) ¿Los líderes integran estrategia, organización y cultura?
2) ¿Está la organización conectada con el futuro?
3) ¿Qué has hecho para cultivar talentos en lugar de centrarte únicamente en las cosas en sí?
4) ¿Tiene la estrella en ascenso un escenario lo suficientemente grande y está colocado en una posición adecuada?
Tres de ellos están relacionados con el desarrollo de grandes empleados.
Los empleados de Alibaba mayores de 10 años representan más del 40% de sus empleados actuales, lo que demuestra plenamente que Alibaba tiene mucho que aprender en términos de capacitación y retención de empleados, especialmente de los empleados sobresalientes. Entonces, ¿qué hace el departamento de recursos humanos de Alibaba en términos de desarrollo y retención de los empleados principales?
(1) Tratar a las personas como seres humanos: mirar la naturaleza humana, mirar la esencia de las personas y tener calidez. Cuando RR.HH. de Alibaba analiza a un empleado, no sólo analiza su currículum, desempeño, clasificación y potencial, sino que también analiza su "corazón, cerebro, manos y billetera". Porque el currículum, el desempeño, la clasificación y el potencial de un empleado son todos externos y funcionales, mientras que la esencia de un empleado gira en torno a él.
El corazón se refiere a sus intereses y pasiones; el cerebro se refiere a diferentes formas de pensar y hábitos debido a diferentes experiencias familiares, educativas y laborales. La mano se refiere a la capacidad de una persona para obtener resultados y lo que ha hecho en el pasado; la billetera se refiere a cuáles son los intereses y necesidades de la persona y cómo combinar sus intereses con los de la empresa. Tratar a las personas como seres humanos no sólo permite a los empleados sentir pleno respeto y reconocimiento, sino que también les brinda un escenario y oportunidades de desarrollo.
(2) Configurar publicaciones según personas y situaciones. En 2004, Deng Kangming, ex CPO del Grupo Alibaba, dejó Microsoft para unirse al desconocido Alibaba porque Jack Ma habló con él tres veces y la última vez le dijo que tenía dos opciones: una era ser mi RR.HH. y la otra. era que podías ir al departamento comercial de suministros y aprender a hacer negocios y sitios web. Esto lo afectó duramente. La mayoría de las empresas quieren exprimir sus habilidades y experiencia laboral previa. Ali también le pidió que usara su salario para estudiar. Alibaba tiene muchos nuevos líderes empresariales.
Surgió porque la empresa está dispuesta a proporcionar a los empleados recursos para apoyar la exploración de nuevos negocios y permitirles continuar con el ensayo y error.
Las personas nuevas hacen negocios antiguos y las personas mayores hacen negocios nuevos. Esta es una buena manera de combinar las necesidades de desarrollo de los empleados nuevos y antiguos con el desarrollo de la empresa.
(3). ) Una persona puede hacer tres personas. Es un trabajo por el dinero de dos personas. Alibaba hace un muy buen trabajo motivando a sus mejores empleados. El 30% superior de los empleados disfrutará de incentivos triples que incluyen ajustes salariales anuales, bonificaciones por desempeño e incentivos de equidad. Las bonificaciones por desempeño para departamentos y empleados sobresalientes serán incluso de 3 a 4 veces mayores que las de los empleados comunes. Por lo tanto, a muchos cazatalentos les resulta difícil contratar empleados de Alibaba, lo cual es normal, porque un empleado puede tener solo un salario base de 400.000 al año, pero con bonificaciones por desempeño, el capital puede superar el millón. Entonces, puramente desde una perspectiva de ingresos, si los salarios no se triplican, las oportunidades externas serán poco atractivas para los empleados de Alibaba.