Transformación estratégica corporativa
Las capacidades de transformación estratégica de las empresas se ven muy afectadas por el entorno externo. Durante el proceso de transformación, las empresas deben considerar plenamente el impacto del entorno externo y mejorar sus propias capacidades técnicas y de innovación. niveles para hacer frente a las influencias externas. Resistencia a la transformación corporativa.
1. Investigación sobre las motivaciones de la transformación estratégica
(1) Razones externas para la transformación estratégica
Durante mucho tiempo, el impacto del entorno externo en La transformación estratégica de las empresas ha atraído mucha atención. Por lo tanto, todos los aspectos y factores del medio ambiente son objetos de investigación que interesan a los investigadores, y la investigación sobre el papel impulsor de los factores ambientales en la transformación estratégica nunca se ha detenido debido a los cambios de los tiempos. Con base en investigaciones a largo plazo sobre el entorno externo, algunos académicos relevantes han propuesto seis fuerzas necesarias para la transformación estratégica de las pequeñas y medianas empresas, a saber, poder tecnológico, poder estándar operativo, poder del cliente, poder del proveedor, poder del colaborador y poder del competidor. fuerza. A medida que cambian, los modelos de transformación de las empresas también difieren debido a diferentes fuerzas impulsoras. Algunos académicos han sugerido que factores como la innovación tecnológica, la integración económica global y la saturación de los mercados internacionales son las principales fuerzas impulsoras de la transformación estratégica corporativa.
(2) Motivaciones internas para la transformación estratégica
Los factores internos también son cruciales para la transformación estratégica. Desde la perspectiva de la teoría de la organización, se puede resumir en dos perspectivas: orientación voluntaria y orientación consciente. Entre ellos, la perspectiva de orientación voluntaria puede verse como un cambio provocado por el liderazgo interno, ¿verdad? ¿Autodirigido? La transformación, es decir, es causada por el hecho de que ha predicho cambios ambientales futuros para adaptarse a dichos cambios de antemano y evitar pérdidas en operaciones posteriores, beneficiándose así de la transformación. Las opiniones orientadas a la conciencia cambian debido a las influencias ambientales y los cambios ambientales.
Así que algunos estudiosos creen que qué tipo de estrategia de transformación es la más adecuada, lo primero que hay que considerar es por qué es necesaria la transformación. ¿Cuál es el motivo de la transformación? ¿Factores estratégicos? ¿Qué usar? ¿Factores operativos? . Luego haga algunas sugerencias de modificaciones.
En segundo lugar, la investigación sobre la resistencia a la transformación estratégica
El proceso de transformación estratégica corporativa está lleno de varios factores inciertos y también tiene ciertos riesgos, lo que significa que puede haber riesgos en cualquier momento. Durante el proceso de transformación surgen diversas resistencias inesperadas. Por lo tanto, podemos ver en varios estudios que las empresas enfrentan varios factores inciertos en la transformación estratégica, principalmente porque la resistencia a la incertidumbre se ha convertido en una de las principales razones del fracaso de la reforma empresarial. Estas resistencias a la incertidumbre son complejas y cambiantes e incluyen principalmente la resistencia convencional, la resistencia de los empleados y la resistencia técnica.
(1) Resistencia de las prácticas corporativas
Después de que el impulso y la resistencia en la transformación estratégica corporativa compiten entre sí, finalmente se forma la transformación estratégica corporativa. Las empresas mostrarán cambios intermitentes en diferentes períodos. La razón principal es que la existencia de fuerzas de inercia en la organización controla la transformación estratégica de las empresas. La principal fuente de inercia organizacional son las reglas y regulaciones no escritas que siempre han existido en la organización, ni son prácticas corporativas con fuerza legal. Los miembros corporativos se adhieren a estas prácticas simplemente por costumbre o por otras razones. Esta inercia no es solo la experiencia y las lecciones acumuladas por la empresa a lo largo de los años, sino que también orienta el desarrollo y la supervivencia de la empresa. Por otro lado, si una empresa sigue cumpliendo las reglas y no avanza ni innova, puede estancarse o incluso ser eliminada debido a algunos comportamientos rutinarios.
En resumen, la rutina es un arma de doble filo. Puede guiar el desarrollo ordenado de las empresas, pero si la empresa depende demasiado de ella en el proceso operativo, se convertirá en un obstáculo para la transformación estratégica. de la empresa.
(2) Resistencia de los empleados corporativos
En el proceso de transformación estratégica, los empleados se preocuparán por si sus propios intereses pueden protegerse después de la transformación estratégica debido a su falta de resistencia a La inercia surge de la emoción al comportamiento. La resistencia de los empleados proviene de la dirección corporativa, por un lado, y de los empleados de base, por el otro. La transformación estratégica de una empresa está estrechamente relacionada con los intereses vitales de cada empleado, por lo que la implementación fluida de la estrategia después de la transformación depende de si los empleados participan y apoyan este cambio durante el proceso de transformación.
(3) Resistencia técnica de las empresas
La transformación de los modelos de gestión empresarial requiere que las empresas tengan fuertes capacidades de innovación tecnológica, que también es la clave para la transformación estratégica empresarial. En el proceso de transformación, las empresas necesitan desarrollar y aplicar tecnologías que sean beneficiosas para la empresa y tengan altos rendimientos, de modo que la empresa pueda ser más competitiva y lograr un desarrollo sostenible a largo plazo. Por lo tanto, si una empresa tiene los recursos técnicos para promover su transformación estratégica determina directamente el éxito de su transformación estratégica. Si una empresa no piensa en la dirección estratégica, el modelo estratégico y el momento estratégico, es fácil perder la oportunidad favorable para la transformación. Se puede ver que existe una relación inseparable entre la tecnología empresarial y la transformación estratégica empresarial.
Las nuevas tecnologías son un elemento esencial de la transformación estratégica corporativa, pero lo que necesitamos para liderar el desarrollo futuro de las empresas son recursos técnicos potenciales.
En tercer lugar, investigación sobre las capacidades de transformación estratégica empresarial
(1) Capacidad necesaria para la transformación estratégica empresarial
Las empresas deben tener la capacidad de realizar una transformación estratégica. El requisito previo para completar la transformación estratégica. Esta capacidad no es sólo para adaptarse a entornos internos y externos complejos y cambiantes, sino también para permitir que la empresa se desarrolle de manera saludable y tenga ciertas ventajas competitivas. Al mismo tiempo, los recursos existentes de la empresa se pueden reconfigurar sobre esta base para formar un nuevo modelo de negocio. La capacidad de transformación estratégica puede ser acumulada por uno mismo o obtenida de transacciones de mercado. La clave para las capacidades de transformación estratégica es la capacidad de seleccionar, integrar, coordinar e innovar. Las capacidades de transformación estratégica tienen diferentes impactos debido a las diferentes etapas, regiones y capacidades de adaptación. De acuerdo con la influencia de los diferentes entornos en los que operan las empresas, las capacidades de transformación estratégica se ajustan constante y dinámicamente a medida que cambia el entorno externo.
(2) Medidas para desarrollar capacidades de transformación estratégica corporativa
1. Incrementar los esfuerzos de ajuste y promover activamente la mejora de la estructura industrial. El ajuste de la estructura industrial es una parte importante de la transformación y mejora de las empresas. Primero, debemos mejorar y crear una serie de industrias básicas e industrias emergentes. El segundo es transformar y mejorar una serie de industrias tradicionales ventajosas. El tercero es apoyar y ampliar una serie de proyectos clave.
2. Innovación independiente y mejora continua de la competitividad corporativa. Como principal organismo de innovación, las empresas deben desempeñar plenamente sus funciones, no sólo para guiar y apoyar correctamente la recopilación de diversos elementos de innovación en las empresas, sino también para promover la transformación de los logros científicos y tecnológicos en productividad real. El primero es la innovación tecnológica. La innovación científica y tecnológica y la transformación de las industrias tradicionales deben atraer gran atención de las empresas. Al mismo tiempo, se debe acelerar la construcción de un sistema regional de innovación científica y tecnológica y el establecimiento de un centro de promoción de la productividad de piezas y componentes en la región. debe considerarse en el momento adecuado. El segundo es la innovación en la cadena de suministro. El tercero es la innovación en marketing. Como nuevo canal de marketing, las empresas deberían utilizarlo de forma adecuada y razonable para acortar el proceso de marketing mediante pedidos en línea y entregas fuera de línea, reduciendo así los costos de marketing y mejorando la competitividad.
3. Mejorar los servicios y optimizar aún más el entorno de desarrollo empresarial. ¿Deberían varios departamentos funcionales cooperar entre sí para mejorar? ¿Tratar bien a las empresas y servirles? Conciencia, esto es verdaderamente realista y sirve a la empresa de todo corazón. Proporcionar servicios convenientes a las empresas piloto de transformación, dar prioridad a la solución de diversos problemas involucrados en el proceso de transformación de las empresas piloto de transformación y brindar la máxima comodidad a los proyectos de estructura industrial involucrados. Al mismo tiempo, las empresas piloto de transformación pueden tener prioridad para recibir fondos de apoyo especiales emitidos por sus superiores. Dirigirse a todo tipo de pequeñas y medianas empresas para formar y establecer una red de servicios sociales. Además, para resolver problemas prácticos como la dificultad para obtener préstamos y los altos riesgos en el desarrollo de nuevos productos, se crearon un fondo de riesgo de desarrollo tecnológico y una agencia de garantía de crédito para atender a las pequeñas y medianas empresas.
4. Combinarse y complementarse y esforzarse en mejorar la capacidad de respuesta de la empresa. Fortalecer la conexión entre empresas y asociaciones industriales y obtener información oportuna a través de las asociaciones. Para guiar y desarrollar correctamente industrias y campos clave en transformación, las empresas han unido fuerzas entre sí, han integrado recursos y han formado una especie de ventajas complementarias. Se dará prioridad a la promoción de fusiones y uniones entre empresas favorecidas y empresas desfavorecidas en la industria para formar grandes grupos más competitivos, lograr una rápida expansión de las empresas favorecidas y promover la optimización y mejora industrial.
5. Transformar el modelo de negocio y rediseñarlo. En la actualidad, la competencia entre empresas ya no se limita a la competencia de productos y servicios, sino más bien a la competencia de modelos de negocio. ¿Empresas chinas? ¿Bajo costo? ¿Al no adaptarse más al proceso de desarrollo financiero global, la crisis financiera global marcará el comienzo de una nueva era y la competencia entre empresas chinas entrará en un modelo nuevo e irreversible? ¿Modelo de negocio? ¿Qué usar? ¿capital? Nivel de competencia.
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