¿Cuál es la relación entre la cultura corporativa y la competitividad central de la empresa?
La relación entre la cultura corporativa y la mejora de la competitividad central de las empresas
En primer lugar, establecer una nueva cultura corporativa es la tarea central de la gestión de recursos humanos.
El nuevo año es un año crítico para la reforma y el desarrollo de las empresas chinas. Las empresas chinas se enfrentan a una presión cada vez mayor de la competencia internacional y el impacto de las fricciones comerciales y las barreras arancelarias y no arancelarias están surgiendo gradualmente. Las empresas están entrando en un período de transición crítico: desde no estar familiarizadas con las normas de la OMC hasta dominarlas y responder activamente a ellas. Sin embargo, algunas contradicciones y problemas profundamente arraigados que se han acumulado durante un largo período de tiempo quedan cada vez más expuestos. Con la comercialización y la globalización, las empresas también enfrentarán desafíos más severos. Por otro lado, la nueva tendencia de la globalización es también una etapa importante para que las empresas chinas introduzcan tecnologías más avanzadas, aprovechen al máximo sus ventajas comparativas, exploren mercados internacionales y mejoren rápidamente su competitividad fundamental. El desarrollo sostenible de una empresa depende de su competitividad central, que proviene de la tecnología, que proviene de la gestión, y la gestión depende de la cultura corporativa.
Sobre esta base, la empresa debe crear con éxito un concepto de valor central y un sentido de misión con el que todos los empleados puedan identificarse sinceramente, y el establecimiento y remodelación de la cultura corporativa es la tarea central de la gestión de recursos humanos y es relacionados con todo el sistema organizacional y su funcionamiento. Recientemente, una encuesta de las 500 empresas más importantes del mundo realizada por IBM Consulting mostró que la clave de su excelencia radica en su excelente cultura corporativa, y su excelente innovación tecnológica, innovación de sistemas e innovación de gestión están todas arraigadas en su excelente y única cultura empresarial. La cultura corporativa es la razón fundamental por la que se encuentran entre las 500 mejores empresas y son mundialmente reconocidas. Se puede decir que la competencia entre empresas en el siglo XXI es fundamentalmente una competencia cultural. Las empresas de éxito serán aquellas que defiendan y apliquen activamente la cultura corporativa antes mencionada.
“La forma de gestionar no es gestionar personas, sino gestionar el conocimiento”. Heredando las ideas de Drucker, por lo tanto, en la segunda generación de gestión del conocimiento, no se trata de establecer un sistema fuerte para restringir a las personas y exprimir el Conocimiento, sino liderar la gestión del conocimiento con las personas como eje principal, conformando un sistema de gestión en el que todos estén dispuestos a aportar conocimiento.
Con el advenimiento de la era de la economía del conocimiento, el poder del conocimiento se ha vuelto cada vez más importante. Ya no es una novedad que las empresas promuevan la gestión del conocimiento, pero se ha convertido en un conocimiento común. Un grupo de personas que trabajan en una organización, debido a la interacción entre personas, forma una atmósfera con el tiempo. Esta atmósfera es como el aire, aparentemente fuera de su alcance, pero afecta profundamente el pensamiento, las actitudes y los comportamientos de las personas. En términos generales, esto representa la cultura corporativa de una organización. Las personas que viven en una organización a menudo dan por sentada la cultura existente, pero para los de afuera parece muy diferente. En algunas empresas, tan pronto como ingresa, puede sentir que la decoración es muy moderna y que las personas usan ropa diferente y hablan de manera diferente. , y luego prestar atención a sus pensamientos y hacer las cosas de manera diferente. Pero en algunas unidades, las mesas y sillas son sencillas y abarrotadas, y el personal puede estar impaciente e impaciente, lo cual es muy diferente a la organización anterior.
Debido a que la cultura corporativa tiene un poder tan grande, no puede ignorarse en la gestión y debe incorporarse al sistema de gestión para marcar la diferencia. Esta responsabilidad recae en la alta dirección, y la alta dirección debe tener esta conciencia: cómo crear y dar forma a una cultura corporativa para que todos puedan ser espontáneos y cooperar entre sí. Por lo tanto, como supervisor, no es necesario que controle todo y puede lograr el doble de resultado con la mitad de esfuerzo en la gestión.
En la era de la economía del conocimiento, el conocimiento es el factor principal para el éxito empresarial y la gestión del conocimiento se ha convertido en la fuerza impulsora de la innovación empresarial. La gestión del conocimiento es una gestión centrada en el conocimiento, es decir, gestionar y aplicar el conocimiento para mejorar la adaptabilidad y las capacidades de innovación a través del comando colectivo de compartir y aplicar el conocimiento. Para implementar una gestión eficaz del conocimiento, las empresas no sólo deben tener las instalaciones de hardware y sistemas de software necesarios, sino también exigir que consideren el cultivo y la gestión del conocimiento corporativo como un medio importante para obtener una ventaja competitiva y establecer una nueva cultura corporativa que conduzca a el disfrute y valor añadido del conocimiento corporativo. Esta nueva cultura corporativa anima a los empleados a compartir sus conocimientos con otros y los impulsa a transformar sus conocimientos en productividad beneficiosa para el desarrollo de la empresa. El conocimiento empresarial * * * incluye el conocimiento interno * * * y el conocimiento externo * * *. El intercambio interno de conocimientos es el punto de partida y el contenido más importante de la gestión del conocimiento empresarial.
2. La construcción de una nueva cultura corporativa es una parte importante de la innovación del sistema corporativo.
La cultura corporativa es la filosofía de la gestión corporativa. Los diferentes sistemas de gestión fortalecen diferentes valores y diferentes culturas corporativas. Una excelente cultura corporativa debe promover continuamente el proceso de reingeniería de la gestión corporativa, promover la transformación de los mecanismos operativos y la reforma de los cuadros y sistemas de asignación de personal, coordinar, unificar y promover el desarrollo de la empresa, absorber constantemente nutrientes en la práctica, y fortalecer continuamente en la práctica. Formar competitividad cultural con características y vitalidad corporativas. Se puede decir que la práctica es el único criterio para poner a prueba la cultura corporativa y la clave para determinar el éxito o el fracaso de la cultura corporativa.
Dell Computer Company, que ha creado milagros en la industria de TI con su modelo de venta directa, es a menudo denunciada como una "tumba de ideas" y una "ruina de la cultura" por los defensores del "estilo HP". . De hecho, se trata de una crítica de los valores estandarizados por parte de los valores individualizados. "¡Dell, que casi nunca realiza investigación y desarrollo de productos, tiene más de 500 patentes de procesos comerciales! Cualquier pensamiento e innovación profesional se subcontrata, al igual que las piezas se entregan a los fabricantes de equipos originales. Esta es la cultura corporativa generada por la moderna división del mercado de sistema de trabajo y colaboración Jungle. La cultura corporativa estandarizada y la cultura corporativa personalizada son interdependientes en el mercado. No se puede decir que la cultura corporativa estandarizada no tenga cultura y sofoque el espíritu emprendedor.
La forma cultural de una organización empresarial es entre la familia y el gobierno. Puede tener un ambiente armonioso y una cultura similar a la de una familia, pero debe tener una cierta jerarquía; pero la organización debe ser lo más plana posible y reducir la supresión de la creatividad humana por la jerarquía. Dell implementa una gestión de procesos de negocio muy estricta, pero los altos directivos y los empleados comunes y corrientes están en la misma pequeña cuadrícula, solo con sus nombres, sin títulos, etc. Ésta es la característica cultural de las organizaciones corporativas, que es una mezcla de sistema de igualdad familiar y jerarquía corporativa.
Los valores, como filosofía de gestión y creencias de una organización, forman el núcleo de la cultura corporativa. Para casi todas las empresas exitosas, independientemente de los cambios que ocurran, su cultura corporativa permanece básicamente sin cambios o los valores fundamentales de la cultura corporativa permanecen sin cambios. Ésta es la base para la supervivencia de la empresa, porque los valores proporcionan el mismo código de conducta para todos los empleados, y el éxito de la empresa surge de la identificación, las creencias y las prácticas de los empleados con la organización.
El desarrollo sostenible de una empresa depende de su competitividad central. La competitividad central proviene de la tecnología, la tecnología proviene de la gestión y la gestión depende de la cultura corporativa. Sin cultura corporativa, no hay competitividad central. Una cultura corporativa avanzada puede mejorar la eficiencia, reducir gastos, ahorrar costos, mejorar el valor de la marca, aumentar el valor del producto, mejorando así la competitividad de las empresas. El papel de la cultura corporativa en el desempeño corporativo y en el ascenso y caída de las empresas a menudo se refleja en el éxito o el fracaso de la cooperación económica nacional y extranjera. Estudios relevantes muestran que alrededor del 30% de la cooperación económica queda estancada debido a problemas técnicos, financieros o estratégicos; alrededor del 70% de los fracasos se deben a problemas en los intercambios culturales. La clasificación de 2002 de la revista Fortune de las 500 empresas más importantes del mundo incluía 197 empresas estadounidenses, que representan el 35%. Esto demuestra que la cultura corporativa estadounidense es muy próspera.
La capacidad de las empresas Fortune 500 para conquistar ciudades y territorios en todo el mundo depende del apoyo de sistemas corporativos maduros y profundos, y la construcción de la cultura corporativa es una parte importante de la innovación del sistema y una garantía importante para el desarrollo sostenible y saludable de las empresas. Con el advenimiento de la economía del conocimiento, el alcance de la competencia entre empresas continúa expandiéndose, lo que inevitablemente promoverá la mejora gradual y la modernización de la adaptabilidad de las empresas, lo que plantea mayores requisitos para la innovación del sistema empresarial. En IBM y Cisco, el sistema de gestión y el sistema organizativo han roto claramente los límites empresariales tradicionales y las estructuras jerárquicas piramidales tienden a ser borrosas y las estructuras organizativas tienden a estar interconectadas. La cultura corporativa proporciona ricas connotaciones, conceptos de gestión científica, modelos de gestión abiertos y métodos de gestión flexibles para las teorías y métodos de gestión corporativa modernos, abriendo un amplio mundo para la innovación de sistemas corporativos.
La principal debilidad de las empresas chinas es el sistema corporativo y su cultura corporativa estrechamente relacionada. En el proceso de establecer y mejorar los sistemas empresariales, las empresas chinas deberían aprender de todas las experiencias avanzadas útiles, pero no pueden copiarlas mecánicamente. Aprenda todas las culturas avanzadas, cree una cultura corporativa que sea adecuada a las condiciones nacionales, tenga características chinas y sea líder mundial, y cree empresas chinas de clase mundial y productos de marcas famosas.
La cultura corporativa es la fuerza impulsora detrás de la competitividad central de una empresa. Para que una empresa busque un desarrollo a largo plazo, la expanda y la continúe, debe tener una motivación a largo plazo para guiarla a atravesar el ciclo de vida. No es el dinero, no es el sistema, no es el empresario, no es el poder. El dinero desaparecerá, el poder desaparecerá, las instituciones serán destruidas y los empresarios tendrán longevidad. Ningún sistema de valores puede durar para siempre.
Muchas empresas suelen tener una antigüedad de cinco mil años. Los productos y servicios de nuestros antepasados en aquella época son casi invisibles hoy, y lo que queda para las generaciones futuras es la cultura. La cultura puede quedarse. La empresa más culta de China debería ser Tongrentang. Su cultura es muy simple, es decir, "no ve la reconciliación, pero tiene una mente para entender el mundo". Esta empresa ha perdido contacto con sus valores fundamentales. Hay farmacias por todas partes, pero sólo Tongrentang ha sobrevivido durante más de 300 años. Éste es el poder de la cultura. En las zonas rurales, a menudo vemos un pareado: la poesía y la caligrafía se transmiten desde hace mucho tiempo y la etiqueta es atemporal. Si agrega otro lote horizontal, será interminable. Ésta también es una cuestión cultural.
En tercer lugar, la nueva cultura corporativa debe estar "orientada a las personas".
Las empresas, cuando hablan de cultura corporativa, están orientadas a las personas. Las cuatro palabras "orientadas a las personas" han sido. escrito y orientado a las personas se ha considerado como una connotación de la cultura corporativa.
La cultura corporativa en realidad resuelve dos problemas: el primer problema es resolver la adaptación externa; el segundo problema es resolver la combinación interna. En este proceso se generan algunos supuestos básicos, es decir, la cultura corporativa. La cultura corporativa no se produce democráticamente. Su fuente proviene de empresarios y grupos empresariales. Algunas de sus ideas y conocimientos son difundidos, aceptados por los empleados e influyen en su comportamiento. Esta es la cultura corporativa.
Además de obedecer incondicionalmente las normas y reglamentos de la empresa, los empleados también tienen la obligación de identificarse y obedecer los valores de la empresa. Este es el contrato psicológico. En el pasado, la educación de las empresas para los empleados consistía más en que los empleados ingresaran a la empresa y cumplieran con la gestión de la misma. De hecho, hay otra tarea, es decir, deben aceptar el sistema de valores culturales de la empresa.
Puedes saber si una empresa tiene una cultura observando las expresiones de sus empleados sin mirar los materiales promocionales. Las expresiones de sus empleados pueden revelar su mentalidad. ¿Tiene el espíritu para hacer negocios? Si los empleados no están ahí, es la cultura. Cuando están fuera, puede haber problemas. La cultura corporativa consiste en formar un estado y una situación tales que todos puedan sentir que esta empresa es diferente de aquella. Ésta es la atmósfera en la que se forma la cultura corporativa. Esta atmósfera puede ser más efectiva que una gestión sistemática.
La gestión cultural es a la vez una especie de gestión de la atmósfera y una fuerza de supervisión, lo que en realidad puede ahorrar costes de supervisión. En realidad, ¿quién supervisará el trabajo de los empleados de primera línea? ¿Quién volverá a supervisar a los supervisores? Cada vez hay más regulaciones y cada vez habrá más autoridades reguladoras, lo que afectará la eficiencia de las empresas.
Las empresas primero enfatizan la eficiencia, lo cual es vergonzoso. Las empresas ineficientes y la gestión ineficiente son vergonzosas. El segundo es la competencia. La competencia entre empresas se caracteriza por la competencia por la eficiencia. La grandeza de la economía de mercado reside en eliminar empresas ineficientes y asignar recursos a empresas eficientes. Para un negocio real, existen tres motivaciones más importantes. Una es la motivación de los emprendedores. El espíritu innovador de los emprendedores nunca está satisfecho. Esta es una gran motivación para los emprendedores. En segundo lugar, el poder de mercado, la supervivencia del más fuerte y la feroz competencia en el mercado hacen que nadie se atreva a darse por vencido ni a relajarse. En tercer lugar, la competencia entre los empleados dentro de una empresa también tiene que ver con la supervivencia del más fuerte. Si no se hace esto, será difícil que la empresa gane impulso.
La cultura corporativa también debe proporcionar un escenario para la reforma corporativa, porque la reforma corporativa es en realidad un reajuste de intereses. Esto implica muchos intereses, entonces, ¿cómo hacer que los empleados se identifiquen con el cambio, participen en el cambio y se sumen al cambio? La clave es que la cultura corporativa proporciona un escenario. Hoy en día, muchas empresas están obsesionadas con las reformas y tienen problemas para cambiar esto y aquello durante todo el día. ¿Qué empresas se han convertido en compañías Fortune 500 a través de reformas y se han convertido en empresas líderes a nivel mundial a través de una o dos reformas? Las reformas sin herencia suelen ser destructivas. En las empresas, deberíamos centrarnos menos en la reforma y más en la mejora. ¿Qué es el kaizen? Mejorar significa mejora continua, y la mejora es más drástica que la reforma porque la competencia no da tiempo a las empresas para reformarse. Por supuesto, si una empresa no puede sobrevivir, debe cambiar, porque en este momento es una cuestión de vida o muerte. Si una empresa está haciendo más o mejorando, si está mejorando o reformándose, debe reconocerse a través de la cultura corporativa.
En cuarto lugar, la nueva cultura corporativa se ha convertido en un factor clave para determinar el ascenso y la caída de una empresa.
La cultura corporativa es un activo intangible y el activo intangible más importante, más importante que los activos tangibles o activos intangibles como la marca. La cultura corporativa es una inversión, y es una inversión importante a largo plazo. Es una inversión con enormes beneficios. Por lo tanto, Coulter dijo: En la próxima década (este siglo), es probable que la cultura corporativa se convierta en un factor clave para determinar el ascenso y la caída de las empresas.
Estos “eslogans” que representan valores culturales corporativos pueden parecer sencillos, pero encierran el poder de crear una empresa fuerte, llena de competitividad y vitalidad. Los lemas pueden servir como catalizadores para hacer realidad el potencial humano, que está estrechamente vinculado al desarrollo de la innovación y la productividad. Si la dirección tiene la intención de crear una nueva cultura en la empresa, primero debe decidir qué valores se utilizarán para construir esta cultura, por ejemplo, cómo la empresa debe tratar el poder corporativo. La gerencia a menudo discute cómo lograr que los empleados trabajen duro, pero es raro escuchar a la gerencia considerar seriamente cómo lograr su compromiso con los empleados. Si una empresa quiere crear un entorno en el que todos los empleados trabajen duro sin pedir compensación, primero debe pensar en lo que se compromete con sus empleados. Si desea que los empleados sean leales a la empresa, ¿cuál es el compromiso de la empresa con sus empleados? En resumen, si queremos que los empleados se preocupen por la empresa, tengan una sola mente y corazón con la empresa y cumplan con sus responsabilidades, lo más importante es si los empleados pueden compartir los beneficios del crecimiento de la empresa. Sólo en esta cultura corporativa los empleados pueden establecer valores laborales positivos, sentir verdaderamente la alegría del éxito, experimentar respeto por la personalidad y mostrar dedicación y diligencia, y la empresa puede ser verdaderamente amada por los empleados.
De hecho, la “cultura corporativa” que forma una empresa es muchas veces el estilo y espíritu de gestión, así como la difusión y ejecución de su filosofía empresarial. Cuando Welch asumió el cargo, se dio cuenta de que para que su reforma estructural, reestructuración industrial y otras acciones se implementaran y fueran efectivas, también debían adoptar algunos conceptos coincidentes para integrar la recreada General Electric Company. En opinión de Welch, el impulso para remodelar la cultura de la empresa no eran las finanzas ni las demandas de los empleados de un ambiente de trabajo más satisfactorio. Welch propuso la idea de "búsqueda de la excelencia" a principios de la década de 1980 y la explicó mejor: es la creencia de que "debemos ir más allá de los límites de nuestros requisitos de calidad pasados y ser mejores de lo que pensamos. Los mejores lo hacen mejor". Cree que la "excelencia" no es un logro, sino un espíritu. Este espíritu controla la vida y el alma de una persona o empresa. Es un proceso de aprendizaje interminable y es inherentemente "creativamente insatisfecho". La "excelencia" proviene de la capacidad de aprender, es decir, de la capacidad de adaptarse al entorno de forma positiva. Bajo su liderazgo, la empresa ha formado un grupo de altos directivos con el espíritu de "buscar la excelencia". Pueden adaptarse al cambio o pueden liderar el cambio, introduciendo la creencia de "innovación y cambio" en la cultura de la empresa y llevándola adelante.
Welch es reconocido en todo el mundo como un héroe corporativo. Las empresas necesitan héroes en el proceso de desarrollo, y la cultura empresarial es el terreno para crear héroes. Si los valores son el alma de la cultura corporativa, entonces los "héroes" son la encarnación de estos valores y la expresión concentrada de la fuerza organizacional. Un mensaje importante que transmite "Heroes in the Enterprise" es: "¿Qué defiende nuestra empresa y quién debería ser el mejor? Este es el modelo de comportamiento y los estándares de comportamiento de nuestra empresa. Al mismo tiempo, el papel del "héroe". " reside en su papel en la empresa. Tiene una influencia duradera y desempeña un papel inconmensurable en el desarrollo futuro de la empresa y en la superación de las dificultades encontradas.
La capacidad de ejecución nace de la cultura corporativa y también se refleja en la cultura corporativa y se convierte en parte de la cultura corporativa.
La ejecución también debería ser la tarea más importante para los líderes y gerentes en todos los niveles. Este es un sistema que está integrado en todos los rincones del negocio. La ejecución no es una estrategia vacía, debe ser sutil y realista, es la exploración y la verdad de cada detalle. Cuando la mayoría de los líderes de empresas mediocres fantaseaban en la oficina sobre las perspectivas futuras de la empresa, el presidente de Coca-Cola preguntó en el camino en Shanghai: "¿Por qué la anciana que vende huevos de té no vende Coca-Cola, aunque sí Coca-Cola?" La red de distribución ya es la más grande del mundo. El CEO de L'Oréal observa atentamente los mostradores de cada marca competidora en la tienda, aunque L'Oréal las ha superado a todas.
La capacidad de ejecución significa que los gerentes de cada nivel utilizan los estándares culturales de la empresa para juzgar y hacer algo. El viejo Sam de Wal-Mart es diligente y frugal hasta la pequeña y destartalada oficina de uno de los gerentes de su tienda, que encarna el concepto de costo y su estricta implementación del control de costos. Si las empresas exigen que sus empleados sean "honestos y dignos de confianza", ¿pueden seguir siendo complacientes a la hora de evadir impuestos gubernamentales?
Las empresas excelentes generalmente tienen el siguiente espíritu cultural: las personas están llenas de confianza y piensan que la empresa a la que sirven es la mejor, en lugar de quejarse de esto y aquello, a diferencia de muchas personas que nunca dejan de hablar de sus No más lloriqueos ni quejas; saber las cosas, no simplemente descuidadamente o hasta el final, sino seguir hasta el final; prestar atención a los factores humanos, las personas son lo más importante, cultivar el crecimiento de las personas, no prestar atención al material o al dinero; calidad y servicio; prestar atención a la creatividad. Si un empleado tiene una buena idea y la empresa lo valora, ésta hará todo lo posible para que la pruebe. Si la solicitud es válida, habrá un estímulo adecuado; centrarse en la comunicación informal, abandonar la burocracia, los superiores no dan órdenes, incluso si se hacen las cosas, también deben centrarse en la comunicación y organización informal, utilizar las noticias para comunicarse, contactar a las personas. entenderse unos a otros y lograr el propósito de la comunicación otorgar importancia al crecimiento y las ganancias corporativas.
Las creencias mencionadas anteriormente no son suficientes, también deben ir acompañadas de acciones. Antes de 1950, Pepsi era sólo una pequeña fábrica de bebidas en Nueva York. Debido a que los líderes posteriores tenían grandes ambiciones, querían ganar una posición de liderazgo en la industria de las bebidas, por lo que tuvieron que crear una cultura corporativa competitiva. Por lo tanto, presionan a los gerentes para ganar participación de mercado, lo cual es una consideración importante para los ascensos. Si no pueden aumentar su cuota de mercado, serán transferidos, lo que da a los empleados el mensaje de que luchar por la cuota de mercado es lo más importante. Debido a la amenaza de transferencia, se ha desarrollado una tensión creativa dentro de PepsiCo, con los empleados centrándose en cómo ganar una mayor participación de mercado. Al mismo tiempo, para cultivar el espíritu competitivo, la empresa organizó muchas competiciones deportivas para cultivar el espíritu competitivo de forma indirecta, para que los empleados no pensaran que podían vivir con seguridad.