¿Cuál es la tarifa energética del sistema colaborativo?
Ha tenido una influencia amplia y de gran alcance y ha sentado las bases de la teoría de la gestión actual. Desafortunadamente, los libros de gestión chinos anteriores han tenido poca influencia en la introducción de Nader. breve, dejándonos con un conocimiento insuficiente del maestro. La gente a veces duda del título de "Padre de la teoría de la gestión moderna" porque a menudo se otorgan laureles similares a Drucker. La duda proviene de dos intervalos vagos: uno es la vaguedad del concepto de la época. y el otro es la vaguedad del concepto teórico académico. En términos generales, la división temporal de la gestión se puede dividir en tres períodos, a saber, gestión clásica, gestión moderna y gestión contemporánea. Las escuelas representativas de los tres períodos se denominan gestión científica. Barnard es el representante del segundo período (es decir, el período de las ciencias del comportamiento), y Drucker es el tercer período (es decir, el período de gestión del sistema de las ciencias del comportamiento). Chino, la distinción entre "moderno" y "contemporáneo" no es estricta y a veces resulta confusa. En teoría, la contribución de Barnard es principalmente teórica, especialmente la innovación de la teoría organizacional. La contribución de Luke es principalmente al arte y la cultura de la gestión, especialmente la suya. Por lo tanto, Barnard es el "padre de la teoría de la gestión moderna" y Drucker es el "padre de la gestión moderna". Hay una cierta diferencia entre los dos. >
1886 es un año especial en la gestión. Este año, la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME, fundada en 1880) celebró su reunión anual en Chicago. Taylor, conocido como el padre de la gestión científica, se unió a la organización en este. En la reunión anual, Henry?r?Don presentó el artículo "El ingeniero como economista", que primero propuso unir las cuestiones técnicas y las cuestiones de gestión y pedir a ASME que se convierta en una plataforma para estudiar las cuestiones de gestión. Por lo tanto, algunos estudiosos creen que 1886 es el año del nacimiento de la ciencia de la gestión. Fue en este año que nació Barnard en Massachusetts, EE. UU. Una familia ordinaria de clase trabajadora nació con algunos defectos físicos hereditarios y una gran miopía. , por lo que no pudo participar en el béisbol, un deporte que apasiona a los estadounidenses, y rara vez participó en golf menos extenuante. Además, perdió a su madre cuando tenía 5 años y desarrolló los hábitos de comportamiento de ser independiente. reservado y alejado de las actividades grupales. Su mayor pasatiempo era la lectura. Su pensamiento filosófico abstracto lo fascinó y tuvo una gran influencia en su carrera posterior. Su pasatiempo y afición fue la música. Esto lo llevó a sus extraordinarios logros posteriores en el piano. Algunos investigadores creen que Barnard era un individualista típico e incluso tuvo algunas tendencias autistas en su adolescencia, aunque luego se sintió organizado en AT&T. Sus pensamientos también han cambiado mucho, pero los hábitos inconscientes de su juventud todavía aparecen de vez en cuando. Para su gente "insociable", quienes lo elogian lo llaman un gerente de tipo erudito; se dice que es de temperamento algo aristocrático, para quienes no lo agradan, lo acusan de ser inaccesible o incluso desalmado; . Por ejemplo, cuando se encuentra con conocidos en la calle, a menudo no los saluda ni siquiera asiente. Estás comiendo en el mismo restaurante. Si no tomas la iniciativa, no esperes que te reconozca.
A la edad de 15 años, Barnard abandonó repentinamente la escuela con un excelente rendimiento académico, alegando que su abuelo, el herrero, podía proporcionarle todo lo que la escuela tenía para ofrecer. Sólo a partir de esto podemos ver algunas connotaciones en el carácter de Barnard. Después de abandonar la escuela, encontró trabajo como afinador de pianos. Durante su aprendizaje de tres meses, ganó sólo 3 dólares a la semana. Durante este tiempo, aprendió griego por su cuenta. En 1904, debido a su conversión a Jesucristo, el fomento de las creencias religiosas y la ayuda del sacerdote congregacionalista, volvió a la escuela para buscar educación formal y finalmente aprobó el examen de ingreso de la escuela Mount Hermon con una puntuación alta de 98. agujas. Sin embargo, dejar su trabajo y su familia lo puso bajo una tremenda presión mental y lo puso inquieto. Afortunadamente, como escuela religiosa, la escuela Mount Sermont tiene sus propios pastos, huertos y talleres, lo que brinda oportunidades de estudio y trabajo para estudiantes de familias pobres. El tratamiento eficaz para la astenia mental en aquella época era el trabajo manual. Por lo tanto, Barnard no asistió a clases durante el primer semestre y trabajó en los pastos de la escuela, apilando heno, conduciendo carretas y arando los campos.
El Partido Laborista restauró el cuerpo de Barnard y recuperó su confianza en sí mismo. En 1906, Barnard fue admitido en la Universidad de Harvard, con especialización en economía. Como muchos estudiantes estadounidenses, completó sus estudios mediante el estudio y el trabajo y trabajó en varios trabajos a tiempo parcial en su tiempo libre, incluyendo imprimir artículos para estudiantes, tocar en la orquesta, afinar pianos, etc. Pero no se relajó en absoluto. Estudió varios idiomas en Harvard y habla con fluidez alemán, francés e italiano. Además, también estudió economía y ciencias políticas con los famosos académicos F.W. Taussig y A.L. Lovell, respectivamente. Sin embargo, debido a que abandonó las ciencias naturales y las matemáticas durante la etapa preparatoria, no pudo tomar el examen de ciencias naturales requerido por la escuela, no pudo obtener los créditos requeridos y finalmente perdió la licenciatura.
Después de dejar Harvard, Barnard planeaba iniciar su carrera en bares. Mientras buscaba trabajo, le escribió a un tío de la compañía telefónica pidiendo ayuda, quien lo puso en contacto con Walter S. Gifford, jefe de estadística de AT&T. A partir de entonces, Barnard inició su singular carrera. El trabajo inicial de Barnard se centró en utilizar sus conocimientos de idiomas extranjeros para traducir y estudiar sistemas de facturación telefónica en diferentes países. A medida que ingresa a la industria de las comunicaciones, el gigante t está experimentando un crecimiento asombroso, ¿y el presidente de la empresa, Theodore? Weill utilizó fusiones y adquisiciones a gran escala para crear un monopolio telefónico nacional sin precedentes. Debido a que el Servicio Postal de los Estados Unidos siempre ha sido administrado por el estado, ha habido mucha discusión sobre la industria de las comunicaciones privadas. En general se cree que, dado que el teléfono es un servicio público de información, debería ser de propiedad estatal, al igual que el servicio postal. Se desató un debate sobre las empresas privadas y estatales, y Europa comenzó a experimentar con modelos estatales y estatales en la industria de las comunicaciones (incluidos teléfonos, telégrafos y servicios postales). Barnard utiliza una variedad de idiomas europeos para obtener e investigar datos de precios y costos para los mercados europeos de telecomunicaciones. Con información detallada y argumentos rigurosos, demostró que las telecomunicaciones privadas pueden brindar mejores servicios a la población y son superiores a las telecomunicaciones estatales en términos de precio y calidad del servicio, sentando así las bases para la supervivencia de AT&T. Este logro permitió que Barnard fuera apreciado por los altos ejecutivos de la empresa y también permitió que los gobiernos federal y estatal vieran su talento en el control de precios de las telecomunicaciones. Como resultado, rápidamente fue nombrado ingeniero comercial de la empresa y contratado como asesor técnico de la agencia de cobro de peajes del gobierno estatal. Durante la Primera Guerra Mundial, fue adscrito al Comité de Defensa, donde fue responsable de desarrollar un sistema de precios de los servicios telefónicos para garantizar la eficiencia de la economía nacional.
Después de la Primera Guerra Mundial, Barnard fue ascendido a vicepresidente de Pennsylvania Bell Company en 1922 y pronto a presidente. En 1927, AT&T formó una subsidiaria, Bell Company de Nueva Jersey, y nombró presidente a Barnard. Aquí, Barnard eligió un hermoso edificio de 20 pisos como sede. La fachada del edificio está decorada con esculturas de arte grecorromano y el estilo interior combina la elegancia clásica con el esplendor moderno. En la tranquila y solemne oficina, Barnard casi no tiene asuntos específicos. Hay ayudantes que se encargan de diversas tareas de la empresa. Tuvo mucho tiempo para pensar. Por eso es particularmente reservado y distante. La acumulación y el pensamiento en este puesto le permitieron completar un clásico en la historia de la gestión: la función de ejecutivo. Fue este libro el que estableció a Barnard como un maestro.
AT&T. Disuadir a los empleados de alto nivel de la empresa de ocupar cargos públicos y utilizar dicho servicio social como una medida importante para dar forma a la imagen de la empresa. Por lo tanto, Barnard tuvo varios trabajos sociales a tiempo parcial, especialmente durante la Gran Depresión de la década de 1930 y la Segunda Guerra Mundial, cuando la principal energía de Barnard se dedicó a asuntos sociales. Sin embargo, Barnard no estaba satisfecho con las operaciones de Bell. Su reserva y vanidad lo hicieron conservador en la gestión. Mientras que otras empresas hermanas habían comenzado a utilizar ampliamente los teléfonos de marcación automática, él hizo cálculos precisos y concluyó que los conmutadores automáticos sólo serían rentables en las grandes ciudades. Por eso su empresa insistió en utilizar cableado manual. Quizás, en su corazón, sintió que la amable voz del operador sonaba mucho mejor que el frío sonido de marcación de la máquina. En 1947, la huelga de un operador le costó caro a su empresa y las finanzas de la empresa comenzaron a decaer. Poco después, debido a la necesidad de mejorar el negocio, Barnard dejó Bell definitivamente por sugerencia de Gifford y se fue a trabajar para la Fundación Rockefeller. Algunos estudiosos creen que fue la profunda comprensión de Barnard sobre la cooperación y la cohesión organizacional lo que le hizo olvidar el estatus apropiado de los objetivos de ganancias y la gestión corporativa, o que fue un idealista más que un profesional.
Barnard no tuvo mucho éxito como director ejecutivo de ninguna manera. Sin embargo, sus aportaciones como teórico son extraordinarias. En la década de 1930, Barnard daba conferencias a menudo en universidades, los más famosos de los cuales fueron los ocho discursos que pronunció por invitación del presidente de Harvard, Lovell; sobre la base de estos discursos se escribió "La función de un gerente". Según la información, escuchar el discurso de Barnard no fue fácil. Como hombre muy versado en música, el discurso de Barnard fue menos elegante y conciso que la música. A menudo utiliza lenguaje oscuro y textos extensos para "torturar a la audiencia". Hay que fruncir el ceño y pensar mucho para apreciar el verdadero significado de sus palabras. Algunas personas incluso lo ridiculizaron por usar ese lenguaje solo para hacer que la gente sintiera el misterio y el misterio de las teorías involucradas en el discurso. Según él mismo, sólo unas 50 personas escucharon su discurso, y más de la mitad de ellos eran conocidos. En una reseña de un libro, el autor utilizó novelas de artes marciales como metáfora del pensamiento gerencial. Parece que la teoría de Barnard es un poco como la aburrida Yi Jin Jing, pero en realidad, la mayoría de la gente todavía prefiere la "técnica de espada que repele el mal" que puede lograr resultados inmediatos. Andrews dijo en la introducción a la edición del 30 aniversario de "Las funciones de un gerente": "Nadie hablaba de Barnard a sus espaldas. Incluso con la organización que dirigía, era algo distante. Era reservado, digno, noble y algo impresionante. No fue un mentor para que los estudiantes recordaran apasionadamente o desarrollaran sus teorías. Sus colegas y sucesores en la New Jersey Bell Telephone Company no lo consideraron un héroe corporativo o sectario por los argumentos completamente originales del trabajo de Barnard. . Distribuidos por todo el libro. Aunque el autor lo ha elaborado, sólo puede comprenderlo plenamente leyendo su obra original repetidamente. Los defectos más obvios de su libro son la abstracción de la expresión, la escasez y la suavidad de los ejemplos y la oscuridad del estilo. "(ver la traducción china de "Las funciones de los gerentes") es una figura tan desalentadora, un libro tan difícil, pero ha dejado una reputación inmortal en la historia de la administración. Estrictamente hablando, la vida de Barnard La monografía es sólo "Las funciones of Managers". Aunque también escribió muchos artículos en la década de 1940 y publicó "Organización y gestión", este último libro es sólo una colección de sus artículos y sólo complementa algunos aspectos de sus pensamientos. , profundizando y ampliando, no puede considerarse como una verdadera monografía.
Sin embargo, el libro "Las funciones de los gerentes" es suficiente para marcar el comienzo de una nueva era de la gestión y ganarle una gran reputación. Se convirtió en el fundador y primer líder de la Escuela de Sistemas Sociales. Aunque hubo diversas críticas desde diferentes aspectos, muchos profesores de renombre de la Universidad de Harvard, como Lawrence, interesados en el pensamiento teórico y la discusión sobre la naturaleza humana, hablaron muy bien de él. Philip Cabot, etc. elogiaron este libro y la connotación filosófica de los pensamientos de Barnard, y lo invitaron a participar en el Foro de la Asociación de la Conferencia de Investigación Industrial del Consejo Nacional de Investigación, Fritz J. Roethlisberger, quien codirigió el Experimento Hawthorne con Mayo. admitió que sus puntos de vista sobre la organización estaban profundamente influenciados por Barnard, mientras que H.A Simon, el gurú de la toma de decisiones, fue intelectualmente franco. Debido a las destacadas contribuciones de Barnard a la teoría organizacional, finalmente recibió 7 doctorados honoris causa, lo que puede ser suficiente para compensar. el "trauma mental" que sufrió al no obtener una licenciatura”.
La teoría del sistema cooperativo
El estudio de la gestión debe comenzar con el estudio de las organizaciones Influenciado por la economía clásica, la anterior de Barnard. La teoría organizacional se centró en la división profesional del trabajo y la eficiencia estructural, a la que las personas en las organizaciones no prestaron suficiente atención. A partir del experimento de Hawthorne, la dirección comenzó a prestar atención al comportamiento humano y propuso el concepto de "organización informal". El experimento de Hawthorne se centró en las relaciones sociales interpersonales y los sentimientos psicológicos, y fue ignorado. Las deficiencias de esta teoría organizacional no mejoraron fundamentalmente hasta la época de Barnard, que consideró que la cooperación es un requisito previo básico e importante para el funcionamiento normal de todo tipo de organizaciones. organizaciones sociales, ya sean políticas o militares, religiosas, corporativas o académicas, todo es un sistema colaborativo. Además, el sistema colaborativo es un proceso dinámico, y su entorno operativo y sus componentes cambian constantemente, por lo que el sistema colaborativo también está en el. proceso de constante desarrollo y cambio. La estabilidad y durabilidad del sistema dependen de la efectividad y el alto índice de energía del sistema colaborativo.
La llamada "eficacia" significa que el comportamiento cooperativo logra la meta objetiva. perseguido; la llamada "eficiencia" significa que el comportamiento cooperativo logra el objetivo perseguido. No hay efectos secundarios negativos al lograr las metas. Sólo la "eficiencia" puede mantener la supervivencia de la organización, y la "tasa de capacidad" puede hacer que las personas estén dispuestas a hacerlo. cooperar.
Esto depende principalmente de dos procesos interrelacionados e interdependientes: uno es el proceso de influencia mutua e interacción de todo el sistema de cooperación y el entorno; el otro es el proceso de creación y distribución de resultados para satisfacer las necesidades individuales; "Humano" es el cuerpo principal del sistema colaborativo, y la naturaleza humana tiene un impacto importante en la eficacia y alta eficiencia energética del sistema colaborativo.
El pensamiento gerencial de Barnard se basa en su teoría de la naturaleza humana y lleva a cabo una nueva exploración de la naturaleza humana desde la perspectiva de la psicología social. Antes de él, la teoría dominante de la naturaleza humana era la hipótesis del "hombre económico", que enfatizaba que las personas están dominadas por motivos de interés propio o impulsadas por fuerzas externas, y es fácil tratar a las personas como objetos de gestión pasiva. Barnard cree que el hombre está vivo y tiene la capacidad de regular y mantener el equilibrio interno. No importa cuántos cambios ocurran dentro y fuera del cuerpo humano, él puede seguir sobreviviendo. Además, las personas también tienen la capacidad de resumir la experiencia y adaptarse en el tiempo en función de la experiencia para adaptarse a diversos cambios ambientales. Además, el organismo humano sólo puede realizar sus funciones en conexión con los organismos de otros. Hay "experiencias" mutuas (es decir, contacto) y adaptaciones entre varios organismos. Barnard llama a estas "experiencias" y adaptaciones mutuas "factores sociales" y llama a esta relación "relaciones sociales". Los rasgos de personalidad de una persona pueden volverse más evidentes en el proceso de interactuar y compararse con los demás. Por supuesto, cada uno tiene diferentes experiencias y características, pero en general a todos les preocupa el papel y la posición del individuo en las relaciones sociales, especialmente cuando se trata de la relación entre el individuo y la organización. Por tanto, las personas deben ser una combinación de factores materiales, biológicos y sociales, no sólo un objeto de gestión pasiva.
Cada uno tiene su propio libre albedrío y ciertas elecciones, y luego debe elegir y determinar ciertas metas de acuerdo con sus propios ideales, y actuar de acuerdo con sus propios objetivos. Pero las personas sólo pueden realizar su voluntad personal y ejercer su derecho a elegir bajo ciertas condiciones ambientales. Una vez que un individuo coopera, tendrá varias relaciones con otros miembros del sistema de cooperación y con el sistema de cooperación mismo, como la relación entre individuos, la relación entre el individuo y el colectivo, el impacto del sistema de cooperación en el individuo, el relación entre la motivación personal y el propósito del sistema de cooperación, etc. esperar. En opinión de Barnard, si los individuos quieren establecer relaciones de cooperación con otros, deben lidiar con factores sociales relevantes. Ésta es la condición más básica para el establecimiento de un sistema cooperativo. En concreto, estos factores sociales incluyen cinco aspectos:
(1) Interacción entre individuos en el sistema colaborativo. Cuando un individuo participa en un sistema cooperativo, se encuentra en un entorno de contacto mutuo con otros participantes, lo que inevitablemente conducirá a interacciones entre individuos. Estos factores actúan sobre el individuo en cuestión, afectando su espíritu y sus sentimientos junto con otros factores, que a su vez tienen un impacto en el comportamiento personal y pueden forzar cambios en sus motivos personales. Si estos cambios se desarrollan en una dirección que sea beneficiosa para el sistema cooperativo, se convertirán en un recurso para el sistema cooperativo; de lo contrario, se convertirán en un obstáculo o una restricción para el sistema cooperativo.
(2)Interacción entre individuos y colectivos. El colectivo, como unidad (también llamada "unidad social"), representa un sistema de comportamiento social que interactúa con todos los miembros del colectivo en su conjunto. En este sentido, los diversos factores implicados en las relaciones colectivas, en combinación con otros factores, desempeñan un papel en la psique individual. De esta manera, el colectivo influye en el individuo para que cambie algunas de sus psicologías y motivaciones que de otro modo no cambiarían. Cuando la dirección de estos cambios conduce a la cooperación, lo colectivo se convierte en un recurso; de lo contrario, se convierte en una limitación.
(3) Personas afectadas por el sistema colaborativo. Esto se manifiesta principalmente en dos aspectos: primero, el colectivo toma acciones especiales para guiar a los individuos a la cooperación; segundo, el colectivo controla las acciones de los individuos en el sistema. Lo primero es esencialmente una apelación directa a la voluntad personal, una especie de tentación o coerción; lo segundo está enteramente dentro de un sistema de comportamiento y es una función de la relación entre los individuos.
(4) Finalidad social y eficacia de la cooperación. Esta categoría en sí misma es producto del comportamiento cooperativo y es un elemento esencial de los sistemas cooperativos. Una vez que los individuos se involucran en una colaboración, sus propósitos a menudo varían mucho en naturaleza y tipo. Si se logra el propósito de la cooperación, decimos que la cooperación es efectiva. En cuanto al grado específico de eficacia, se juzga desde una perspectiva cooperativa más que desde una perspectiva individual.
(5)Motivación personal y capacidad de cooperación. La suma de motivaciones individuales constituye la motivación de todo el sistema cooperativo. La tasa energética de un sistema cooperativo está determinada por la satisfacción de las motivaciones individuales. Si una persona cree que su contribución al sistema colaborativo es incompetente, dejará de contribuir. Si su contribución es indispensable para el sistema cooperativo, entonces su tasa de incompetencia personal se convertirá en la tasa de incompetencia del sistema cooperativo, haciendo que el sistema cooperativo sea inviable y afectando así a todos los miembros.
Por lo tanto, en este caso, la tasa energética del sistema cooperativo depende de la tasa energética del aporte marginal, o del contribuyente marginal.
El aporte teórico de Barnard es que partió de la cooperación humana más simple y realizó un análisis detallado para revelar la esencia de las organizaciones y sus leyes más universales. En cierto sentido, su método de investigación es un poco parecido al método de Marx de analizar la esencia del capitalismo desde la perspectiva de las mercancías. Sobre esta base, Barnard definió una organización como “un sistema de coordinación consciente de las actividades y fuerzas de más de dos personas”. Esta definición se convirtió más tarde en la definición de organización más famosa e influyente.
Teoría del equilibrio organizacional
El núcleo de la teoría de los sistemas sociales de Barnard es la teoría del equilibrio organizacional. Creía que una organización es un sistema que coordina conscientemente las actividades o fuerzas humanas. El establecimiento de una organización requiere tres condiciones: ① personas que puedan intercambiar información entre sí; ② estas personas estén dispuestas a contribuir (3) para lograr un propósito práctico; Esto significa que hay tres elementos que componen una organización, a saber, la voluntad de cooperar, * * * propósito común e intercambio de información. El equilibrio organizacional es un requisito básico para el mantenimiento y desarrollo organizacional.
Enfatizó: “La existencia de una organización depende del mantenimiento del equilibrio del sistema colaborativo. Este equilibrio es interno a la organización al principio y es la relación entre varios elementos, pero en última instancia y básicamente colaboración El equilibrio entre un sistema y todo su entorno externo “Básicamente, el equilibrio interno de una organización es el equilibrio entre los incentivos proporcionados por la organización y los sacrificios que las personas hacen por la organización. Una vez que existe un desequilibrio entre "inducción y sacrificio", afectará el desarrollo de la organización: si prevalece el primero, conducirá a una baja eficiencia de la organización; si prevalece el segundo, afectará la supervivencia de la organización. No es difícil ver que esto requiere esencialmente que las fuerzas interactivas entre los diversos elementos dentro de la organización (la voluntad de cooperar, el objetivo coherente y el intercambio de información) sean iguales entre sí, a fin de asegurar el sano desarrollo de todo el sistema de cooperación. Si una organización quiere sobrevivir durante mucho tiempo, debe proporcionar incentivos eficaces a sus miembros y posibles contribuyentes de manera oportuna, estimulando o motivando la voluntad del personal relevante para cooperar. Barnard cree que los motivos egoístas de autoconservación y autosatisfacción son fuerzas importantes que motivan la voluntad de los individuos de cooperar. Para que una organización exista y se sostenga en el tiempo, las motivaciones de los individuos deben satisfacerse, a menos que puedan cambiarse. Los incentivos son el elemento más básico para satisfacer estas motivaciones. Los incentivos inadecuados pueden conducir a la desintegración organizacional, la alienación de propósitos o la falta de cooperación.
Por lo tanto, proporcionar incentivos adecuados se ha convertido en una tarea importante para la dirección. Para que un incentivo sea eficaz, la satisfacción neta que proporciona al individuo debe ser mayor que la satisfacción proporcionada por otros factores. Barnard dividió los incentivos en incentivos objetivos e incentivos subjetivos. Los incentivos objetivos se refieren a aquellos factores que existen objetivamente y pueden observarse directamente; los incentivos subjetivos se refieren a aquellos factores atractivos que cambian el estado mental de una persona para obtener el esfuerzo requerido. Barnard cree que el método de entrega de incentivos juega un papel muy importante a la hora de determinar su eficacia. Barnard dividió los incentivos objetivos en dos categorías: una son incentivos especiales que se pueden dar a alguien específicamente, llamados incentivos especiales, la otra es general, impersonal y no se puede dar a una persona específica, llamada inducción general. Barnard analizó ocho tipos de incentivos objetivos que las organizaciones pueden ofrecer, incluidos cuatro incentivos especiales y cuatro incentivos generales. Los incentivos especiales incluyen incentivos materiales, oportunidades personales no materiales, buenas condiciones materiales y beneficios ideales. Los incentivos materiales se refieren a incentivos para aceptar un empleo, como remuneración por servicios, compensación por sacrificio, dinero, bienes o condiciones materiales proporcionadas a las personas. Las oportunidades intangibles para los individuos incluyen mostrar superioridad, prestigio, poder personal, ganar dominio, etc. , que suele ser mucho más eficaz que las recompensas materiales.
Las buenas condiciones materiales en el trabajo son bien conocidas, lo que seguramente tendrá un fuerte atractivo para el personal relevante. Los intereses ideales incluyen la capacidad de la organización para satisfacer motivaciones individuales con respecto a ideales (generalmente no materiales), el futuro o el altruismo. Estos ideales incluyen: orgullo por las propias habilidades, sentido de la propia aptitud, servicio altruista a la familia y a los demás, lealtad a las organizaciones patrióticas, sentimientos estéticos y religiosos. Incluso incluyendo motivaciones satisfactorias y oportunidades de odio y venganza. El papel de los incentivos generales es similar al de los incentivos especiales, excepto que no se otorgan explícitamente a individuos específicos y su importancia generalmente sólo se puede sentir en ciertas ocasiones. Los incentivos generales incluyen la coordinación social, las condiciones habituales de trabajo, los métodos y actitudes habituales de trabajo, mayores oportunidades de participación, condiciones para el intercambio de pensamientos y sentimientos, etc. Los incentivos objetivos pueden generar suficiente atracción para las personas, pero es posible que las organizaciones no puedan brindar suficientes incentivos objetivos.
En este momento, solo pueden utilizar métodos de persuasión, es decir, incentivos subjetivos, para cambiar los deseos y actitudes de las personas tanto como sea posible; de lo contrario, a la organización le resultará difícil sobrevivir y mantenerse. Barnard dividió este tipo de persuasión en tres formas: primero, crear un estado de compulsión. La coerción se refiere a métodos de exclusión como el despido y la expulsión. Al tomar medidas coercitivas, las organizaciones no sólo pueden excluir a los miembros relevantes que no cumplen con los requisitos de la organización, sino también permitir que otros hagan sacrificios por la organización. Esto puede ser lo que comúnmente se conoce como "dar el ejemplo al mono", lo que hace que el mono reevalúe sus ingresos netos. En segundo lugar, oportunidades de racionalización. Este método es en realidad una explicación razonable de las condiciones que la organización proporciona a sus miembros o las tareas que los miembros deben completar, lo que requiere que los miembros cumplan con las condiciones establecidas y completen las tareas asignadas por la organización. Suele utilizar propaganda.
Desde su alcance, se puede dividir en dos categorías: una es la racionalización general, es decir, la racionalización social de toda la organización, que suele ser el caso de las organizaciones religiosas y políticas; Racionalización especial, que es el intento de persuadir a los individuos o al grupo de obedecer las demandas de la organización y hacer que las personas sientan que deben hacer sacrificios por la organización. En tercer lugar, la inculcación de motivación. De hecho, este enfoque esencialmente convence a las personas de hacer sacrificios por la organización, lo que Barnard considera uno de los métodos de persuasión más importantes. Los incentivos para infundir motivación también son comunes en la vida real. Los métodos específicos se pueden dividir en formales e informales. El método formal son los valores reconocidos por las organizaciones educativas y propagandísticas, como la educación patriótica, la educación religiosa, etc.; el método informal consiste en defender e inducir un determinado espíritu de forma inadvertida, principalmente a través de aforismos, insinuaciones, imitaciones, competiciones, etc. Camino. , afecta y regula principalmente la motivación personal. Barnard también estudió la "economía" de los incentivos. La "economía" aquí es la economía amplia, que se refiere al ingreso neto de un comportamiento. Es un concepto similar al "beneficio neto". La economía de los incentivos se refiere a la diferencia entre la contribución de una organización a proporcionar incentivos y su contribución a proporcionar incentivos. Obviamente, para una organización, cuanto mayor sea la economía de incentivos, mejor.
Barnard analiza tres organizaciones representativas con diferentes propósitos: organizaciones industriales, organizaciones políticas y organizaciones religiosas.
(1) Economía de incentivos de las organizaciones industriales. Para facilitar el análisis, Barnard supone que las organizaciones industriales no requieren capital, los recursos humanos se combinan directamente con el entorno físico para producir productos y los incentivos que paga a los contribuyentes son incentivos materiales, que provienen de los productos materiales producidos por la organización. . Obviamente, la condición mínima para que una organización sobreviva es que los productos materiales que produce deben ser suficientes para pagar estos incentivos materiales; de lo contrario, eventualmente se desintegrará porque no podrá llegar a fin de mes. Específicamente, esto depende principalmente de los siguientes cuatro factores: la dificultad del entorno, la efectividad de los esfuerzos de la organización, la tasa de energía interna de la organización y la cantidad de incentivos. Obviamente, los tres primeros determinan los ingresos de la organización, y la cuarta persona también depende de la fortaleza integral de los tres primeros. Las limitaciones de los tres primeros determinan que el pago de incentivos no puede ser arbitrario. En otras palabras, es imposible que una organización proporcione suficientes incentivos materiales para satisfacer plenamente la necesidad de la otra de atraer contribuyentes potenciales. Ahora es el momento de recurrir a incentivos no materiales. En las organizaciones industriales, los incentivos no materiales suelen ir acompañados de factores materiales. Los incentivos no materiales a menudo entran en conflicto entre sí. Por ejemplo, un aumento en el prestigio de una persona significa una disminución en el prestigio de otras. En este momento, la organización sólo puede buscar el mejor punto de combinación entre estos posibles incentivos (ya sean materiales o no materiales) y encontrar la combinación de incentivos más efectiva.
(2) Economía de incentivos de las organizaciones políticas. Una organización política generalmente no se dedica a la producción material directa; su motivación básica es la bondad ideal y la satisfacción social, lo que significa que debe proporcionar estos incentivos a sus contribuyentes. Sin embargo, en opinión de Barnard, estos incentivos son incentivos relativamente "de bajo nivel". "Obviamente, toda organización política importante debe utilizar algunos incentivos de 'bajo nivel'. Los más importantes son el prestigio personal y las recompensas materiales. Debido a las características de las organizaciones políticas, si se deben proporcionar incentivos materiales, sólo pueden darse". solicitados de fuentes materiales como alquiler, cuotas o pagos directos. Evidentemente, los recursos materiales así obtenidos serían muy limitados y probablemente suscitarían resentimiento. Por lo tanto, las organizaciones políticas también deben sopesar varios incentivos y encontrar la mejor combinación. Pero hay otra manera para las organizaciones políticas, que a menudo consiste en utilizar la persuasión para aumentar su atractivo, pero este método también produce una gran cantidad de contribuciones materiales. Para las organizaciones políticas que ya están al límite de sus recursos materiales, puede ser más importante considerar la “economía”.
(3) Economía de incentivos de las organizaciones religiosas. El incentivo básico para las organizaciones religiosas proviene de una fuerte creencia y lealtad a la organización, que se basa en la satisfacción espiritual de sus miembros.
Por tanto, el principal incentivo es la bondad ideal y el intercambio de pensamientos y sentimientos con los "creyentes". Por tanto, la tarea más importante de las organizaciones religiosas es persuadir a la gente. Por supuesto, esto no excluye el uso de incentivos materiales. Lo más típico es que la propia labor misionera y persuasiva de las organizaciones religiosas consuma también una cantidad considerable de recursos materiales. Por lo tanto, las organizaciones religiosas deben sopesar cuidadosamente los distintos incentivos y encontrar la mejor combinación de incentivos para revelar su atractivo para los miembros. En resumen, al determinar los incentivos, varias organizaciones primero deben prestar atención a su naturaleza "económica", de lo contrario, incluso si hay incentivos, se desintegrarán porque no pueden llegar a fin de mes, en segundo lugar, al elegir métodos de incentivos, deben tratar de evitarlos; Varios métodos de incentivos. Si hay un conflicto entre ellos, elija la mejor combinación de métodos de incentivos de acuerdo con sus respectivas características para que sean los más convincentes. El punto de partida básico de la teoría del equilibrio organizacional de Barnard es la motivación de los individuos para participar en las organizaciones. Los individuos hacen sacrificios por la organización y la organización proporciona incentivos a los individuos. Todas las actividades de organización y gestión se llevan a cabo en torno al equilibrio entre sacrificio y motivación. Todos los mecanismos operativos y reglas de comportamiento en una organización se derivan de este equilibrio organizacional. A partir de la teoría del equilibrio organizacional, las organizaciones escritas por los académicos se convierten verdaderamente en organizaciones compuestas por personas. Barnard corrigió fundamentalmente la desviación weberiana que carecía de factores humanos en las teorías organizacionales anteriores y la desviación estilo Mayo que valoraba a las personas pero no veía las organizaciones formales. Éste es el significado de la teoría de Barnard, y es esta teoría del equilibrio organizacional la que se convirtió en el punto de partida de la posterior e influyente Teoría del Comportamiento Organizacional de Simon (teoría de la decisión).
Teoría de la aceptación de la autoridad
Los académicos que estudian las organizaciones notarán, sin excepción, la autoridad de la organización. Sin embargo, la naturaleza de la autoridad es una cuestión de opinión. Weber enfatizó particularmente el papel de la autoridad y analizó la naturaleza de arriba hacia abajo de la autoridad. Barnard creía que la autoridad proviene de la aceptación de los subordinados desde la perspectiva de la transmisión de información, y así propuso la famosa teoría de la aceptación de la autoridad, para luego analizarla y demostrar que no hay duda en la organización.