El contenido principal de la economía de la gestión de personal.
La "Economía de la gestión de personal" de Lazear en 1995 señaló que este campo básicamente ha establecido un sistema teórico sistemático. En el trabajo de Lazear (1998), la economía de la gestión de recursos humanos cubre casi todas las cuestiones importantes de la gestión de recursos humanos, incluida la contratación de empleados, la estructura de recompensas, el capital humano, el flujo, la señalización, la promoción, la motivación, el equipo, el bienestar, la evaluación, la autorización, etc. Cabe señalar que la literatura de los últimos 20 años no ha dedicado la misma energía a todos los temas, ni ha habido grandes avances en todos los temas. Es imposible presentar todas las teorías una por una. A continuación, seleccionaremos varias teorías que se han estudiado más en economía de la gestión de personal, que han hecho mayores contribuciones a la teoría económica y que se han probado empíricamente para introducirlas.
Teoría de los incentivos profesionales
La idea central de la teoría de los incentivos profesionales es utilizar pagos diferidos (DelayedPayments o Compensaciones Diferidas) como medio de incentivo. Esta teoría pretende explicar que algunos empleados ya no pueden ser ascendidos dentro de la empresa, y lo saben, por lo que pueden volverse pasivos, sin embargo, si la empresa les paga un salario inferior a lo que valían al principio; Al pagar más de lo que vale al final del trabajo, una curva pronunciada del perfil de edad-salario puede tener un efecto incentivador positivo. En alguna literatura nacional, la compensación diferida también se denomina posposición de compensación.
El modelo de compensación diferida (Lazear, 1979, 1981) precede a la literatura sobre salarios de eficiencia, pero ya implica el mecanismo de salarios de eficiencia. Sin embargo, los modelos posteriores de salarios de eficiencia se desviaron del camino de Lazear al capturar el equilibrio bajo el desempleo. En la obra de Lazear, el desempleo no es el resultado. El mercado puede equilibrarse porque a los trabajadores al principio de sus carreras se les paga menos que el valor de su producto marginal a cambio de sus puestos de trabajo. Mientras se establezca la curva del perfil edad-ingreso de la compensación diferida, los trabajadores pueden esperar resultados en la competencia y el mercado laboral puede operar eficientemente. La opinión de que los salarios de eficiencia generan desempleo no es razonable, porque no es la parte incentivadora de los salarios la que causa desempleo, sino la parte rígida de los salarios.
La importancia teórica de la compensación diferida es que puede explicar el hecho de que los salarios crecen más rápido que el producto marginal. La teoría general de la inversión en capital humano no puede explicar este hecho. Porque si las inversiones en capital humano, como la formación, son universales, la pendiente de la curva experiencia-producto será la misma que la curva experiencia-ingreso; si las inversiones en capital humano, como la formación, son específicas, entonces la curva experiencia-ingreso debería ser más plana que la curva experiencia-ingreso; el perfil experiencia-producto. Pero ninguna de las conclusiones es consistente con los hechos.
Por supuesto, es necesario señalar que la idea de que la curva experiencia-ingreso sea más pronunciada que la curva experiencia-producto no significa que la inversión en capital humano carezca de importancia. De hecho, en el estudio de Lazear (1999), el elevado coeficiente de permanencia en el puesto de trabajo indica que la formación en el puesto de trabajo es muy importante en Safelite.
Teoría de los Torneos
La teoría de los torneos (Lazear y Rosen, 1981) tiene cierta relación con la teoría de la motivación profesional. Esta teoría sostiene que el aumento salarial asociado con una promoción establecida afectará el entusiasmo de los empleados por debajo del nivel laboral, siempre que el resultado de la promoción no sea claro, los empleados estarán motivados a trabajar duro para lograr la promoción; Por tanto, esta teoría defiende que las empresas motivan a los empleados mediante ascensos. Hay dos diferencias principales entre la teoría de los torneos y la teoría de la motivación profesional. Primero, la teoría del torneo enfatiza comparaciones relevantes entre individuos; la teoría de la motivación profesional no se basa en ninguna forma de comparación entre personas; En segundo lugar, la teoría de los torneos se centra en los cambios de recompensa asociados con la promoción; la teoría de los incentivos profesionales enfatiza que los programas de incentivos se reflejan en un crecimiento del ingreso que excede el crecimiento de la producción. Ambas soluciones se pueden implementar simultáneamente en la misma empresa. Los niveles salariales asociados con estructuras laborales específicas se pueden modelar utilizando la teoría de torneos. Normalmente, los ascensos se utilizan para motivar a los directivos más jóvenes. Los programas de incentivos profesionales se pueden utilizar para los mandos intermedios que saben que es poco probable que se realicen ascensos en el futuro.
La teoría del torneo se basa en el hecho de que los niveles de compensación de los empleados aumentan paso a paso a medida que se ascienden sus puestos. Este hecho no puede explicarse por otras teorías. Por ejemplo, ni la teoría de la motivación profesional ni la teoría del capital humano implican cambios salariales discretos a menos que el proceso de aprendizaje sea discontinuo. La teoría del capital humano, literalmente, debería ser el crecimiento fluido de los salarios. Asimismo, no hay ninguna razón por la que el salario deba ser discontinuo en la teoría de la motivación profesional (excepto en la fecha de jubilación). Para explicar los saltos discretos en los niveles salariales, es necesario recurrir a la teoría de los torneos y otras explicaciones (por ejemplo, Rosen, 1986).
Muchos investigadores han discutido o probado la teoría del torneo, como Bull, Schotter y Weight (1987); Ehrenbreg y Bognanno (1990); El más famoso es McCue (1996), quien puso a prueba la teoría del torneo utilizando un estudio de seguimiento de la dinámica del ingreso y encontró que la promoción es muy importante para explicar el crecimiento salarial. El estudio de McCue es instructivo, pero saca sus conclusiones examinando a trabajadores de diferentes empresas. Lazear (1999) complementó su enfoque examinando los datos salariales de todo el personal (incluido el director ejecutivo) de una empresa determinada (una gran empresa de servicios financieros) de 1986 a 1994, y los resultados que obtuvo respaldaron su teoría.
Salarios por hora y salarios a destajo
La aplicación más directa de la economía de la gestión de personal es el diseño de planes de incentivos, y el plan de incentivos más típico son los salarios a destajo. Cuando los individuos reciben una compensación en función de su producción, sus incentivos están alineados con la producción de la empresa. Por supuesto, en algunos casos, la producción de los empleados puede ser difícil de medir, o puede ser mensurable pero requiere altos costos de medición. Estas dificultades pueden llevar a las empresas a proporcionar salarios por hora, es decir, a definir la compensación en función del tiempo invertido por los empleados. En situaciones en las que la producción de una empresa es fácil de medir pero la producción de los empleados no, la empresa suele convertirse en intermediaria.
Existe mucha literatura que ha analizado los métodos de determinación de la compensación, incluidas las investigaciones de D.G. Johnson, S. Cheung, Stigliz, Rosen y Holmstrom entre las décadas de 1950 y 1980. Sin embargo, el análisis aplicado específicamente a la determinación de la remuneración de los empleados fue realizado por Lazear (1986). La teoría de Lazear muestra que el pago por pieza tiene la función de motivar y seleccionar a los empleados. Sin embargo, la función incentivadora de los salarios a destajo siempre se ha limitado al análisis teórico y carece de pruebas empíricas. La razón principal es que las pruebas empíricas son muy difíciles. Para realizar trabajos de inspección, es necesario observar a los trabajadores en diferentes situaciones y comparar su rendimiento. Pero hay dos problemas: en primer lugar, dado que sólo una solución puede ser óptima en la mayoría de los entornos, obtener el estado óptimo significa que sólo se puede observar una solución para cada trabajador, entonces, ¿cómo se pueden hacer comparaciones? En segundo lugar, la razón principal para elegir los salarios por tiempo en lugar de los salarios por tiempo y las tarifas por pieza es que parte o la totalidad de la producción no puede observarse perfectamente. Esto demuestra plenamente la dificultad de probar, porque es difícil probar teorías que no son observables.
Pero difícil no significa imposible. Lazear tuvo la oportunidad de probar su teoría. Safelite (una empresa de vidrio para automóviles) experimentó un cambio de dirección y cambió la forma de compensación de salarios por horas a salarios a destajo. Los datos obtenidos de esta empresa proporcionan información detallada sobre la producción de cada trabajador, tanto antes como después de la reforma, y por lo tanto pueden probar la teoría de Lazear (1986) sobre los salarios a destajo. Aunque el trabajo de prueba de Lazear (1999) sólo utilizó datos de una empresa y se parecía más a un análisis de caso, reveló la importancia de la política de compensación al afectar la producción y también demostró la capacidad de la economía para explicar el mundo real. Las predicciones e inferencias derivadas de la teoría están respaldadas por evidencia del mundo real.
PayCompression
Las competencias en el lugar de trabajo pueden motivar a los empleados, pero también pueden tener consecuencias negativas.
Una consecuencia negativa es que los trabajadores se confabulan entre sí, se esfuerzan menos y luego dividen los premios de manera más equitativa antes de que el resultado de la competencia sea claro. Otro efecto negativo, más grave y probable, es que los trabajadores no son connivencia, sino; competencia entre sí de una manera que no conduzca a mejoras de productividad.
Cualquier empresa que pague salarios, beneficios u otras asignaciones basándose en comparaciones entre empleados tendrá algunos incentivos para que los empleados no cooperen. Siempre que los componentes de la remuneración estén interconectados, una gran diferencia entre el "ganador" y el "perdedor" de la competencia dará como resultado un ambiente de trabajo competitivo en lugar de cooperativo. Entonces, ¿hay alguna forma de aumentar la cooperación de los empleados? Sí, por ejemplo, adoptar una estructura de compensación estricta (reducir la brecha de compensación entre ganadores y perdedores) es una de las medidas poderosas. El análisis anterior se basa en el artículo de Lazear (1989), en el que analiza si es racional que las empresas compriman la estructura salarial en el comportamiento del empleo en un mercado laboral competitivo.
La compresión de la compensación debe justificarse en términos de algo, preferiblemente en términos de producción. Dado que los datos de Safelite permiten un examen directo de la salida, pero también tienen información detallada de compensación, es posible examinar la relación entre compensación y salida para evaluar la cantidad de compresión. Aunque los datos de Safelite no están destinados a este propósito (debido a que el poder de la perspectiva de compresión de compensación radica principalmente en explicar las respuestas de comportamiento individuales en el trabajo en equipo, y los instaladores de Safelite no trabajan en equipos, los incentivos para comprimir la estructura de compensación pueden ser menores destacado), los datos de prueba de Safelite aún están disponibles. Lazear (1999) concluye que existe evidencia clara de una correlación entre la compresión salarial y la producción, lo que respalda o no la idea de que las empresas comprimen los salarios en un esfuerzo por lograr la coordinación en el lugar de trabajo. Aunque aún quedan por realizar más pruebas empíricas, se debe reconocer que la compresión de recompensas no deja de ser importante para la producción.
Normas
Las normas se definen como “las creencias a las que se adhiere la gran mayoría de los empleados”. Obviamente, las normas tienen un impacto significativo en la formación de la cultura corporativa. Las normas son en realidad contratos psicológicos entre empleados. Si otros trabajan duro y una persona no trabaja duro (pero la empresa no puede monitorearla efectivamente), si no hay normas para imponer sanciones por la falta de esfuerzo, entonces es probable que otros sigan el ejemplo de la falta de esfuerzo. En este sentido, las normas son muy importantes en el lugar de trabajo. Si la sanción por violar una norma es leve, entonces la norma puede infringirse. Pero las normas, como los contratos informales, ciertamente no se implementan directamente mediante recompensas y castigos para los trabajadores. Entonces, ¿qué actúa exactamente como presión para la implementación de las normas? La respuesta es: presión de los compañeros. Una persona que infringe las normas probablemente será criticada, engatusada, alienada, aislada e incluso dañada físicamente por sus colegas. Cuanto mayor sea la presión sobre los colegas, más fácil será hacer cumplir las normas. Las empresas también pueden utilizar recompensas monetarias directas para no empleados para fortalecer la implementación de normas, como establecer cuotas de trabajo para grupos.
Kandel y Lazear analizaron el impacto de la presión de los compañeros de trabajo en la producción en 1991. Encunosa, Gaynor y Rebitzer (1997) examinaron el estrés de los compañeros de trabajo y el reparto de beneficios en la industria farmacéutica. Lazear (1999) utilizó datos de Safelite para ilustrar la existencia del estrés de los compañeros de trabajo. Encontró que los trabajadores que no podían aprovechar los salarios a destajo también aumentaron su producción cuando se cambió el esquema de compensación, posiblemente reflejando un aumento en el nivel de equilibrio normativo.
Otros
Cabe señalar que los resultados de la investigación sobre economía de la gestión de personal no se limitan en modo alguno a los cinco aspectos anteriores. De hecho, hay muchos otros aspectos de la investigación que tienen mucho éxito, como la excelente investigación sobre señales de productividad, rotación laboral, comités de empresa, contratación de trabajadores riesgosos, incentivos de opciones sobre acciones para empleados y el impacto de las condiciones económicas en el bienestar de los empleados.