Cómo hacer que la gestión empresarial sea sencilla y eficiente
En tan solo unos años, Xiaomi ha podido entrar entre los tres primeros en la producción mundial de teléfonos móviles. Creo que se debe principalmente a su comprensión de las características. de la era de Internet y las subyacentes Una serie de prácticas innovadoras. En términos de gestión, Lei Jun y su equipo también tienen muchas ideas y prácticas disruptivas.
Por ejemplo, se ha dicho en el pasado que las empresas no necesariamente necesitan encontrar a las personas más inteligentes, sino a las más adecuadas, pero Xiaomi ha subvertido este concepto de reclutamiento de personas. Xiaomi enfatiza que para crear el producto definitivo y superar las necesidades de los clientes, debe encontrar talentos de primer nivel. Lei Jun cree que la gestión de recursos humanos no se trata de gestión, pero el 80% del tiempo y la energía deberían dedicarse a encontrar personas. Lei Jun dedica la mitad de su tiempo a reclutar gente. Casi todos los talentos principales del equipo de Xiaomi provienen de empresas destacadas de industrias como Google, Microsoft, Kingsoft y Motorola. Para encontrar talentos de primer nivel, las empresas no pueden depender de cultivarlos ellas mismas; deben aprovechar el mercado a toda costa. Esto es diferente del énfasis tradicional en que las empresas cultiven sus propios talentos.
La idea de Xiaomi puede no ser correcta, pero en cualquier caso, satisface las necesidades de los talentos destacados que una empresa más necesita durante un período de rápido crecimiento, y encuentra los talentos más inteligentes de la industria a toda costa. y aporta experiencia avanzada de otras empresas.
El otro es el aplanamiento de la organización y la simplificación de la gestión. Xiaomi cree que en la era de Internet, para acercarse a los clientes y entrar en sus corazones, las empresas deben acortar la distancia con los consumidores e integrarse con ellos. ¿Convertir así a los consumidores en Xiaomi? ¿personal? Permitir que los consumidores participen en el diseño y desarrollo de productos Xiaomi, y difundir y promover los productos Xiaomi. Para lograrlo, la organización debe ser lo más plana y sencilla posible.
La organización de Xiaomi es completamente plana. Cada uno de los siete socios gestiona un grupo y la estructura organizativa consta básicamente de tres niveles: ¿fundador central? ¿Jefe de departamento? Empleados, ¿alguna decisión es? ¿Insertar un poste al final? La implementación de esta fórmula puede garantizar efectivamente la eficiencia. Para evitar el exceso de personal, una vez que el equipo alcanza una cierta escala, debe dividirse y convertirse en un equipo de sistema de proyecto independiente.
El enfoque de Xiaomi refleja un concepto muy importante del diseño de estructuras organizativas en la era de Internet: simplicidad, velocidad y perfección.
La gestión debe ser sencilla, adoptar menos conductas de gestión y hacer las cosas al extremo y con rapidez. En Xiaomi, salvo los siete fundadores que tienen cargos, los demás no tienen cargos y son todos ingenieros. Como no hay niveles ni puestos, nadie necesita pensar en cómo ascender. ¿Quehaceres? , puede centrarse en ofrecer productos y servicios a sus clientes. Lei Jun dijo que Xiaomi nunca ha tenido un sistema de registro o un sistema de evaluación. Simplemente enfatiza que los empleados conducen ellos mismos, enfatiza que los asuntos de otras personas deben ser asuntos suyos y enfatiza el sentido de responsabilidad. Todos trabajan bajo la creencia del producto y motivados por un sentido de responsabilidad, en lugar de depender de la administración para generar eficiencia.
Desde este punto de vista, Xiaomi está completamente activado internamente. Todo gira en torno al mercado y al valor para el cliente. Todos cooperan automáticamente y luego asumen sus propias tareas y responsabilidades.
Confiar en los valores para unir los corazones de las personas, centrarse en el valor del cliente, aplanar la organización y simplificar la gestión esta es la innovación de la gestión en la era de Internet vista desde la práctica de Xiaomi.
Tencent también ha experimentado cambios organizativos en los últimos años, y la dirección de los cambios es básicamente hacia una organización plana. Tencent señaló que el mayor problema después del crecimiento de una empresa es eliminar los enemigos internos, deshacerse de las enfermedades de las grandes empresas y mantener la flexibilidad y el espíritu innovador de las pequeñas. Por lo tanto, desde 2012, Tencent ha estado ajustando su estructura organizacional, ya no centrándose en módulos comerciales o socios, sino enfatizando el establecimiento de un centro de negocios centrado en el cliente.
En la actualidad, Tencent ha formado siete grupos empresariales importantes, incluido el grupo empresarial de medios en línea, el grupo empresarial de redes sociales, el grupo empresarial de entretenimiento interactivo y el grupo empresarial de ingeniería tecnológica. Cada grupo empresarial integra varios recursos en torno a los clientes para establecer verdaderamente un organismo empresarial orientado al cliente. Ya no existe una gestión piramidal de grupos empresariales, sino un sistema de cooperación de proyectos grandes y pequeños basados en grupos de clientes. Un grupo empresarial tiene innumerables grupos de proyectos.
De hecho, el cambio organizativo de Tencent espera aprovechar las ventajas del enfoque, la velocidad y la flexibilidad de Internet, y aprovechar al máximo la flexibilidad y el espíritu innovador de las pequeñas y medianas empresas privadas del grupo empresarial. .
Huawei: Reducir unidades de negocio, ¿luchar? ¿La guerra de los monitores?
Huawei ha hecho muchos cambios organizativos en los últimos dos años. ¿El que propuso Ren? ¿Simplificar la gestión organizacional y hacer que la organización sea más liviana y flexible es el objetivo de nuestra futura organización? . Huawei pasará de operaciones centralizadas a operaciones unitarias pequeñas.
¿A través de fuerzas de combate de unidades pequeñas y modernas, buscar oportunidades estratégicas en el frente y luego solicitar rápidamente potencia de fuego poderosa desde la retaguardia para llevar a cabo ataques de precisión con medios modernos? ¿Es eso todo? ¿La guerra de los monitores? .
Para lograr esta reforma, Huawei comenzó a establecer juntas directivas subsidiarias. En el pasado, Huawei siempre estuvo centralizada porque los recursos de la compañía eran insuficientes, por lo que tuvimos que reunir todos los recursos para formar una poderosa potencia de fuego para lanzarnos a la batalla. Ahora tenemos recursos de marca, recursos financieros y recursos de clientes. En este momento, es necesario cambiar la formación y delegar algunas decisiones comerciales importantes de la empresa al consejo de administración de la filial.
El consejo de administración de una filial tiene una responsabilidad importante, que es supervisar a los operadores en nombre del capital. ¿enfatizar? ¿La guerra de los monitores? Mientras tanto, Ren sugirió decir? Es necesario delegar el poder de manera oportuna y entregar el mando a la línea del frente, pero también evitar que las personas en la línea del frente ataquen indiscriminadamente a la gente. Entonces, ¿el mecanismo de monitoreo debe mantenerse al día? .
Huawei propone reducir las unidades de combate, dejar que aquellos que puedan escuchar el sonido de los disparos desde el frente comanden la guerra y mejorar las capacidades de combate integrales de la línea del frente. ¿Se logrará esto gradualmente dentro de cinco años? ¿Dejar que la línea del frente solicite fuego de artillería? . Se deben reducir los niveles y la escala organizacional, los departamentos deben integrar y fusionar funciones, y la sede debe convertirse en una plataforma para la asignación de recursos y el apoyo para responder rápidamente a las llamadas desde el frente.
¿Reducir el número de instituciones públicas y atacar unidades pequeñas? ¿La guerra de los monitores? Esta es una tendencia en la transformación organizacional de Huawei. Creo que también es una tendencia en los futuros cambios organizacionales, porque en la era de Internet, si las organizaciones quieren aprovechar rápidamente las oportunidades y responder al mercado rápidamente, deben racionalizar y simplificar para que todos puedan convertirse en creadores de valor y trabajar de manera valiosa.
Alibaba: Human Capital Partner System
Además de los cambios en la organización y la gestión, hay otro cambio importante en la era de Internet, que es el cambio en el mecanismo de distribución de beneficios. de los recursos humanos al capital humano. Xiaomi comparte intereses de manera transparente, Haier propone compartir valor agregado y Huawei quiere implementar un sistema de adquisición compartida. En resumen, el mecanismo de participación en los beneficios de las empresas está cambiando.
En el futuro, puede ser capital de empleo de conocimiento. Una persona puede controlar efectivamente la empresa con una pequeña cantidad de participaciones o incluso sin participaciones. Este es el llamado sistema de asociación de capital humano. En este sentido, Alibaba es más representativa.
La estructura accionaria de Alibaba es la siguiente: Masayoshi Son del grupo japonés SoftBank posee el 34,4%, Yahoo posee el 22,5%, Jack Ma sólo posee el 8,9%, Tsai Chongxin posee el 3,6%, Lu Zhaoxi y otros altos ejecutivos y otros El capital social (incluidos los empleados) posee el 30,6% de las acciones. Las acciones de Yahoo también pueden pertenecer a Masayoshi Son, por lo que Masayoshi Son es el principal accionista real de Alibaba. En términos de capital, Alibaba debería considerarse una empresa japonesa, pero Jack Ma y sus socios empresariales en realidad controlan las decisiones operativas diarias de la empresa.
Alibaba cotiza en Estados Unidos porque Estados Unidos reconoce el sistema de asociación de capital humano. La característica más importante del sistema de asociación de capital humano es que las mismas acciones tienen diferentes derechos. Los capitalistas no participan en la gestión de las empresas, y la operación y los derechos de gestión de las empresas siguen recayendo en los fundadores y directivos profesionales de las empresas. Es por eso que Jack Ma puede controlar efectivamente esta empresa a pesar de que solo posee el 8,9% de las acciones.
Los socios de capital humano de Alibaba provienen principalmente de dos aspectos: los propios socios de Jack Ma y los talentos técnicos aerotransportados. En términos de riqueza, aunque Jack Ma solo posee el 8,9% de las acciones, su valor de mercado supera los 654,38 + 300 millones de dólares. Después de que Alibaba salió a bolsa, había cientos de millones de multimillonarios en Hangzhou.
Esto refleja una tendencia: en la era de Internet, las personas no necesariamente tienen que poseer acciones. También pueden obtener acciones haciendo que la empresa sea más grande y más valiosa mediante la contribución de conocimiento, capacidad y recursos humanos. Gran riqueza y valor.
Por tanto, creo que el futuro entrará en la era de la gestión del valor del capital humano. Tiene tres características. En primer lugar, los recursos humanos se han convertido en el factor dominante en la creación de valor corporativo; en segundo lugar, los recursos humanos no sólo deben recibir salarios, sino también participar en la participación en los beneficios corporativos; en tercer lugar, el capital humano no sólo debe participar en la participación en las ganancias corporativas, sino también en la participación corporativa; gestión.
Haier: autónomo y fabricante por cuenta ajena
En los últimos años, Zhang Ruimin ha estado estudiando cómo Haier, como empresa industrial tradicional, puede lograr una transformación en la era de Internet. ¿Zhang Ruimin propuso por primera vez? ¿Organización del tiempo? concepto. Él cree que si Haier quiere lograr transformación y modernización, debe romper con la antigua organización, utilizar el pensamiento de Internet para producir productos y servicios, y utilizar el pensamiento de Internet para realizar gestión.
En 2013, ¿Haier aboga por la plataforma empresarial, la personalización de los empleados y la personalización de los usuarios? ¿Tres transformaciones? reforma.
La plataforma empresarial significa que la sede ya no es una organización de control, sino una organización de servicios profesionales y asignación de recursos basada en plataformas. También propuso que la gestión debería ser sin fronteras y descentralizada, el back-end debería ser modular y profesional, y el front-end debería enfatizar la personalización y la creatividad.
En los últimos dos años, la serie de iniciativas innovadoras de Haier son, a grandes rasgos, las siguientes.
Primero, empresas de plataformas y gestión distribuida. La sede corporativa de Haier se está transformando en una plataforma para la operación de recursos y la integración de talentos. Las empresas ya no enfatizan el control centralizado, sino que delegan el poder a quienes mejor conocen el mercado y a los clientes a través de sistemas de descentralización y autorización.
En segundo lugar, las personas y los individuos se integran en un órgano de gobierno independiente. El modelo "Rentanheyi" centrado en el usuario se lleva implementando en Haier desde hace varios años y aún se está mejorando. El llamado modelo de beneficio mutuo "una persona, una persona" utiliza el sistema de contabilidad para calcular el "valor" que cada empleado crea para la empresa y comparte el valor corporativo en función del valor creado por los empleados. Este modelo ha formado innumerables pequeñas empresas independientes dentro de Haier, donde los empleados son autónomos y autónomos.
En tercer lugar, se crean empleados. Haier ha creado internamente un fondo de riesgo especial y coopera con empresas de inversión profesionales para apoyar el espíritu empresarial interno de los empleados. Siempre que los empleados tengan buenas ideas, la empresa puede proporcionar fondos para animarlos a formar un equipo para iniciar un negocio, y los empleados pueden poseer acciones.
Haier cree que en la era de Internet, la creatividad de los empleados debe aprovecharse y liberarse por completo. Incluso las personas pequeñas pueden crear un valor enorme. Mientras recibamos recursos, políticas y apoyo, los empleados comunes y corrientes podrán tener éxito en un proyecto o empresa. Si este enfoque continúa, Haier puede convertirse en el futuro en un colectivo empresarial y una plataforma empresarial. Cabe señalar que Haier cuenta ahora con muchas empresas nuevas, todas ellas fruto del espíritu empresarial de sus empleados.
En cuarto lugar, teoría inversa y liderazgo distribuido. ¿Así llamado? ¿Forzado? ¿Es para hacer que los consumidores cambien? ¿Llamarada? Dejemos que los consumidores obliguen a los empleados a cambiar sus conceptos y mejorar su calidad. Entonces qué. ¿Descentralización? , es decir, ¿las empresas ya no lo enfatizan? ¿Con XXX como núcleo? Los empleados son simplemente realizadores de tareas. ¿Sigues enfatizando ahora? ¿Todos son directores ejecutivos? Todo el mundo se convierte en una empresa independiente y los empleados pueden hacer lo que hace el director ejecutivo. Los gerentes deben pasar de dar órdenes a proporcionar recursos y servir a los empleados.
En quinto lugar, compartir beneficios* * * y valores. Haier señaló que los intereses de las empresas y los empleados son coherentes, * * * crean valor y * * * disfrutan de beneficios. Siempre que los empleados superen el valor que deberían crear para la empresa, podrán compartir beneficios muy valiosos.
Punto de vista: Priorizar el desarrollo del capital humano.
A juzgar por los casos anteriores, en la era de Internet, las empresas generalmente muestran dos tendencias de desarrollo principales: el cambio organizacional y la gestión de recursos humanos.
Cambio organizacional. La tendencia del desarrollo es hacer las grandes instituciones más pequeñas y delinear unidades contables para las pequeñas empresas; descentralizar la gestión y estimular la vitalidad, y transformar el poder centralizado en pequeñas unidades de combate. ¿Haier operará de forma independiente o Huawei operará de forma independiente? ¿La guerra de los monitores? Todos ellos están reduciendo el tamaño de las grandes empresas, estimulando la vitalidad empresarial y mejorando las capacidades operativas independientes de diversas entidades comerciales. En consecuencia, la gestión organizacional parece estar descentralizada para estimular la vitalidad organizacional.
Tomar la vitalidad de la creación de valor de la empresa como objetivo del cambio organizacional requiere cambiar toda la estructura y el modelo organizacional. Las organizaciones se volverán más planas, con menos niveles de gestión y organizaciones más simples. Al mismo tiempo, esta concentración centralizada logrará la plataforma y la intensificación de la sede, mejorando así las capacidades de apoyo y servicio de la sede para la primera línea del mercado para mejorar las capacidades de combate integrales y responder rápidamente al mercado; y clientes. Esta es la tendencia futura del cambio organizacional.
En cuanto a la gestión de recursos humanos, también existen varias características.
En primer lugar, los límites entre empleados y clientes son cada vez más borrosos. Los empleados son clientes y los clientes son empleados. Los clientes se convertirán en promotores de marca, diseñadores de servicios de productos y participantes de producción. Al mismo tiempo, los empleados también son clientes de la empresa y se debe gestionar a los empleados con la mentalidad de servir a los clientes.
En segundo lugar, la creación de valor será mensurable y la capacidad de estimular la creación de valor se estimulará mediante la medición del valor. En correspondencia con la organización de las pequeñas unidades de negocio, también se implementará para todos la contabilidad de la creación de valor. Utilizar el sistema de contabilidad para calcular el valor creado por todos en la organización para gestionar el valor de los recursos humanos es mejorar verdaderamente la capacidad de creación de valor de todos a través de un diseño de mecanismo y un diseño de sistema. El objetivo es hacer que todos sean creadores de valor y que el trabajo sea valioso para todos. Estos son dos objetivos centrales. También se puede decir que el núcleo de la gestión de recursos humanos empresariales en la era de Internet es estimular la vitalidad y las capacidades de creación de valor a través de la gestión de valor.
El tercero es establecer un sistema de socios de capital humano y un sistema integral de reconocimiento e incentivos. El sistema de asociación de capital humano enfatiza la inversión prioritaria de capital humano, la participación del capital humano en la distribución de beneficios y la participación del capital humano en la toma de decisiones comerciales. Para los empleados comunes, ahora se recomiendan incentivos de reconocimiento integral. Siempre que los empleados contribuyan a la empresa y estén en línea con los valores de la misma, la empresa los reconocerá, evaluará y alentará. Que la evaluación esté en todas partes, que la evaluación esté en todas partes, que el sistema de evaluación sea transparente y que la distribución del valor tenga una base objetiva.
Es necesario estimular el espíritu innovador y emprendedor de todos los empleados. La autogestión y la creación de empleados de Haier es un intento. Con el apoyo de la empresa, la idea, idea o habilidad de un empleado puede convertirse en un producto y luego de un producto a una empresa. Esto estimula la innovación y la vitalidad empresarial dentro de la empresa, y la empresa tiene un flujo constante de. éxito. Poder de innovación continua.
El valor de los recursos humanos ha comenzado a convertirse en la principal fuente de motivación de las empresas para impulsar el negocio. El conocimiento es realmente capital de empleo, y el capital humano debe desarrollarse primero. Estos son los requisitos de estrategia, organización y recursos humanos en la era de Internet, y también son tendencias de desarrollo futuras.