Problemas existentes en la investigación sobre el sistema de compensación del personal de ventas empresariales
Durante el establecimiento de la economía de mercado y la transformación de las empresas estatales, el sistema salarial para los trabajadores calificados se ha vuelto cada vez más perfecto, pero muchas empresas aún Utilice el modelo anterior a la reforma o solo haga pequeños cambios. El salario del personal de ventas tiene un fuerte sabor al sistema tradicional de economía planificada y aún no se ha establecido un sistema salarial científico adecuado a sus características laborales. Algunas empresas todavía utilizan el sistema salarial jerárquico, que considera principalmente factores como el puesto de los empleados, la educación, la experiencia laboral, los años de trabajo, etc. El salario del personal de ventas carece de vitalidad y motivación.
(2) Falta de un sistema de compensación estratégico
1. El sistema de compensación y su gestión no están en contacto con la estrategia y la cultura corporativa. Cuando se habla del papel de la compensación, la gente suele enfatizar en atraer, retener, motivar y desarrollar talentos, pero ¿cuál es el propósito final de atraer, retener, motivar y desarrollar talentos? Evidentemente, se trata de promover la construcción de la cultura corporativa y ayudar a las empresas a alcanzar objetivos estratégicos y planes de largo plazo. Por tanto, en última instancia, el diseño y gestión del sistema retributivo debe centrarse en la estrategia corporativa y los objetivos de largo plazo, ser compatible con el tipo de cultura corporativa y no puede ser arbitrario. Por ejemplo, los cambios en la cultura corporativa de IBM en la década de 1980 resultaron en un cambio de un sistema de compensación original caracterizado por una burocracia jerárquica, equidad interna y bajo riesgo a un nuevo sistema de compensación que enfatizaba la flexibilidad, la competitividad externa y vincular la compensación a los factores de riesgo. . Sin embargo, la gestión salarial de muchas empresas en nuestro país se encuentra en un estado caótico y con una dirección poco clara, y están "viviendo sus propias vidas" en su propio reino independiente. Sin una orientación estratégica clara, la gestión de compensaciones de una empresa a menudo obstaculizará o incluso destruirá la implementación estratégica y la construcción cultural de la empresa. Por ejemplo, algunas empresas gritan el lema de innovación y aprendizaje, pero por otro lado, su sistema salarial no ofrece ninguna recompensa a quienes trabajan duro para innovar y aprender continuamente. Por lo tanto, por un lado, las empresas continúan enfatizando y esperando crear una cultura sólida impulsada por el desempeño, pero por el otro, se sienten decepcionadas repetidamente.
2. El sistema salarial del personal de ventas no se adapta a la etapa de desarrollo de la empresa. Las empresas deben diseñar un sistema de compensación que sea adecuado para su etapa de desarrollo actual y que pueda respaldar eficazmente la estrategia competitiva basada en su propia etapa de desarrollo y su estrategia competitiva actual. Por ejemplo, una empresa se encuentra en la etapa inicial y necesita urgentemente un gran número de talentos destacados, pero su propia competitividad de talento es muy débil, lo que requiere una fuerte competitividad externa en materia de salarios. En este momento, la liquidez de la empresa es relativamente escasa. Para reducir la carga financiera de la empresa, el salario base del personal de ventas puede ser más bajo, pero las comisiones y bonificaciones deben ser atractivas. Cuando Coca-Cola ingresó a China a principios de la década de 1980, el salario que recibían sus empleados era dos o tres veces mayor que el de la industria nacional de bebidas en ese momento. Con su política altamente competitiva de altos salarios, ha atraído a un gran número de talentos destacados, lo que ha promovido eficazmente la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas empresas en nuestro país cuando inician un negocio enfatizan ciegamente sus propias dificultades y la dedicación de sus empleados, y sus niveles salariales son muy bajos, lo que obviamente no favorece el desarrollo de la empresa.
(3) El establecimiento y gestión del sistema salarial no son científicos
1 El establecimiento del sistema salarial es muy aleatorio. En primer lugar, los salarios los determina el patrón. El jefe se basa en su poder administrativo y en su experiencia de gestión para fijar rígidamente el salario del personal de ventas de la empresa, lo que no es muy democrático. En segundo lugar, faltan estudios y análisis salariales sistemáticos. Formular el sistema salarial para el personal de ventas de la empresa a puerta cerrada, o copiar modelos teóricos e imitar ciegamente los planes salariales de otras empresas. No existe una investigación de la industria, región o empresas similares, ni un análisis específico de las características de la empresa. , y la falta de características y aplicación propias es ciega y dogmática.
2. La gestión salarial es demasiado rígida y no presta atención a los ajustes oportunos. Esto es más evidente en las empresas estatales y las pequeñas empresas. La economía de mercado está cambiando rápidamente y todos los aspectos de la gestión empresarial, incluida la gestión salarial, deben adaptarse de forma proactiva a los cambios en el entorno interno y externo y realizar los ajustes correspondientes. Por ejemplo, la crisis general del sector puede obligar a las empresas a reducir los niveles salariales; al mismo tiempo, las empresas también están en constante desarrollo; La llegada de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados requieren que el sistema de compensación del personal de ventas "avance con los tiempos". De lo contrario, habrá problemas en el funcionamiento de la empresa. En la década de 1990, basándose en las necesidades de supervivencia de los empleados de diferentes edades, Panasonic estableció específicamente salarios por edad para garantizar las necesidades básicas de los empleados y estabilizar su sistema de empleo de por vida. Con el desarrollo de la sociedad, la estructura industrial, el nivel técnico y los conceptos de empleados han sufrido grandes cambios. Los gastos laborales excesivos bajo el sistema salarial anual formado a lo largo de los años han supuesto una pesada carga para Panasonic. Esto, junto con otros problemas de gestión, llevaron a Panasonic a la primera pérdida en más de 80 años en 2001, y el sistema salarial de Panasonic tuvo que ser ajustado.
(D) Falta de visión global y de largo plazo en la remuneración del personal de ventas.
La economía de mercado moderna pone cada vez más énfasis en la cooperación beneficiosa para todos, y las ventas de productos dependen cada vez más de los esfuerzos conjuntos del equipo. Sin embargo, el sistema de compensación de la mayoría del personal de ventas corporativo sólo mide el desempeño individual y enfatiza demasiado los esfuerzos individuales. Como resultado, el personal de ventas trabaja solo y ciegamente y es ineficiente, e incluso se vilipendia entre sí en pos de objetivos personales, lo que inevitablemente dañará el desempeño general y la imagen general de la empresa. Además, la medición de la remuneración del personal de ventas sólo analiza indicadores económicos de corto plazo, con poca o ninguna consideración de la satisfacción del cliente, el servicio posventa, el aprendizaje y crecimiento personal y otros desarrollos generales de largo plazo de la empresa. Pero a largo plazo, las tasas de retorno de los clientes y la mejora de las capacidades de los empleados son requisitos previos para lograr una rentabilidad sostenible a largo plazo.
(5) El sistema salarial carece de una base adecuada para la evaluación del trabajo y el desempeño.
Los tres sistemas principales de evaluación de puestos, valoración del desempeño y gestión salarial se denominan modelo 3P de gestión de recursos humanos.
El sistema de evaluación de puestos sienta las bases para la formulación de la remuneración de los empleados midiendo el valor de los puestos de los empleados; los resultados de la evaluación del desempeño son la base básica para pagar la remuneración de los empleados sólo pueden ser científicos y razonables si están vinculados a la evaluación del trabajo y la evaluación del desempeño; .
Pero, de hecho, muchas empresas no combinan la gestión salarial del personal de ventas con la evaluación del trabajo y la evaluación del desempeño. Debido a que los objetivos laborales del vendedor son muy directos y el desempeño laboral es fácil de medir, mucha gente piensa que mi trabajo no son ventas. ¿No son mis ventas mi indicador de valoración? ¿Por qué necesitamos reevaluar e inspeccionar? Precisamente debido a este tipo de pensamiento, la evaluación del trabajo y la evaluación del desempeño del personal de ventas a menudo se ignoran.
En el proceso real de evaluación de puestos, los gerentes establecen subjetivamente rangos y calificaciones. Por ejemplo, debido a la influencia de la "voluntad del jefe", los gerentes consideran que algunos puestos son muy importantes y tienen un alto nivel, pero no es así, algunos puestos tienen un rango más bajo, pero es imposible reclutar talentos adecuados; en el mercado con el salario de ese rango. Además, las empresas sólo utilizan métodos de clasificación sencillos para clasificar y clasificar puestos del mismo nivel y categoría. Estas son evaluaciones laborales no científicas y no pueden reflejar la equidad inherente de la compensación de los empleados. En segundo lugar, falta un sistema científico de evaluación del desempeño y se basa únicamente en el indicador del "volumen de ventas". En realidad, debido a las diferentes ganancias de los productos, es posible vender un determinado producto con grandes ventas y pequeñas ganancias, tal vez haya lanzado un nuevo producto; Aunque el volumen de ventas del vendedor no es pequeño, la promoción de este nuevo producto por sí sola no es ideal. Quizás mi objetivo este año sea ampliar la participación de mercado en lugar de aumentar las ganancias; quizás este vendedor adoptó un método de ventas de "matar la gallina para conseguir los huevos". Aunque el volumen de ventas es grande, los clientes no están satisfechos con el producto y el servicio postventa...etc. Estos están más allá del alcance de la métrica de "ventas".
(6) Manejo inadecuado de la eficiencia y la equidad salarial
1. Faltan incentivos para las columnas vertebrales de ventas. El sistema salarial tradicional de las empresas chinas siempre ha considerado la equidad interna en la distribución del ingreso como el objetivo más alto. En este sentido, las empresas incluso se esfuerzan por garantizar la satisfacción de todos los empleados a expensas de la eficiencia corporativa. De hecho, la eficiencia es sin duda la principal prioridad de las empresas y la justicia a expensas de la eficiencia no puede durar mucho tiempo. El 80% de las tareas de ventas en una empresa las realiza el 20% de la columna vertebral de ventas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no implementan esta regla en la distribución salarial porque los ingresos no son suficientes y la columna vertebral de ventas tiene poca satisfacción. Las empresas no se dan cuenta de que lo más importante es satisfacer a las personas que realmente crean valor para la empresa, porque es imposible que una empresa satisfaga a todos.
2. No hay suficiente compensación para los empleados especiales y la mala atención humanística. En primer lugar, en las empresas, el sistema salarial del nuevo personal de ventas es generalmente el mismo que el del personal de ventas original. En este caso, cuando el salario básico es bajo y el marketing es difícil, es fácil apagar el entusiasmo del nuevo personal de ventas. Además, para los vendedores casados que han trabajado en la empresa durante muchos años y tienen cargas familiares, sus calificaciones académicas suelen ser relativamente bajas. En algunas empresas que persiguen ciegamente calificaciones académicas perfectas, sus salarios inevitablemente les traerán injusticia. Por ejemplo, algunas empresas estipulan que el salario mensual básico de los estudiantes universitarios que acaban de graduarse en marketing es mucho más alto que el de los estudiantes de secundaria técnica que no se especializan en esta especialidad. Estos últimos suelen ser pilares de ventas con una rica experiencia en marketing que pueden. aportar mayores beneficios a la empresa.
(7) Tabla de canales de escalada salarial
China es un país con un fuerte sentido de "oficialidad". Esta conciencia se refleja en el posicionamiento de la empresa sobre el valor relativo de sus empleados. Las personas generalmente determinan su contribución a la empresa basándose en el progreso que los empleados han logrado en la gestión de "anclas de carrera" o en función del tamaño de sus "filas oficiales". Bajo este sistema de compensación, el salario de las elites de ventas destacadas nunca podrá igualar el de los gerentes de ventas deficientes con puestos más altos. El único canal "orientado hacia los funcionarios" o "ancla de carrera" gerencial ha traído muchas desventajas al desarrollo personal y corporativo de los empleados: enfermedad de las grandes empresas, espacio limitado para la supervivencia y el desarrollo de empleados de alta calidad, asignación de personal fuera de lugar y derrochador, y En última instancia, disminuyó el entusiasmo de los empleados y ha perdido su atractivo para muchos talentos de alta calidad.