"La Quinta Disciplina"

Acerca del autor

Peter Senge es profesor titular en la MIT Sloan School of Management y presidente fundador de la Sociedad Internacional para el Aprendizaje Organizacional y SOAO China. Senge es conocido como uno de los maestros del pensamiento en gestión y liderazgo más innovadores del mundo. Fue seleccionado como una de las diez figuras de gestión más influyentes por Business Week y es conocido como el "padre de la organización que aprende".

Acerca de este libro

"La Quinta Disciplina" fue considerada una de las cinco obras maestras empresariales influyentes por el Financial Times. Peter Senge propuso el concepto de "organización que aprende" en "La Quinta Disciplina" publicado en 1990 y ha enriquecido continuamente los casos de la empresa. Este libro no sólo impulsó el rápido desarrollo de la economía estadounidense en la última década, sino que también desencadenó una ola de gestión para crear organizaciones de aprendizaje.

Contenido principal

El autor Peter Senge señala en este libro que cada uno de nosotros en realidad tiene la naturaleza del aprendizaje activo, pero el modelo de gestión tradicional suprime esta naturaleza, convirtiendo a las personas potenciales. en tornillos mediocres y, a su vez, provocando que toda la organización pierda su capacidad de evolucionar de forma independiente. La clave para la competitividad a largo plazo de una organización reside en su capacidad para aprender y evolucionar proactivamente más rápido y mejor que sus competidores. A partir de esto, propuso el concepto de organización que aprende y elaboró ​​sistemáticamente las cinco prácticas necesarias para construir una organización que aprende.

Prólogo

Hola, bienvenido a escuchar este libro todos los días. Lo que vamos a interpretar en este número es un clásico en el campo de la gestión llamado "La Quinta Disciplina". El autor Peter Senge señaló en este libro que cada uno de nosotros en realidad tiene la naturaleza del aprendizaje activo, pero el modelo de gestión tradicional suprime esta naturaleza, convirtiendo a las personas potenciales en tornillos mediocres y luego también hace que toda la organización pierda su capacidad de evolucionar. independientemente. La clave para la competitividad a largo plazo de una organización reside en su capacidad para aprender y evolucionar proactivamente más rápido y mejor que sus competidores. A partir de esto propuso el concepto de "organización que aprende".

A primera vista, podrías pensar que este es un punto de vista común, ¿no simplemente enfatiza el “aprendizaje”? Pero tenga en cuenta que una organización que aprende aquí no significa varias formas de capacitación, sino que todos en la organización están llenos de entusiasmo y capacidad para aprender, y este grupo de personas puede inspirarse mutuamente constantemente cuando están juntos. y el error impulsan a toda la organización a evolucionar continuamente. Entonces, ¿cómo podemos crear una organización así? Peter Senge señaló que la clave es volver de la parte al todo y cultivar una visión global y sistémica dentro de la organización. ¿Por qué dices eso? Escúchame y te explico.

Es posible que esté familiarizado con el término "descomponer objetivos". Desde la infancia, nos han enseñado a descomponer los problemas. Esto obviamente hace que los problemas complejos sean más fáciles de resolver, pero de manera invisible, pagamos un precio enorme. . ¿A que costo? Significa perder el sentido de conexión con el todo y no comprender la serie de consecuencias de las propias acciones. Cuando queremos vislumbrar el panorama completo, tenemos que trabajar duro para reorganizar los fragmentos dispersos en nuestros corazones y tratar de reconstruir un todo, pero es como volver a unir con pegamento un espejo roto. La verdad en el espejo, pero al final descubrí que no podía ver con claridad. Después de trabajar duro durante un tiempo, simplemente me di por vencido.

Peter Senge era consciente de este problema cuando estudiaba gestión hace más de 20 años. Las ideas y herramientas que propone en este libro están diseñadas para romper la ilusión de que el mundo es creado por fuerzas individuales no relacionadas. Sólo rompiendo este viejo patrón podrá la organización a la que pertenece evolucionar de un grupo rígido que parece estar en armonía entre sí a un cuerpo inteligente, vivo y saludable.

Sí, la "Quinta Disciplina" de la que vamos a hablar hoy es en realidad un libro antiguo publicado en 1990, pero sigue siendo un clásico en el campo de la gestión y tiene una enorme importancia práctica. Muchos empresarios de hoy creen que las opiniones del libro dan en el blanco y van directo al punto de dolor. Especialmente en la era de Internet llena de variables, los conceptos propuestos por el autor aún pueden resolver eficazmente las persistentes enfermedades y deficiencias en la gestión empresarial. y puede ayudar a remodelar y activar la vitalidad de la organización, lo que tiene un significado rector muy importante.

Primera parte

¿Cuáles son las persistentes enfermedades y deficiencias que todavía afectan el desarrollo de las empresas hasta el día de hoy? El autor planteó esta pregunta al principio y dio su propia respuesta. Si le pidieran que describiera los métodos de gestión de la mayoría de las empresas que le rodean, probablemente serían algo similares. En este libro, el autor resume varias características básicas. Puede compararlas para ver si su propia organización tiene los mismos problemas.

En primer lugar, está orientado a objetivos y también depende en gran medida de la medición y la evaluación, excluye indicadores intangibles y presta especial atención a la calidad de la evaluación del desempeño a corto plazo. en los KPI; la dirección es responsable de establecer objetivos, y las personas de abajo lo harán una por una. En segundo lugar, hay un énfasis especial en la obediencia y la creencia de que la gestión es control. Los gerentes a menudo utilizan acuerdos simples y disciplina para suprimir varios conflictos potenciales y consideran la diversidad como un problema. En tercer lugar, la organización se vuelve homogénea, presta atención al bien y al mal. ¿Qué significa eso? Es decir, los gerentes prestan atención a resolver problemas técnicos específicos, que a menudo son correctos o incorrectos. Los problemas confusos del sistema a menudo se hacen de la vista gorda, o incluso se hacen invisibles. En cuarto lugar, los individuos de la organización son demasiado competitivos y desconfían unos de otros;

Desde la perspectiva de los directivos, no habrá avances ni innovaciones sin competencia; en quinto lugar, hay una falta de integridad y toda la organización está desmembrada; Este problema también puede entenderse como causado por los cuatro problemas anteriores.

¿Cómo es? ¿Su organización tiene estos problemas en cierta medida? En realidad, esto se debe al sistema de gestión que alguna vez fue popular. Edward Deming, el pionero de la revolución de la gestión de la calidad, reflexionó una vez que el sistema de gestión que creó era en realidad muy destructivo. El respeto por uno mismo, la dignidad, la curiosidad y la alegría de aprender son motivaciones intrínsecas con las que nacemos. Tal como dice la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, todo el mundo tiene la motivación para buscar el respeto y la autorrealización, y tiene el objetivo último de trascender a sí mismo. Pero, lamentablemente, las fuerzas externas que destruyen estas motivaciones intrínsecas aparecen cuando somos pequeños. Desde las pequeñas flores rojas en el jardín de infantes hasta las puntuaciones y clasificaciones en la escuela e incluso en el lugar de trabajo, todavía hay diversas evaluaciones y calificaciones. Se recompensa el buen desempeño y se castiga el mal desempeño.

Con el abuso de los sistemas de gestión de calidad, la gestión por objetivos, las bonificaciones por cuotas y los planes de negocio, estos combinados convierten a casi todos en la organización en un tornillo, al mismo tiempo que desgastan la motivación interna para aprender. Se puede decir que el problema central de este popular sistema de gestión es que todo se vuelve mediocre. Debido a la falta de sabiduría y vitalidad colectivas, la gente tiene que trabajar cada vez más. Para usar palabras populares hoy en día, muchas organizaciones e individuos en organizaciones están utilizando esfuerzos conductuales para encubrir la pereza en el pensamiento.

¿Cómo se verá afectada la situación laboral de una persona si es torturada en una organización de este tipo durante mucho tiempo? Se consideran miopes, obsesionados con los acontecimientos a corto plazo, insensibles a los cambios en el sistema, inconscientes de los pequeños peligros, temerosos del ensayo y error, contentos con repetir el mismo trabajo, volverse incompetentes, contentos con la mediocridad, etc. Es un cliché. Pero además, hay algunos problemas en los que quizás no hayas pensado. Déjame hablarte de ellos.

En primer lugar, una de las consecuencias más directas es que los empleados de este tipo de empresas suelen estar acostumbrados a "barrer la nieve solos". Esto se debe a que sólo se centran en sus propios puestos y no pagan. atención a las diferencias entre diferentes posiciones. Falta de percepción y responsabilidad por las conexiones causales.

En segundo lugar, lo que es más fatal para el desarrollo de una empresa es que los empleados a menudo buscan razones en el exterior y piensan que "el oponente es externo". . Al carecer de una comprensión sistémica de la organización en su conjunto, no ven el impacto de sus acciones fuera de su puesto, y cuando esas acciones tienen consecuencias sistémicas que a su vez les perjudican, cometen el error de creer que estos nuevos problemas son causados ​​por factores externos y causados ​​por otros. Entonces, ¿cree que este problema sólo conducirá a culpas mutuas y disputas dentro de la organización? No precisamente. Diferentes competidores en la misma industria, o incluso en diferentes industrias, son en realidad un sistema y se afectarán entre sí. Si no podemos encontrar puntos de influencia clave desde dentro, nunca podremos abordar eficazmente los problemas sistémicos, tanto externos como internos.

No sólo eso, el autor también señaló que la falta de una perspectiva general también puede dar a los empleados la ilusión de iniciativa. Esta es una continuación de la pregunta anterior. Si siempre pensamos que "el enemigo está afuera", entonces muchos comportamientos activos son esencialmente batallas ofensivas contra enemigos externos y son una reacción pasiva. Sólo cuando nos demos cuenta de que somos parte del problema podremos montar una respuesta verdaderamente positiva. Esta iniciativa es el resultado de nuestro pensamiento racional, no producto de las emociones.

En este punto, hemos aprendido sobre los problemas que todavía son comunes en las organizaciones tradicionales hoy en día y cómo los empleados de las empresas con tales problemas se verán afectados negativamente. ¿Descubrió que la raíz de todos los problemas radica en la falta de vista del sistema?

Parte 2

¿Es posible romper el dilema de pensamiento creado por este sistema de gestión? Por supuesto que sí. Para hacer frente a esta situación y hacer que una organización rígida cobre vida y se convierta en una "inteligencia artificial" que pueda aprender de forma independiente, Peter Senge propuso las "Cinco Disciplinas". Cree que para romper las limitaciones del pensamiento de las personas provocadas por el antiguo modelo de gestión se deben realizar cinco ejercicios que son: autotrascendencia, modelo mental, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistemático. Estas palabras pueden parecer un poco desconocidas, pero ¿qué significan? A continuación te lo explicaré uno por uno.

La primera disciplina es la autotrascendencia. Esta práctica es desde una perspectiva personal. Si su organización quiere ser particularmente capaz de aprender, primero todos los miembros del equipo deben ser capaces de aprender. ¿Y cuál es el primer paso para permitir que las personas aprendan? Sólo hay que estar motivado para estudiar mucho, ¿verdad? La autotrascendencia significa que debes tener el deseo de superar constantemente tus propias capacidades, y tener el entusiasmo y la motivación para aprender. Por ejemplo, no estás satisfecho con tus habilidades existentes en el ámbito profesional, no estás satisfecho con tus capacidades de gestión, etc. Sólo con la motivación de estas insatisfacciones podrás invertir tu energía en la mejora continua. Si le preguntas a muchas personas qué quieren, podrían decir: Quiero que mi suegra se mude de casa o que quiero trabajar menos horas extras. ¿Alguna vez has notado que sólo piden cosas que no quieren, pero nunca persiguen lo que realmente quieren? Por lo tanto, la transformación de estar contento con el status quo a la autotrascendencia es la primera habilidad que debemos cultivar.

La segunda habilidad a cultivar es el modelo mental.

La palabra modelo mental rara vez se utiliza en nuestra vida diaria. ¿Qué significa? Lo que en realidad significa es que todo el mundo tiene algunos pensamientos, opiniones y formas de pensar fijos sobre el mundo. Las percepciones e interpretaciones del mundo de diferentes personas son en realidad diferentes en sus cerebros, y todas sus acciones y prácticas se producen bajo la influencia. de tus modelos mentales.

Por ejemplo, su comprensión de la industria minorista puede ser completamente diferente de la comprensión que Jack Ma tiene de la industria minorista. ¿porqué es eso? La razón es que los modelos mentales entre ustedes dos son diferentes en el campo del comercio minorista. Li Xiaolai dio una vez un ejemplo para ilustrar el impacto de los modelos mentales en las personas. Él dijo, ¿qué es la estupidez? Es estúpido tomar la misma acción cada vez y esperar resultados diferentes. La razón por la que la gente se comporta siempre de la misma manera es que su modelo mental no ha cambiado. Por tanto, si quieres mejorar notablemente tu comportamiento y potenciar tus capacidades, lo que realmente necesitas cambiar es tu modelo mental y hacer más razonable tu forma de entender y entender el mundo. Esta es la clave. Si puedes tener el deseo de estudiar mucho y reflexionar constantemente sobre tu modelo mental, entonces tu capacidad de aprendizaje personal se desarrollará inicialmente.

La tercera práctica es tener una visión común. La visión compartida en realidad habla de cómo generar entusiasmo por aprender desde el nivel del equipo, es decir, todos tienen que pensar en el mismo lugar y todos en el equipo tienen un objetivo común, para que el equipo pueda estar motivado para aprender. Como dice el refrán, "La gente es una pandilla cuando estamos juntos, y somos un equipo cuando nuestros corazones están juntos". De lo contrario, si disparamos aquí y allá, el equipo definitivamente sufrirá graves fricciones internas. Por lo tanto, si una organización de equipo necesita aprender, el primer paso es permitir que todos alcancen un entendimiento común y tengan un objetivo común.

Muchas empresas tienen eslóganes como visión corporativa y objetivos comunes colgados en sus paredes, pero al final muchas veces se convierten en meros lemas que no tienen nada que ver con su trabajo diario. Una visión como esta ciertamente no inspirará entusiasmo. Por lo tanto, el autor dijo que sólo convirtiendo esta visión común en algo que todos reconozcan y estén dispuestos a apoyar desde el fondo de sus corazones se podrá realmente motivar a todos. Por supuesto, no es fácil hacer esto. Es necesario comunicarse en profundidad con cada miembro del equipo. Sin embargo, si no se dedica tanta energía y pensamiento, el entusiasmo del equipo por aprender no será sostenible en el trabajo a largo plazo. . Por lo tanto, establecer una visión compartida es la tercera disciplina de la organización que aprende.

La cuarta disciplina es el aprendizaje en equipo. Después de tener una visión común con la que todos están de acuerdo, todos aún necesitan poder hacer realidad esta visión. La mayoría de las situaciones que encontramos son en las que cada persona del equipo puede tener un coeficiente intelectual superior a 120, pero el coeficiente intelectual combinado de todo el equipo es inferior a 60 puntos. La cuarta disciplina es en realidad resolver este problema. El aprendizaje en equipo permite que todos en el equipo muestren sus propios modelos mentales, se comuniquen entre sí y se inspiren entre sí, para que el equipo pueda aprender y mejorar rápidamente.

Los cuatro ejercicios anteriores suenan bastante complicados y requieren paciencia y tiempo para realizarlos; de lo contrario, no se llamarían ejercicios. Sin embargo, la lógica detrás de estos ejercicios es en realidad muy clara y simple. Estas cuatro prácticas en realidad resuelven dos cosas: primero, aclarar la visión y estimular el entusiasmo. Para los individuos, es una práctica de autotrascendencia, pero para el equipo, es una práctica de compartir una visión común; segundo, entrenar la capacidad de aprendizaje reflexivo; Para los individuos, es necesario reflexionar profundamente sobre sus propios modelos mentales para lograr un progreso verdaderamente rápido; para los equipos, todos deben mostrar sus propios modelos mentales, inspirarse unos a otros, encontrarse y trabajar juntos. Estas cuatro prácticas constituyen un método para que individuos y equipos aprendan y progresen juntos.

Dicho esto, ¿crees que estos cuatro ejercicios ya están completos? Si el equipo puede hacerlo, todos lograrán grandes avances. Entonces, ¿por qué existe una quinta práctica? Ésta es la esencia central de este libro, la quinta disciplina, que es el pensamiento sistémico. Aunque mencionamos la quinta práctica al final, de hecho, la quinta práctica es la base de las primeras cuatro prácticas en cierto sentido. Nuestro nivel de pensamiento sistemático también determina el grado en que las primeras cuatro prácticas pueden lograr los resultados finales. Por eso, este libro, aunque habla de las cinco disciplinas, se titula "El Quinto Cultivo".

Parte 3

¿Cómo podemos dominar y aplicar la capacidad del pensamiento sistémico? Leímos un libro en la aplicación llamado "La persistencia es un hábito", y ese libro mencionaba que en realidad lleva mucho tiempo desarrollar hábitos cognitivos. Para cultivar un sistema cognitivo como el pensamiento sistemático, también hay que estar preparado para un entrenamiento a largo plazo. Sin embargo, si conoces los métodos y herramientas de entrenamiento, puedes obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Afortunadamente, el libro "La Quinta Disciplina" nos enseña exactamente esos métodos y herramientas. Hablemos primero de métodos y luego de herramientas.

La forma de practicar el pensamiento sistémico es simplemente encontrar relaciones. ¿Cómo encontrar una relación y qué relación encontrar? Esto no significa pedir favores o pedir secretos, sino que nuestro hábito habitual de resolver problemas es encontrar la causa, mientras que el pensamiento sistémico es ordenar las relaciones entre varias cosas en el sistema. Por ejemplo, ¿por qué puede arrancar el coche? Se podría decir, porque pisé el acelerador y reposté. Ésta es la forma de pensar para encontrar razones.

Pero si cambias al pensamiento sistémico, no lo explica así: busca relaciones: si piensas en el automóvil en sí como un sistema, entonces, en este sistema, existe una relación entre la velocidad del automóvil, el acelerador y el acelerador. Frenos. Cuanto mayor es la velocidad, mayor es el freno, más lenta es la velocidad.

Verás, esto es encontrar relaciones. Cuando analizamos todos los problemas, podemos encontrar las relaciones entre ellos. Se podría decir, ah, tenemos que buscar esta relación en todo, entonces, ¿cuándo podremos encontrarla? Realmente no tienes que preocuparte por este problema. El autor lo resumió. En última instancia, solo hay tres tipos de relaciones entre las cosas aparentemente complicadas en este mundo. Sí, solo hay tres tipos, a saber: retroalimentación positiva. , comentarios negativos y retrasos.

Veamos primero los comentarios positivos. La retroalimentación positiva es como una bola de nieve, un patrón estructural que aumenta gradualmente. Por ejemplo, los clientes que están satisfechos con un nuevo producto tomarán la iniciativa de compartirlo con otros clientes potenciales y, después de usarlo, los clientes potenciales seguirán compartiéndolo con más personas, lo que hará que el producto sea un éxito. Por supuesto, este efecto de amplificación también puede manifestarse de mala manera. Por ejemplo, si hay noticias de que una determinada acción está a punto de desplomarse, provocará pánico en el mercado y desencadenará una ola de ventas. Lo que habitualmente llamamos círculos virtuosos, efectos Matthew, etc. son manifestaciones de retroalimentación positiva.

Aunque los comentarios positivos amplificarán gradualmente la tendencia de desarrollo original, no se amplificarán infinitamente. Esto se debe a que también hay retroalimentación negativa en juego. La retroalimentación negativa es un mecanismo de autorregulación, utilizado principalmente para mantener ciertos objetivos. Pero en comparación con la retroalimentación positiva, la retroalimentación negativa es muy sutil y difícil de identificar. Una vez que hay una situación de "ocupado y ocupado pero las cosas siguen igual" en el trabajo, significa que hay algún tipo de retroalimentación negativa en el trabajo. Esto sucede a menudo en las reformas. Las normas y métodos tradicionales son una especie de objetivo, y diversas resistencias siempre arrastrarán las reformas al punto de partida. Si se ignora el papel de la retroalimentación negativa, la reforma dará vueltas en círculos. En este caso, un líder con habilidades de liderazgo identificará la fuente de resistencia y tomará medidas basadas en hábitos y estándares invisibles.

Cabe señalar que la acción no produce resultados inmediatos, hay un retraso entre ambos. Solemos decir que "los esfuerzos siempre dan sus frutos". La palabra "total" indica el retraso entre la acción y el resultado. Se puede decir que casi toda retroalimentación tiene un retraso. Por ejemplo, la inversión de hoy es para el retorno de mañana; el medicamento que ha tomado debe esperar a la digestión gastrointestinal antes de que pueda surtir efecto, etc. Sin embargo, es fácil que la gente pase por alto esto. Algunas personas ven un producto de gran venta en el mercado e inmediatamente invierten en producción. Sin embargo, el retraso entre el inicio y la finalización a menudo hace que los inversores pierdan buenas oportunidades.

Ya sea retroalimentación positiva, retroalimentación negativa o retraso, son solo los módulos básicos del modo operativo del sistema y el método básico para que encontremos relaciones entre las cosas. Dominando este método, podemos realizar un análisis simple del problema. Pero si desea resolver el problema, aún necesita encontrar un punto de entrada adecuado. Si encuentra este punto, incluso las pequeñas acciones a veces pueden conducir a mejoras duraderas. Al igual que el volante de un automóvil, puedes girar el automóvil con poco esfuerzo. Este es el poder de la palanca. El punto donde entra en juego el apalancamiento se llama punto de apalancamiento.

La clave para encontrar el punto de influencia es aprender a observar los patrones estructurales detrás de los eventos. Estos patrones, que los autores llaman "patrones fundamentales del sistema", son leyes simples detrás de problemas complejos. Al identificar patrones más básicos, podrá ver más puntos de influencia para enfrentar dificultades y desafíos. En el libro se mencionan varios modelos básicos. Echemos un vistazo al “modelo de cambio de carga” más común e importante.

El modelo de transferencia de carga significa que cuando es difícil resolver fundamentalmente el problema, se adoptan otros métodos a corto plazo y rápidos y efectivos. Aunque estos métodos parecen ser muy eficaces, sólo alivian los síntomas superficiales y no cambian los problemas subyacentes. Incluso pueden agravar los problemas subyacentes.

El modelo de transferencia de cargas también es muy común en la vida. Cuando se enfrentan a presión, algunas personas consideran beber para ahogar sus penas. En la superficie, puede parecer que se alivia el estrés, pero en realidad, beber para ahogar sus penas los hace más miserables, lo que no ayuda a resolver el problema. en absoluto. Desde este punto de vista, el modelo de transferencia de cargas se parece un poco a una mentalidad de avestruz. En la gestión empresarial, también es común que muchos directivos transfieran cargas. Por ejemplo, si los gerentes asignan un determinado trabajo a los empleados y les resulta difícil realizarlo, intervendrán personalmente para solucionar el problema, de modo que los empleados no tengan la oportunidad de adquirir la experiencia y las habilidades necesarias para realizar su trabajo. Bueno. Los empleados que a menudo son reemplazados por gerentes verán su confianza en sí mismos y su juicio significativamente reducidos. Al mismo tiempo, desarrollarán un serio sentido de dependencia de sus superiores y serán cada vez más incapaces de realizar su trabajo. Para responder eficazmente al modelo de carga desplazada, debemos combinar el fortalecimiento de soluciones fundamentales con el debilitamiento de las medidas de alivio de los síntomas. Quienes consumen alcohol para reducir el estrés deben atreverse a afrontar la presión para resolver problemas y evitar el abuso innecesario del alcohol. Los directivos de empresas deberían convertirse en entrenadores y guías, en lugar de solucionadores de problemas, para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades profesionales.

En resumen, si quieres dominar la capacidad del pensamiento sistémico, debes aprender a descubrir la relación entre varias cosas en el sistema y luego aplicar el modelo básico del sistema para encontrar el punto de efecto palanca. y descubrir la esencia del problema y las soluciones para tomar las decisiones correctas.

Resumen

En este punto, se le ha presentado el contenido principal de este libro. Repasémoslo brevemente al final.

Al principio, presentamos lo que Peter Senge llama una organización que aprende, es como una "inteligencia artificial" que puede aprender de forma independiente, una organización que puede evolucionar automáticamente. La razón por la que Peter Senge propuso tal concepto fue porque los métodos de gestión convencionales en ese momento eran en realidad muy destructivos, eliminando el entusiasmo innato de las personas por aprender y suprimiendo la búsqueda de la autorrealización y la autotrascendencia, si las cosas van bien. De esta manera, los individuos de la organización se volverán mediocres y desarrollarán varios malos hábitos de trabajo. Por supuesto, esto no es en realidad un problema de una determinada organización. Desde la escuela hasta el lugar de trabajo, desde Oriente hasta Occidente, en la sociedad humana actual existen en realidad diversas resistencias que obstaculizan nuestro verdadero aprendizaje en todas partes.

Por supuesto, mientras señalaba el problema, Peter Senge también propuso cinco prácticas como solución. Estas prácticas incluyen: autodominio, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Entre ellas, la quinta práctica es en cierto sentido la base de las primeras cuatro prácticas. Nuestro nivel de pensamiento sistemático también determina el grado en que las primeras cuatro prácticas pueden lograr los resultados finales.

Entonces, ¿cómo podemos dominar y aplicar la capacidad del pensamiento sistémico? El método central es utilizar retroalimentación positiva, retroalimentación negativa y retraso para encontrar la relación entre varias cosas, y luego aplicar el modelo básico del sistema para descubrir el punto de efecto de palanca, descubrir la esencia del problema y la clave para resolverlo. solución y luego tomar la decisión correcta.

De hecho, las cinco prácticas propuestas por Peter Senge, ya sean autotrascendencia, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistemático, se basan todas en la perspectiva humana para resolver diversos problemas. encontrados en el desarrollo organizacional. Por muy correctas que sean la estrategia y las tácticas, si no hay nadie que las implemente, serán solo un trozo de papel, de la misma manera, si falta gente capaz, una estrategia de primer nivel sólo pasará a ser de segunda; , de tercera categoría o incluso inferior. Las cinco disciplinas de Peter Senge tienen como objetivo identificar el factor clave de las "personas" en la gestión. Al ampliar horizontes, establecer objetivos, aprender en equipo y otros medios, podemos crear una organización que aprende y continuar promoviendo el desarrollo de la organización en equipo a través del progreso individual. Lograr una combinación donde el todo sea mayor que las partes. Para las organizaciones empresariales contemporáneas impulsadas por la innovación, esta es sin duda una medicina que salva vidas, que puede liberar en gran medida el potencial ilimitado de las personas y aprovechar al máximo las ventajas generales del equipo. Al mismo tiempo, es por eso que este libro es un clásico.