Notas sobre psicología de la gestión y toma de decisiones científicas (1)
El curso se divide en dos módulos: juicio y toma de decisiones, y persuasión e influencia.
Módulo 1 Juicio y Toma de Decisiones
Este módulo analiza las limitaciones del juicio humano desde la perspectiva de la ciencia del cerebro y la psicología, y conduce a una teoría importante: la teoría de la restricción cognitiva, desde de los cuales se derivan conocimientos como la teoría del intercambio líder-subordinado, la teoría del narcisismo del CEO, la teoría heurística de la disponibilidad de información, la teoría del costo hundido, etc., son los siguientes:
Teoría de las restricciones cognitivas
Teoría cognitiva El punto principal: la capacidad del cerebro humano para procesar información es limitada. En el proceso de evolución, los humanos han desarrollado la capacidad de priorizar la información más importante y preocupante. En otras palabras, el cerebro humano tiene la característica de atención selectiva. Es más fácil para el ojo humano ver lo que quiere ver, mientras ignora y bloquea automáticamente la información secundaria a la que no presta atención.
El profesor Zhang introdujo el concepto de limitaciones cognitivas reproduciendo un vídeo de enseñanza de Harvard: un vídeo del segundo equipo de estudiantes pasando la pelota, que era conmovedor e interesante. En el vídeo, tres estudiantes de blanco y tres estudiantes de negro pasan el balón a sus compañeros. El maestro Zhang nos pidió que contáramos el número de veces que los estudiantes vestidos de blanco aprobaron el examen por motivos de "examen de atención". Como resultado, un hombre vestido como chimpancé apareció en el video y permaneció en el centro del video por un tiempo, haciendo varios movimientos exagerados para mostrar su presencia. Como resultado, casi 40 de nuestros estudiantes no pudieron ver al chimpancé; debido a que el maestro los guió, toda su atención se centró en contar el número de veces que los estudiantes vestidos de blanco pasaron. El maestro Zhang también dijo que los resultados de las pruebas en la Universidad de Harvard mostraron que alrededor de 50 estudiantes no vieron chimpancés. Este vídeo es una poderosa demostración de las limitaciones del cerebro humano en el procesamiento de información, que está directamente relacionada con la estructura del cerebro. La ciencia del cerebro muestra que el modelo de procesamiento de información del cerebro es: procesos neuronales - interconexión - red neuronal - neuroelectricidad - procesamiento de información, lo que determina que la capacidad del cerebro para procesar información es limitada. La investigación científica ha concluido que el límite superior de la memoria cerebral es de 110 bytes/segundo. Por ejemplo, escuchar atentamente una conferencia consumirá 60 bytes por segundo, lo que significa que el cerebro humano definitivamente no es suficiente cuando se enfrenta a una gran cantidad de información compleja. Para sobrevivir, durante el lento proceso de evolución, los humanos han desarrollado un modo de funcionamiento cerebral que solo se centra y prioriza la información más importante, e ignora automáticamente la información secundaria.
El profesor Zhang nos mostró otro vídeo de paso. Esta vez todos vieron al chimpancé y contaron correctamente las veces que pasaron junto a él, pero hubo dos datos importantes que muchos ignoraron: una chica vestida de negro abandonó el escenario, y el color del fondo detrás de ella cambió, especialmente El cambio en el color de fondo es difícil de detectar sin previo aviso. Este vídeo confirma una vez más la teoría de la restricción cognitiva y nos abre la mente para volver a comprendernos a nosotros mismos.
En el proceso de explicación de este capítulo, el profesor Zhang también popularizó por qué la psicología es una ciencia: la psicología es una disciplina que estudia las leyes del pensamiento, el sentimiento y la acción humanos. En el sistema de enseñanza universitaria, la psicología pertenece al sistema curricular de la Facultad de Ciencias, que es esencialmente diferente de la literatura, el arte, la filosofía y la religión. La psicología estudia fenómenos que existen objetivamente en la vida real y pueden ser observados y probados repetidamente, y tiene un significado universal, mientras que las humanidades, la filosofía y otros estudios. El maestro Zhang también nos dijo que aunque la ciencia tiene su autoridad y universalidad, la ciencia no es el mundo entero. La literatura, el arte, la estética y la filosofía también son importantes para los seres humanos. Necesitamos tener la capacidad de distinguir la ciencia de la no ciencia y mejorar nuestro juicio analítico y nuestra capacidad de toma de decisiones para hacer frente a los cambios diarios en nuestras vidas. La psicología y las habilidades de las ciencias psicológicas son dos conceptos diferentes. La capacidad de las ciencias psicológicas que entiendo es la capacidad de utilizar métodos científicos (examen, observación, etc.) para juzgar y explicar algunos fenómenos psicológicos y teorías psicológicas. ) (Comprensión puramente personal, no confirmada por el profesor Zhang).
La razón por la que nuestros directivos de empresas necesitan estudiar psicología es porque la psicología y la gestión están muy relacionadas (los objetos de investigación se superponen).
El maestro Zhang dio un ejemplo. Aunque los gerentes esperan ser los más justos al evaluar el desempeño de sus subordinados, debido a la existencia objetiva de sesgos cognitivos, a menudo solo nos preocupamos por el desempeño laboral de los empleados que consideramos importante y evaluamos en función de eso. impresiones, mientras ignoramos Aprendimos sobre el comportamiento y los resultados de algunos empleados que hicieron un buen trabajo la última vez pero fueron etiquetados por nosotros. Ésta es la manifestación de la teoría psicológica en el trabajo de gestión. Este sesgo no tiene nada que ver con una mentalidad justa o injusta, sino que está directamente relacionado con limitaciones cognitivas. Es la capacidad del cerebro la que restringe nuestro juicio.
En segundo lugar, la teoría del intercambio entre líderes y subordinados
El profesor Zhang enfatizó el importante estatus de esta teoría en el mundo académico: actualmente es la más convencional y la primera en la teoría de la disciplina de liderazgo porque es cierto al describir las relaciones superior-subordinado. Esta teoría no fue fácil de aceptar a primera vista, pero después de la detallada explicación del profesor, fue rápidamente reconocida y comprendida.
La teoría del intercambio líder-subordinado, también conocida como "teoría de dentro-fuera", es una teoría procedente de Occidente que explica la formación y desarrollo de las relaciones superior-subordinado. Su punto central es que la relación superior-subordinado es esencialmente una relación de intercambio, donde los subordinados ayudan a los superiores a completar tareas y los superiores a evaluar sus propios valores. Es más fácil para los empleados entender la relación superior-subordinado como una relación de intercambio.
Aunque una relación madura superior-subordinado involucra factores emocionales como confianza, autorización y comprensión, la relación de intercambio debe ser la base, de lo contrario surgirán problemas en la relación.
Las razones se analizan de la siguiente manera:
1. Si un superior tiene sólo unos pocos subordinados, debe intercambiar con ellos. En términos generales, no hay ningún obstáculo para este tipo de intercambio (en este momento pensé que si un superior con habilidades súper personales busca la perfección, y si solo tiene uno o dos subordinados con poca capacidad y sin iniciativa, el superior puede seleccionar selectivamente Intercambio con él. Este nivel de comunicación es superficial y las tareas importantes generalmente no se delegan).
2. Cuando hay más de diez o veinte subordinados surge el problema del intercambio. La energía y el tiempo del superior siempre son limitados y es imposible invertirlo por igual en todos los subordinados. En este momento, llevará a cabo una comunicación selectiva, es decir, prestará atención selectivamente a aquellos subordinados que sean proactivos y útiles para el trabajo en equipo. Cuando tenga tareas importantes, querrá asignarles que las realicen. Si los subordinados completan la tarea satisfactoriamente o superan las expectativas, fortalecerá el favor del superior y la confianza en los subordinados, estableciendo así un círculo virtuoso, comunicándose con más frecuencia y estos subordinados se convertirán en miembros de los superiores. Existe una relación de interdependencia entre los iniciados.
El patrón de formación de los forasteros es no preocuparse por el equipo - mantenerse alejado del líder - no estar familiarizado con el líder - desconfiar unos de otros - pocas oportunidades para delegar - comunicación superficial - convertirse gradualmente en un forastero (dijo el maestro que suele tomar 3 Alrededor de 20 meses, los forasteros en el círculo están básicamente definidos)
Se puede ver claramente que los llamados internos son personas confiables y útiles, y generalmente representan alrededor de 20. Estas personas son la mano derecha del líder y generalmente se les asignan tareas importantes. En cuanto a las 80 personas restantes, el líder puede esperar estabilidad y ningún problema.
Después de dividir a los líderes en internos y externos, generalmente no cambian fácilmente, por lo que los internos no son fácilmente expulsados y es difícil para los externos ingresar, porque los líderes tienen que dedicar mucho tiempo. y energía. Se determina que esta estabilidad está directamente relacionada con el sesgo cognitivo del liderazgo.
Las expectativas de los líderes hacia los internos son generalmente buenas y es más fácil guiar a los líderes para que presten atención a sus buenos comportamientos. Sin embargo, las expectativas de los externos generalmente no son muy buenas, por lo que es fácil notar sus malos comportamientos. Esta es la causa fundamental de las desviaciones en las calificaciones de desempeño de los subordinados por parte de los líderes. No tiene nada que ver con el corazón (imparcialidad y justicia) sino con el cerebro (sesgo cognitivo). Por lo tanto, como cuadro dirigente, no sólo debes cultivar tu "corazón" sino también tu "sabiduría". La existencia de limitaciones cognitivas es una razón importante para el aprendizaje humano a lo largo de toda la vida.
El profesor Zhang también compartió uno de los resultados de su investigación: la relación entre la frecuencia de sugerencias racionales dadas por diferentes empleados y la evaluación del desempeño dada por los líderes. Los resultados de la investigación son los siguientes:
Esta conclusión es obviamente diferente de lo que la gente común infiere. Los de adentro están en línea con la tendencia inferida por la gente común, pero la pendiente es significativamente mayor, mientras que los de afuera son inesperados. Las puntuaciones de desempeño son independientes de la frecuencia de las recomendaciones.
El profesor Zhang explicó este fenómeno utilizando la teoría de la atribución.
La razón por la que los resultados del mismo comportamiento entre insiders y outsiders son tan diferentes es que los líderes atribuyen las motivaciones de los empleados para hacer sugerencias. Para los de adentro, se clasifica como una buena motivación para ayudar al equipo a mejorar y avanzar, mientras que para los de afuera, se clasifica como una mala motivación para desafiar la autoridad y ser demasiado crítico.
Según el profesor, los insiders sólo representan una minoría de 20. ¿Cómo transformar a una mayoría de 80 en insiders? El método correcto dado por el Maestro Zhang es adoptar un comportamiento más ciudadano organizacional, que es el comportamiento de un devoto. Esto se ha explicado en detalle en lecciones anteriores. El comportamiento de ciudadanía organizacional juega un papel positivo e importante en la cohesión y el desarrollo de la organización y debe alentarse y promoverse en el equipo. Los subordinados también pueden transformarse de externos a internos a través del comportamiento de ciudadanía organizacional. Las posibilidades de asumir tareas y recursos importantes aumentarán, y el crecimiento y el progreso personal también se acelerarán (los externos pueden hacer más contribuciones que son de gran ayuda para el equipo al mejorar). la calidad de las sugerencias racionalizadas, atrayendo así gradualmente la atención y la atención del liderazgo, transformándose así en un experto). Deberíamos enseñar más estas teorías a los jóvenes estudiantes universitarios y a los administradores de base. Conociendo estos principios, las personas motivadas para triunfar mantendrán su iniciativa y entusiasmo en un alto nivel.
Tercera teoría complementaria de las restricciones cognitivas
1. La ausencia de estudiantes chimpancés en el primer vídeo no tuvo nada que ver con las capacidades de procesamiento de información de sus cerebros, sino con los patrones de asignación y uso de la atención de sus cerebros.
El patrón de distribución de la atención cerebral está relacionado con los hábitos de pensamiento de las personas. Por ejemplo, las personas que piensan positivamente tienden a mirar a los chimpancés, lo que también está relacionado con la cultura organizacional. Por ejemplo, 70 soldados no pueden ver a los chimpancés. Para hacer frente a la complejidad del entorno externo, los humanos activarán automáticamente heurísticas cuando se enfrenten a tareas complejas y desafiantes, simplificando así lo complejo y tomando decisiones eficientes.
La teoría heurística fue propuesta por dos psicólogos famosos, Amos Twosley y el premio Nobel Daniel Kahneman.
Heurística para la disponibilidad de información
El cerebro utiliza información fácilmente disponible para emitir juicios. En la mayoría de los casos, la información que está fácilmente disponible es importante y, por lo tanto, el cerebro la extrae fácilmente. Sin embargo, se puede extraer fácilmente alguna información extraña, pero no es importante. Por ejemplo, es fácil obtener información muy crítica o impactante, pero a menudo carece de importancia. Si juzgas en base a esto, a menudo será parcial. Entiendo por qué muchos autores de artículos sobre cuentas oficiales de WeChat ahora acaparan los titulares y utilizan heurísticas para inducir sesgos cognitivos en la gente común.
Aquí, la profesora contó un caso real. Hace unos años, durante el Festival de Primavera, un rickshaw Nissan tuvo un grave accidente de tráfico en una carretera de cierta provincia, matando a los cuatro miembros de la familia. Una vez que se informó la noticia, fue ampliamente difundida y recibió más de 20 millones de visitas. Este fácil acceso a la información provocó que las ventas del coche cayeran dos tercios en marzo del mismo año, convirtiéndose en un acontecimiento de cisne negro. Este caso es un ejemplo clásico del poder inspirador de la información fácilmente disponible.
La evaluación del desempeño también trata sobre información heurística. Por ejemplo, cuando un superior realiza una evaluación del desempeño de un subordinado al final del año, el desempeño del subordinado en los últimos meses a menudo tiene un gran impacto en la calificación del superior, porque la información sobre el desempeño laboral reciente es fácil de obtener y el superior puede extraerlo fácilmente.
La teoría heurística de la accesibilidad a la información tiene dos inferencias:
Corolario 1: Cuanto más fluido y fácil es extraer información, más confía el cerebro en la información y más piensa sobre eso.
En otras palabras, las personas confían en extraer información fluida y sencilla a la hora de tomar decisiones. Por ejemplo, cuando un formador pide a los estudiantes que evalúen un curso, si se les pide que escriban tres deficiencias, los estudiantes pueden extraerlas fácilmente. Los estudiantes sienten que las deficiencias del profesor siguen siendo obvias, pero si se les pide que escriban 10 deficiencias, es así. será más difícil de extraer, entonces el juicio de los estudiantes sobre el profesor será mejor. Esta es una aplicación heurística de información fácilmente disponible.
El resultado también se puede extender a: si alguien más extrae información con éxito, puedes pensar fácilmente que lo que dijo es cierto.
Por ejemplo, si la defensa de un abogado ante el tribunal transcurre sin contratiempos, será más probable que el juez le crea; si un vendedor presenta con éxito un producto, la confianza del cliente también aumentará.
Corolario 2: Ingeniería del comportamiento: uso de heurísticas para guiar el comportamiento humano.
La información imaginativa (llena de imágenes) suele ser fácil de conseguir, y las cosas que a menudo pedimos a los demás que piensen muchas veces se convierten en lo que ellos quieren hacer (todo se hace realidad).
Por ejemplo, un vendedor de BMW guía a los clientes para que imaginen cómo sería sentarse en un BMW. Cuanto más fuerte sea la imagen, más probabilidades habrá de que el cliente compre el coche.
Este método también es adecuado para que los líderes motiven a los subordinados y les permitan imaginar escenarios de consecución de objetivos y escenarios de éxito. Del mismo modo, cuanto más fuerte sea el sentido de las imágenes, más probabilidades habrá de que los empleados actúen.
El juicio humano se basa en heurísticas. Queremos que algunas personas expresen ciertos comportamientos como proyectos, como pedir a los clientes que realicen pedidos y evitar que los empleados abandonen sus trabajos. Podemos utilizar heurísticas basadas en información fácilmente disponible para diseñar programas que influyan en los juicios de las personas y, a su vez, en su comportamiento.
Por ejemplo, los puntos de venta de lotería promocionarán información sobre alguien que se enriquece de la noche a la mañana, haciendo que esta información sea fácilmente accesible e induciendo a más personas a comprar; los titulares empaquetan deliberadamente una determinada noticia o un determinado punto de vista; atraer lectores. Haga clic para seguir para lograr el propósito de atraer fanáticos.
Pérdida cognitiva
El cerebro consume mucha energía al procesar información compleja. Si no se puede reponer a tiempo, se producirán deficiencias cognitivas. En este momento, el comportamiento de las personas se verá afectado y la reducción del autocontrol es una consecuencia obvia de la pérdida cognitiva.
Después de un duro día de trabajo, es fácil comer en exceso o comprar demasiado. La razón es que el autocontrol se reduce después de una pérdida cognitiva excesiva. Por eso a los guías turísticos les gusta llevar a los turistas de compras por la tarde, antes de cenar. Después de la pérdida cognitiva, el autocontrol disminuye y es fácil aceptar las peticiones de otras personas.
Cuarto, teoría del costo hundido
El maestro Zhang le hizo una prueba de juicio, de la siguiente manera:
La prueba conduce a la cuestión de costo-beneficio de la toma de decisiones La gente juzga si tomar una decisión o no. Algo depende de la comparación de ingresos y aportaciones. Si los beneficios son mayores que la inversión lo harán y viceversa. Pero los juicios de la gente común sobre las dos situaciones anteriores son los siguientes:
Desde un análisis de costo-beneficio, ninguno debería ir porque el costo es mayor que el beneficio. Sin embargo, la situación real es que la mayoría de la gente elige no hacerlo. ir gratis, y aquellos que pagan su propio dinero eligen ir, lo que obviamente no se ajusta a la lógica de la inversión y los ingresos. ¿Por qué? El secreto está en los 800 yuanes. Aquellos que eligieron ir lo hicieron porque ya habían pagado 800 yuanes, por lo que tuvieron que hacer todo lo posible para racionalizar la inversión de 800 yuanes, por lo que optaron por ir para amplificar artificialmente los ingresos del concierto. Esto se llama "coste hundido" en 800 yuanes.
El costo irrecuperable significa que cuando las personas deciden si hacer algo, generalmente no solo miran si será beneficioso para ellos en el futuro, sino que también se ven afectados por si han invertido en ello en el pasado. . Estas inversiones irrecuperables, que incluyen tiempo, dinero y energía, se denominan costos hundidos.
Personas que van allí no gratis sino por su cuenta, porque si no van, la sensación de gastar 800 yuanes desaparecerá. De hecho, en este momento, los 800 yuanes son dinero psicológico y no tienen valor económico. Haga juicios racionales y no se deje afectar por inversiones previas y valores psicológicos. Pero en la vida real, cuando se enfrenta a esta situación, la mayoría de las personas se verán afectadas por la heurística del coste hundido. Creo que todo el mundo ha tenido experiencias similares.
Los costos hundidos y la teoría de la disonancia cognitiva tienen algo en común. Si ya has invertido costes más elevados, deberías intentar racionalizar la inversión inicial (el profesor Zhang lo explicó detalladamente en la clase anterior).
Resumen: El juicio racional no debería verse afectado por los costos hundidos. Cuando nos enfrentamos a decisiones importantes, debemos estar dispuestos a renunciar a costos hundidos anteriores para evitar caer en una crisis mayor. Para no caer en una trampa, detener las pérdidas a tiempo es la clave.
Teoría del narcisismo del CEO del verbo (abreviatura del verbo)
A continuación, el maestro Zhang presentó la teoría del "narcisismo del CEO" a través de una sesión interactiva de la "Prueba del índice de confianza": el narcisismo afectará su juicio.
Los resultados de las pruebas de campo muestran que la mayoría de los índices de confianza en uno mismo están por encima de los 8 puntos, pero al comparar el índice de confianza en uno mismo con el grado de corrección del juicio, vuelven a surgir problemas (cuanto mayor es la diferencia entre ambos, mayor es la tendencia narcisista).
El maestro dijo que para la gente común, el exceso de confianza es algo bueno, ayuda a desarrollar un buen sentido de sí mismo, a mantener un cierto grado de confianza en uno mismo y favorece las relaciones interpersonales.
Pero para las personas con estatus, los efectos negativos del exceso de confianza serán cada vez mayores, e incluso superarán los efectos positivos. La teoría del narcisismo de los directores ejecutivos se ha estudiado en Occidente durante más de 20 años. Las investigaciones muestran que los efectos negativos del narcisismo de los directores ejecutivos superan con creces los efectos positivos. Las consecuencias positivas del narcisismo de los directores ejecutivos son: es más probable que la empresa adopte estrategias ofensivas proactivas; las consecuencias negativas son: alto uso del apalancamiento financiero, altas primas innecesarias pagadas por fusiones y adquisiciones y mayores riesgos operativos de la empresa. Un director ejecutivo narcisista puede incluso llevar a la empresa al borde de la quiebra. La explicación aquí es conmovedora e interesante. El profesor citó a varias celebridades que conocemos y mencionó tres características del narcisismo de los directores ejecutivos: el tamaño de la foto, los pronombres personales utilizados en los discursos públicos y la diferencia salarial con el segundo al mando. Los investigadores siguieron el desempeño de las 500 empresas más importantes del mundo. 1996 a 2000. niveles de desempeño y los correlacionan con el narcisismo de sus directores ejecutivos. Descubrieron que el rendimiento de los activos de una empresa no tiene nada que ver con el narcisismo del CEO, pero la volatilidad del rendimiento de los activos de una empresa está positivamente relacionada con el narcisismo del CEO. La conclusión demuestra que el narcisismo del CEO aumenta los riesgos comerciales de la empresa, pero no hace que la empresa gane más dinero. Los investigadores también estudiaron a Napoleón y descubrieron que su índice de narcisismo en diferentes períodos era muy consistente con el número de derrotas, lo que mostraba una vez más el peligro del narcisismo excesivo en las personas que ocupaban puestos.
En sexto lugar, el impacto de la heurística en el juicio
Juzgar la relación entre dos eventos importantes afectará la toma de decisiones de las personas. En este caso, la gente se basa en la heurística para emitir juicios.
Por ejemplo, el juicio de un neuromédico sobre la relación entre mareos y tumores cerebrales afectará su análisis de la condición del paciente.
Supongamos que un médico examina a 250 pacientes con síntomas de mareos, 160 de los cuales tienen tumores cerebrales y los otros 90 son normales. El médico concluirá que los mareos están relacionados con tumores cerebrales (este es también el criterio de la mayoría). personas) modelo), pero si se utiliza el modelo de matriz 2ⅹ2 de juicio de toma de decisiones para el análisis, la situación será mucho más complicada.
Creo que el análisis numérico anterior definitivamente subvertirá las percepciones de muchas personas. La gente corriente se deja influir por la información heurística a la hora de juzgar este tema (la mayoría de los pacientes con mareos tienen tumores cerebrales) y emite juicios erróneos. De hecho, los datos de las cuatro cuadrículas anteriores son igualmente importantes para el análisis y el juicio, independientemente del valor numérico. En la vida diaria, a menudo hacemos juicios basados en los datos de una de las cuadrículas. Si analiza cuidadosamente los datos utilizando el modelo matricial anterior, llegará a conclusiones contradictorias. Esto se denomina correlación ilusoria.
Este método heurístico se utiliza a menudo en anuncios de respaldo de celebridades en la vida diaria para inducir a la audiencia a realizar juicios de selección basados en información o preferencias de casos de celebridades. Si quieres evitar caer en una trampa, debes darte cuenta de que la información que está fácilmente disponible no es suficiente como base para juzgar, hacer un juicio racional y objetivo y conocer la información de las otras tres cuadrículas para comparar. En la vida real, creo que todo el mundo ha pagado el "impuesto IQ". También podría recordar la última vez que lo pagó.
Aquí, el profesor te muestra varios ejercicios, como la superstición, la teoría del emprendimiento de Jack Ma, médicos famosos, etc. El principio es el mismo. La próxima vez que conozcas a alguien que te atraiga, también puedes hacer un análisis matricial.
Resumen: El núcleo de la heurística de la información fácilmente disponible es utilizar la correlación entre individuos y conclusiones para obtener la correlación entre universalidad y conclusiones (se siente un poco como un método deductivo. El método de craqueo es 2ⅹ2). análisis matricial.