Reseñas profesionales de tres pares de zapatos.

Si está pensando en cómo crear una excelente experiencia de cliente para su empresa orientada al servicio, descubrirá que este es definitivamente un libro con mucha "información práctica".

Desde aproximadamente 2009, me ha llamado la atención el fenómeno de aprender de Zappos para mejorar la experiencia del cliente. En ese momento, Huang Xiuyuan, un joven que acababa de graduarse de la Universidad de Comunicación de China, inició un negocio con varios compañeros de clase y creó un sitio web de venta de zapatos "Tomato Tree". Este sitio web tuvo cierta influencia en el círculo del comercio electrónico en. ese momento, pero luego fue descontinuado. Si avanzamos hasta 2010, el B2C está en auge. Seguí escuchando a fundadores de empresas de comercio electrónico hablar de Zappos, incluido el fundador de Vancl, Chen Nian, quien también comenzó a vender zapatos en ese momento.

Así que presté especial atención al libro "Tres pares de zapatos" del fundador de Zappos, Tony Hsieh. De hecho, muchos empresarios del comercio electrónico ya están estudiando este libro. En ese momento, solo existía una versión en inglés de "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose". Algunos empresarios incluso consideran este libro como un buen manual de formación para empleados.

¿Por qué este libro es tan popular en el círculo empresarial del comercio electrónico? De hecho, Zappos no es el más exitoso desde una perspectiva puramente comercial o financiera: no se hizo público de forma independiente, sino que se fusionó con Amazon, y el fundador no tuvo la gloria de "tocar la campana" e inmediatamente cobrar su dinero personal. poder. . Puede que esto sea una lástima para Hsieh Jiahua, pero para muchos empresarios, ya es una historia bastante clásica que vale la pena aprender. Debido a que lo ha estado haciendo desde 1999, es un pionero, ha tomado un camino de desarrollo diferente al de Amazon y ha demostrado ser efectivo.

"Información seca" prácticamente probada

De esta manera, el éxito de ventas de este libro en los Estados Unidos y su popularidad en el círculo empresarial del comercio electrónico nacional en realidad se deben principalmente al hecho de que proporciona una nueva El concepto es una comprensión que no se ha dado en los libros de negocios en el pasado, o sólo se ha abordado parcialmente pero no se ha verificado sistemáticamente con la práctica empresarial:

“ A medida que Internet conecta a todos, las empresas están experimentando fuerza mayor. Con una transparencia cada vez mayor, un cliente descontento o un empleado descontento puede escribir un blog sobre una mala experiencia con una empresa, y la historia puede extenderse como la pólvora a través de herramientas como el correo electrónico o Twitter. La buena noticia es que se pueden difundir grandes experiencias a través de los mismos canales y ser leídas por millones de personas en un instante. El problema fundamental es que no se puede anticipar cada punto de contacto que afectará la comprensión de los demás sobre la marca de su empresa. .”

De hecho, la declaración anterior constituye la condición de fondo para todas las acciones y estrategias de Zappos, y de hecho esto sólo fue desarrollado hace seis o siete años. Tony Hsieh resumió y analizó las cosas que hizo bien. por accidente y después del hecho. Todas son experiencias, no libros de texto ni razonamientos lógicos. Podemos ver completamente el proceso de formación de la cultura y los valores de Zappos, y la comprensión gradual de varios jóvenes fundadores como Hsieh Jiahua. Esto es lo que hace que este libro sea tan valioso.

Por ejemplo, "En marzo de 2003, activamos el interruptor y detuvimos el negocio de envíos de terceros, y eliminamos del sitio web todos los productos enviados bajo este modelo" porque Hsieh se dio cuenta de que la experiencia del cliente que no está dentro de sus límites. Su control sólo puede lograr un 95% de satisfacción, y el 5% de los clientes siempre te dejarán con emociones negativas. No dejarán mensajes ni darán comentarios, pero a la larga dañarán los cimientos del negocio.

Por ejemplo, ¿cómo se toma la decisión de trasladar la sede? Resulta ser coherente con lo que predica y hace a sus clientes. "Nuestro plan original era simplemente establecer un centro satelital de atención al cliente, pero después de pensarlo detenidamente, nos dimos cuenta de que si lo hiciéramos, en realidad seríamos inconsistentes con nuestras acciones. Para construir la marca Zappos brindando atención óptima al cliente servicio, necesitamos garantizar el servicio al cliente. Convertirnos en un concepto para toda la empresa, no solo en un departamento. Necesitamos trasladar nuestra sede de San Francisco al área donde construiremos un centro de servicio al cliente y lo llamaremos Equipo de Lealtad del Cliente (CLT). ."

También vemos cómo se nutre y forma la cultura de Zappos - "Queremos ser lo más transparentes posible, por lo que decidimos que, excepto por errores tipográficos, no eliminaremos ni editaremos ningún artículo cada uno. La versión de nuestro libro sobre cultura incluirá los aspectos buenos y malos de Zappos, para que cuando las personas lean este libro puedan tener una idea más real y completa de la cultura de la empresa. "Cada nueva versión es también una forma de registrar la evolución de". su propia cultura". Tenga en cuenta que la cultura no son sólo unos pocos lemas propuestos por el jefe, sino una serie de principios de acción basados ​​en conceptos correctos. Utilizar las acciones específicas de los empleados y la autoexpresión de todos para transmitir la cultura es muchas veces mejor que recitar consignas.

Nueva ecuación de valor

Xie Jiahua cree que una de las grandes razones por las que Zappos puede alcanzar su objetivo de ventas de mil millones de dólares es que decidieron invertir tiempo, dinero y recursos en tres Áreas clave: servicio al cliente (que conduce a la construcción de marca y una buena reputación), cultura (que forma 10 valores fundamentales), capacitación y desarrollo de los empleados (que en última instancia conduce a la creación de un equipo de capacitación).

Incluso hoy, las creencias de Zappos siguen siendo la marca, la cultura y la capacitación (Pipeline, conocido internamente como “BCP”). Estas son sus únicas ventajas competitivas en su estrategia a largo plazo. Todo lo demás puede y eventualmente será copiado por otros.

De hecho, existe una base para que Hsieh Jiahua siga tal secuencia. Descubrió que si una empresa construye la cultura adecuada, la mayoría de las otras cosas, como el mejor servicio al cliente, la construcción de una marca a largo plazo y empleados y clientes apasionados, suceden de forma natural. Zappos cree que la cultura y la marca de una empresa son dos caras de la misma moneda. La marca puede ir por detrás de la cultura al principio, pero con el tiempo ambas irán de la mano. Hsieh en realidad dio una nueva ecuación, y la energía o valor de la felicidad se transmite en esta ecuación.

El viejo pensamiento de marketing es que al estimar el retorno de la inversión, se supone que el valor de vida de un cliente es fijo. La nueva forma de pensar es ver el valor de vida del cliente como un objetivo móvil, que puede mejorarse con intercambios emocionales cada vez más positivos entre nuestra marca y cada cliente. Otro error común que cometen muchos desarrolladores de mercado es centrarse demasiado en captar la atención de los clientes y descuidar la construcción de relaciones y confianza.

Xie Jiahua usó Zappos para entregar pizza como ejemplo:

Recuerdo haber asistido a una reunión de ventas de Skegis Shoe Company en Santa Mónica, California, hace unos años. Después de visitar algunos bares, un pequeño grupo de nosotros fuimos a la habitación del hotel de alguien para pedir comida. Un amigo mío que trabaja en SkyGen quería pedir una pizza de pepperoni a través del servicio de habitaciones, pero se sintió muy decepcionado al descubrir que el hotel dejó de servir comida caliente después de las 11:00 p. m. y llegamos con horas de retraso. En su estado de ebriedad, algunas personas la convencieron de llamar a Zappos y pedir pizza. Después de ser provocada por nosotros, valientemente tomó el teléfono, encendió el altavoz y le dijo al muy paciente empleado de Zappos que se hospedaba en un hotel en Santa Mónica y quería una pizza de pepperoni, pero el servicio de habitaciones no podía proporcionársela. La comida estaba caliente y se preguntó si Zappos podría ayudar. La empleada de Zappos estaba confundida por la solicitud al principio, pero rápidamente recobró el sentido y nos pidió que esperáramos. Dos minutos más tarde, volvió al teléfono y enumeró las cinco tiendas más cercanas y los números de teléfono en el área de Santa Mónica que aún podían entregar pizza a esa hora.

Mucha gente se preguntará por qué, como empresa online, Zappos solo realiza el 5% de sus ventas a través de llamadas telefónicas, pero les da tanta importancia a las llamadas telefónicas. De hecho, la mayoría de las llamadas en este 5% no generan ventas. Pero Zappos descubrió que, en promedio, cada cliente hará al menos una llamada a Zappos en su vida y quiere aprovechar esta oportunidad para crear un recuerdo duradero para sus clientes.

La mayoría de las llamadas telefónicas no generan pedidos de inmediato. A veces un cliente llama sólo porque es su primera vez y necesita que alguien le guíe en el proceso. Otras veces, un cliente puede llamar simplemente para pedir consejo sobre cómo vestirse para una boda. A veces los clientes llaman porque se sienten solos y sólo quieren alguien con quien hablar.

Un WOW aleatorio

De hecho, los valores y métodos de Zappos no son originales, sino que son la integración de estos conceptos existentes a través de la práctica de Tony Hsieh y su equipo. Los libros de gestión que apoyan la cultura de Zappos incluyen "Good to Great" de Jim Collins, "Purple Cow" de Seth Godin y "Peak" de Chip Conley. En su libro, Hsieh mencionó a estos autores que estaban incluidos en la biblioteca de Zappos y expresó su respeto por ellos.

En última instancia, este tipo de cultura empresarial y experiencia del cliente se implementan en cada acción de cada empleado a través de la práctica. También vemos que no sólo en el campo del comercio electrónico, sino en todas las economías de servicios, este método recibirá cada vez más atención. A continuación se muestra una historia breve compartida espontáneamente por un empleado sobre cómo entregar sorpresas a los clientes. Tal vez, después de leer esto, recuerde la olla caliente doméstica Haidilao:

Avanzando rápidamente hasta un martes por la mañana de 2008. Acababa de terminar de seleccionar muchos artículos de mi lista de compras en Walgreens Pharmacy y Caminó hacia el mostrador de caja. Dos tipos con cosas pequeñas estaban detrás de mí, así que, naturalmente, los dejé ir delante de mí. Cuando llegó mi turno, cuando el cajero había contado 1/3 de mis artículos, un anciano se unió a la cola con dos frascos de maní, ungüento y lápiz labial incoloro.

Me volví hacia él y le pedí que me diera todo. Con una expresión de perplejidad en su rostro, me preguntó por qué. Iba a decir "Fue un acto de bondad al azar", pero en lugar de eso solté "¡Fue un acto de bondad al azar!" Desde que trabajo en Zappos, la palabra "¡GUAU!" ha reemplazado naturalmente a "acto de bondad". No intenté corregirlo, simplemente lo dejé ser. El cajero escaneó los artículos, los metió en la bolsa y se los entregó al anciano.

Me miró y dijo: "Dime qué '¡Fue un WOW!'". Después de escuchar la historia de mi encuentro con el extraño en Londres, me agradeció profundamente y salió de la tienda.

Luego fue el turno del cajero de mirarme con confusión. También quería saber todo sobre "¡Esto es un WOW!". Entonces le expliqué cómo trabajo en Zappos y le expliqué que ofrecer "¡GUAU!" a los clientes es uno de nuestros valores fundamentales.

Salí de esa tienda con una sensación indescriptible. No solo porque compartí "¡GUAU!", sino que lo compartí con dos personas. Más importante aún, es de esperar que algún día también puedan transmitirlo.

Unos días después, de camino a casa desde el trabajo después de mi turno de noche, entré en la misma farmacia de Walgreens a las 7 a.m. Tan pronto como entré a la tienda, escuché a alguien decir hola: "Hola, Martha". Me di cuenta de que era el mismo cajero de los días anteriores.

Me sorprendió: "No puedo creer que recuerdes mi nombre". Él respondió: "Eliminé tu nombre del recibo de tu tarjeta de crédito porque no quería olvidarme de enseñarme a alguien que aprendió". '¡GUAU!'

Ya sea que pienses en Haidilao Hotpot u otros servicios que te hayan sorprendido antes, esta pequeña historia ilustra los siguientes puntos: 1. El servicio innovador y la experiencia del cliente no son difíciles. 2. El largo plazo es realmente difícil; La tarea es hacer de la innovación en la experiencia del cliente una rutina diaria, que debe operarse desde lo más alto de la cultura de la empresa. 3. Una vez que alcance este "estado de transformación" o estado "siempre" de innovación en la experiencia del cliente, tendrá la capacidad de aprender; desde los proveedores, la cadena industrial única hasta el consumidor final es difícil de copiar para los competidores, y los fanáticos y los medios lo seguirán locamente. Replicabilidad y no replicabilidad

——¿Quién puede convertirse en el Zappos de China?

En julio de 2009, Zappos, el sitio web de comercio electrónico de calzado más grande de los Estados Unidos, llegó a un acuerdo bursátil. con Amazon por 1.200 millones de dólares. A partir de esta llamada transacción de fusión y adquisición más grande en la historia de Amazon, los empresarios vieron una dirección y el capital vio una oportunidad. Unos meses más tarde, al otro lado del océano, en China, una empresa de comercio electrónico que también vende zapatos en Internet, Beijing Haolemai Information Technology Co., Ltd. (en adelante, Haolemai), recibió una inversión de decenas de millones de dólares de Sequoia Capital los socios de Shan en Estados Unidos acaban de beneficiarse enormemente del acuerdo de Zappos con Amazon.

Se puede decir que Zappos es el caso de mayor éxito entre las nuevas empresas en el campo del comercio electrónico desde la burbuja de Internet en 2000. Esto demuestra esta verdad al mercado de comercio electrónico de China, que todavía está inquieto e ignorante: vender zapatos en Internet también es un negocio. Impulsado por el ejemplo de Zappos, en China, el comercio electrónico de calzado se ha convertido en el mercado que más atención atrae del capital riesgo después de los libros, los productos maternoinfantiles y 3C, pero también es el mercado más competitivo.

En junio de 2010, Letao Online Shoe Mall (en adelante, Letao), fundado por Bi Sheng, ex director de marketing de Baidu, recibió una inversión de decenas de millones de dólares de Detong Capital y Tiger Management. . Luego, el 20 de octubre, Goodbuy, que ya había recibido la primera ronda de inversión de Sequoia, recibió una segunda ronda de inversión de 17 millones de dólares de Intel Capital, DFJ Investments y Sequoia Capital. A diferencia del dominio de JD.com en el mercado de comercio electrónico 3C, en el mercado de comercio electrónico de calzado, ya sea Haolemai o Letao Shoe Mall, el patrón aún no está claro. Sin embargo, algunos "grandes jugadores" han comenzado a ingresar a este mercado. JD.com y Joyo Amazon también han comenzado a involucrarse en la venta de calzado, y marcas como Belle, Li Ning y Daphne también han probado suerte en el comercio electrónico. Vender zapatos online se ha convertido instantáneamente en otro “océano rojo” en el campo del comercio electrónico.

Los datos de Taobao demuestran que el calzado se ha convertido en una de las categorías más importantes en la plataforma de venta online y está creciendo rápidamente. En el primer semestre de 2010, el valor de transacción del calzado en Taobao fue de 6.987 millones de yuanes, un aumento del 95% en comparación con los 3.575 millones de yuanes en el primer semestre de 2009. En comparación con el mercado de consumo nacional de calzado, que vale cientos de miles de millones de dólares cada año, todavía hay un gran margen para la imaginación en las ventas generadas por el comercio electrónico de calzado.

El modelo de Zappos que es difícil de copiar

Por un lado, desde una perspectiva empresarial, el modelo de Zappos que las empresas chinas no pueden copiar incluye los siguientes puntos:

( 1) Sin guerra de precios

Cuando se fundó Zappos en 1999, su intención original era hacer que comprar zapatos en los Estados Unidos fuera una tarea fácil. Zappos no gana con precios bajos. En su sitio web no hay "precios de descuento" comúnmente marcados en los sitios web de comercio electrónico nacionales. Por el contrario, la mayoría de sus productos se venden al precio original. Desde el principio, el arma de Zappos para atacar el campo empresarial tradicional no fue el precio, sino mejores servicios que los negocios tradicionales.

(2) Sólo la experiencia del cliente marca el camino

Zappos ofrece servicios de compras las 24 horas, los 7 días de la semana a través de Internet y servicios gratuitos de envío de ida y vuelta para que las transacciones sean lo más simples posible sin debiendo el Cliente asumir cualquier riesgo. Para permitir a los usuarios elegir los zapatos adecuados, Zappos anima a los clientes a pedir 3 pares de zapatos. Cuando se les entrega la mercancía, eligen el par más adecuado y devuelven los otros dos pares. Además, Zappos ofrece a los clientes una política de devolución de 365 días. Para brindar servicios de entrega rápidos, Zappos construyó su almacén junto al centro de UPS Worldport en Kentucky, EE. UU., que es casi el centro de Estados Unidos. A través del transporte ordinario de UPS, podemos proporcionar al 70% de los clientes servicios de entrega en 48 horas.

Estos estándares de servicio se han convertido en el punto de referencia para las empresas de comercio electrónico, e incluso Amazon, con sus grandes bolsillos, no puede imitarlos ni superarlos.

(3) Considerando el boca a boca como vida

En términos de marketing, Zappos no hace publicidad, sino que se difunde más a través de clientes habituales y del boca a boca. Como director ejecutivo de Zappos, la filosofía de Hsieh es utilizar los fondos que deberían invertirse en publicidad para mejorar el servicio y la experiencia del cliente, de modo que la reputación de los clientes pueda promover Zappos. Para ello, Zappos invierte mucho dinero en comunicación directa con los clientes. Por ejemplo, la información de contacto de Zappos aparece en la parte superior de cada página web, lo que anima a los clientes a levantar el teléfono y comunicarse con el personal de Zappos, incluso si es para preguntar sobre la pizzería más cercana.

(4) Alta presión de costos para un servicio al cliente óptimo

En Zappos, el número de teléfono de servicio al cliente ocupa una posición muy importante. Tony Hsieh cree que esta es la competencia central de. Zappos, es el mejor canal para generar confianza con los clientes. Por eso, Zappos ha establecido un centro de llamadas con cientos de personas. Además, los empleados de los centros de llamadas no son evaluados en función del “tiempo promedio de atención” de toda la industria, que es la cantidad de llamadas atendidas. En Zappos, el tiempo de llamada nunca se cuenta y no hay líneas preestablecidas. Animan a los empleados a desarrollar una relación de confianza con los clientes en cada interacción. Por ejemplo, si los zapatos pedidos por el cliente se han agotado, Zappos anima al personal de servicio al cliente a buscar información relevante en al menos otros tres sitios web de venta de zapatos y enviar la información al cliente.

Sin embargo, los altos estándares de Zappos en cuanto a la experiencia del cliente también generan presiones de costos. Aunque sus productos se venden a precios casi regulares, el margen de beneficio de Zappos no es alto debido a los enormes costos que conlleva la búsqueda de servicios de alta calidad. En China, aunque todos los sitios web que venden zapatos deben llamarse Zappos, todos saben que es una tarea casi imposible replicar completamente el modelo Zappos en China.

(5) Eliminación de plataformas en el suministro de bienes

Cuando se fundó Zappos, la idea original de Hsieh Hsieh era utilizar las ventajas de Internet para establecer una plataforma de información con los propietarios de marcas* Es una plataforma exclusiva que utiliza el sistema de almacenamiento y logística de la marca para entregar mercancías, la llamada "entrega a terceros", mientras que Zappos solo es responsable de realizar pedidos. Se trata del típico modelo de "empresa ligera", que ahora parece tener un cierto tinte idealista. En los años siguientes de práctica, Hsieh descubrió que tenía que hacer que Zappos fuera más pesado. En primer lugar, es difícil encontrar marcas con las que cooperar y las marcas que están dispuestas a cooperar de esta manera a menudo no pueden proporcionar los productos que Zappos necesita en el momento oportuno.

Debido a que los sistemas y almacenes de los propietarios de marcas están diseñados para la logística mayorista, que generalmente es "completo dentro y fuera", es difícil organizar la entrega de productos desde sus almacenes a los clientes que compran en línea. E incluso aquellas marcas que están dispuestas a realizar entregas a terceros generalmente venden ellos mismos los productos más vendidos, y esos productos no se entregan a Zappos. Para cooperar con más marcas, Zappos adquirió una tienda minorista con derechos de venta para múltiples marcas, se disfrazó de tienda física fuera de línea y, finalmente, detuvo el negocio de entrega de terceros y compró productos por su cuenta. Como resultado, los riesgos financieros de Zappos han aumentado considerablemente, ¡con días de rotación de inventario de hasta 147 días! Esto significa que sólo puede vender los artículos en su almacén dos veces al año. En comparación con los 34 días de Amazon, la tasa de rotación es sólo aproximadamente una quinta parte de la de Amazon. De hecho, no es fácil implementar un modelo de negocio de este tipo en China.

Por otro lado, los valores fundamentales de la cultura corporativa de Zappos también son menos replicables:

En opinión de Hsieh, los valores fundamentales altamente individuales son la base de una empresa. Para sentar cabeza, también podríamos echar un vistazo a los 10 valores principales de Zappos:

1. Sorprenda a la gente a través del servicio: ¡GUAU!

2. Acepta e impulsa el cambio

3. Crea alegría y un poco de diversión

4. Sé aventurero, innovador y de mente abierta. >

5. Sea proactivo y siga aprendiendo

6. Construya relaciones abiertas y honestas a través de la comunicación

7. > 8. Persigue obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo

9. Sé apasionado y decidido

10 Ten la mente abierta

En la superficie, eso es todo. Parece que no hay nada nuevo acerca de estos 10 valores. Sin embargo, estos 10 valores fundamentales constituyen el valor general de Zappos de "compartir la felicidad", y este valor general no es solo un eslogan. De hecho, la filosofía empresarial de Zappos que vimos anteriormente encarna completamente sus valores fundamentales. Hasta ahora, ninguna empresa china de Internet ha dependido de sus propias operaciones para formar valores corporativos tan profundamente arraigados y ampliamente difundidos entre los usuarios. La falta de valores es la brecha más fundamental. Por lo tanto, hay tantas empresas chinas de Internet que parecen prósperas en la superficie pero en secreto "continúan haciendo el mal" con cláusulas autoritarias y disputas secretas.

A juzgar por la filosofía empresarial simple pero profunda revelada en el nuevo libro del presidente de Zappos, Tony Hsieh, "Tres pares de zapatos", China no sólo es difícil de alcanzar para las empresas B2C, sino que se puede decir que la mayoría de las empresas de Internet, e incluso se puede decir que la mayoría de las empresas orientadas a servicios en China están fuera de su alcance.

Parece que Zappos es una empresa única que no puede ser copiada por otros, pero el nuevo libro de Hsieh Jiahua "Tres pares de zapatos" les dice a todos los empresarios y operadores que la cultura de Zappos puede no ser la misma. Todas las empresas necesitan aprender. , y cada empresa debe configurar su propia cultura corporativa según sus propias características. Sin embargo, el libro proporciona un conjunto de ideas sobre cómo crear una cultura corporativa con su propio ADN. A través de este libro, Hsieh quiere alentar a los emprendedores que abandonan viejas ideas y crean nuevos caminos. Recordándoles a todos que no cometan los muchos errores que él alguna vez cometió y compartiendo su camino para encontrar la felicidad en su carrera y en su vida. Creo que este concepto replicable debería ser considerado un modelo por muchos empresarios y jóvenes empresarios en China.

Sin embargo, para Haolemai y Letao Shoe Mall, aunque ambos están aprendiendo de Zappos, los genes de los fundadores de las dos empresas determinan que estén aprendiendo de Zappos desde diferentes ángulos. "Haolemai vende zapatos, mientras que Letao lo hace en Internet". Un experto de la industria comentó una vez sobre las dos empresas. De hecho, ya sea Haolemai o Letao, es imposible replicar completamente el modelo de Zappos en China. Letao, que es mejor en Internet, y Haolemai, que es un agente, tienen genes diferentes que determinan sus direcciones futuras.

Autor de "Valor comercial", Hu Yuan Los clientes que compran en línea con frecuencia en los Estados Unidos se pueden dividir en dos categorías. El primer tipo de clientes nunca ha oído hablar del sitio web de ZAPPOS, mientras que el otro tipo de clientes está loco por ZAPPOS. Lo que hace feliz a Tony Hsieh, director ejecutivo chino de la zapatería en línea más grande de Estados Unidos, es que cada vez más estadounidenses se unen a las filas de la segunda categoría de clientes.

En el sitio web de Zappos se muestran más de 500 marcas y 90.000 estilos de zapatos, con precios que oscilan entre los 20 y los 2.000 dólares estadounidenses. A lo largo de 2009, Zappos vendió más de 10 millones de pares de zapatos en un año, con unas ventas que alcanzaron los 1.200 millones de dólares. Representa el 34% del valor total del mercado en línea del calzado estadounidense de 3.500 millones de dólares ese año y se le conoce como el "Amazon de la industria del calzado". Pero su filosofía empresarial es diferente a la de Amazon: Amazon es líder en precios bajos, mientras que Zappos espera ser líder en servicios. Esta diferencia en la filosofía empresarial también determina la diferencia fundamental en la dirección de sus esfuerzos. Hoy en día, el alcance de ventas de Zappos se ha ampliado desde los primeros zapatos hasta bolsos y prendas de vestir. Pero Hsieh siempre cree que lo que Zappos realmente ha estado vendiendo a lo largo de los años es en realidad la mejor experiencia para el cliente.

El nuevo libro autobiográfico de Hsieh, "Tres pares de zapatos: una narrativa del presidente de Zappos, Tony Hsieh", explica en detalle la historia empresarial personal de Hsieh, los milagros empresariales y los valores empresariales de Zappos.

Experiencia del cliente definitiva

El milagro de la facturación ha hecho famoso a Zappos, pero los inversores aman y odian esta empresa. Porque no fue hasta 2007, cuando la facturación alcanzó los 840 millones de dólares, que Zappos empezó a obtener beneficios sustanciales. Hasta entonces, la empresa había reinvertido casi todo el dinero que ganaba en diversos intentos de mejorar la experiencia del cliente. Quizás esta sea también la razón principal por la que Sequoia Capital está ansiosa por vender Zappos a Amazon.

La mayor ventaja de las tiendas online es el inventario cero. Muchas tiendas online exitosas también reducen los riesgos y obtienen ganancias a través del modelo de inventario cero. El modelo inicial de Zappos también tenía inventario cero: Zappos recibía pedidos en línea y los entregaba a los proveedores para su ejecución. No tenía inventario y no era responsable del embalaje y envío de los productos. Era un modelo llamado "empresa ligera". siempre ha sido muy elogiado. Sin embargo, debido a la escala inicial insuficiente, pocos proveedores están dispuestos a cooperar. Los modelos limitados de calzado son naturalmente difíciles de atraer a los consumidores. Además, dado que los servicios los realizan los proveedores, Zappos no puede controlar el proceso y los niveles de servicio de los diferentes proveedores varían. . juntos. Continuar con este patrón claramente no tiene posibilidades de éxito. En base a esto, Zappos decidió construir su propio inventario. Esta decisión no solo aumentó en gran medida el riesgo comercial de la empresa, sino que también brindó la posibilidad de éxito comercial. De hecho, después de que Zappos estableció su propio inventario, la disposición de los proveedores a cooperar aumentó considerablemente, las categorías de productos aumentaron y la calidad del servicio mejoró gradualmente.

Para reducir las barreras de compra de los clientes, Zappos ha tomado ocho fotografías de productos desde diferentes ángulos para cada estilo y color de zapatos, para que los consumidores puedan tener una comprensión más clara del producto. Zappos tiene hasta 60.000 estilos diferentes de zapatos en su almacén y, en realidad, es muy difícil proporcionar información tan detallada sobre el producto. Al mismo tiempo, las introducciones detalladas del texto del producto y los comentarios publicados por los compradores ayudan a los compradores planificados a comprender el producto.

En los primeros días de creación de la empresa, Zappos utilizaba transporte terrestre. Con la expansión de la escala comercial y la mejora de la rentabilidad, Zappos continúa mejorando la eficiencia de la distribución y se compromete a lograr la entrega al día siguiente por vía aérea. Por esta razón, el almacén de Zappos en Kentucky está ubicado cerca del aeropuerto central de FedEx (UPS) y opera las 24 horas del día. De 3 días a 2 días, y luego a la entrega al día siguiente, si bien se mejoró enormemente la satisfacción del cliente, el costo de entrega alcanzó el 20% de los ingresos por ventas.

Debido a que las ventas de zapatos requieren requisitos de prueba relativamente altos, las ventas de zapatos en línea siempre se han visto obstaculizadas. Algunas personas incluso piensan que es difícil confiar en productos como zapatos que requieren una gran experiencia en el sitio. únicamente en la versión online. Por esta razón, Zappos lanzó inicialmente un sistema de devolución gratuita de 30 días y los costos de envío corrían a cargo de Zappos. Luego, el período de devolución gratuita se extendió a un año y los costos de envío aún corrían a cargo de Zappos.

Olvídelo si solo hay un sistema de devolución gratuita de un año. Lo que es aún más loco es que cuando los clientes no están seguros de qué talla les queda mejor, Zappos les recomendará que compren 3 pares de zapatos al mismo tiempo, se los prueben y se los prueben. y luego devolver los inapropiados.

Todas estas regulaciones para inducir a los clientes a devolver productos le han reportado a Zappos una tasa de devolución del 20 al 40%. Cuanto más exclusiva sea la marca, mayor será la tasa de retorno. Por supuesto, Zappos no sólo se adaptará a sus clientes. Si un cliente sigue devolviendo zapatos gastados, el personal de atención al cliente de la empresa llamará al cliente y podrá cancelar su cuenta de compras. Pero esto no ha afectado la búsqueda persistente de la empresa de mejorar la experiencia del cliente.

Cultura empresarial centrada en el cliente

Además de una experiencia de cliente de primer nivel, otra cosa que Zappos desea crear es una cultura empresarial que sirva a los clientes de todo corazón. Todos los nuevos empleados de la empresa, ya sean asesores legales o contadores públicos, deben participar en una capacitación intensiva de cinco semanas. Pasan una semana respondiendo llamadas de servicio al cliente en la sede de Zappos en Las Vegas y luego vuelan al centro logístico de la empresa en Kentucky para empaquetar y enviar los zapatos pedidos a las direcciones designadas por los clientes.

La escena más singular en el proceso de formación de nuevos empleados de Zappos suele ocurrir una semana después de que comienza el programa de formación. En este día, la empresa necesita que todos los nuevos empleados elijan entre irse con el salario de una semana más una bonificación de 2.000 dólares estadounidenses o quedarse y completar la formación y convertirse en empleados regulares de la empresa.

USD 2.000 son suficientes para que los pasantes que solicitan empleo en la empresa se alojen en un hotel cinco estrellas en Las Vegas durante medio mes y prueben suerte. Pero, de hecho, sólo alrededor del 3% de los empleados deciden irse en este momento. Zappos utilizó dinero real para comprar el entusiasmo de los nuevos empleados por los clientes y el reconocimiento de los valores de la empresa. Todos los nuevos empleados de Zappos, incluso aquellos que no tienen contacto directo con los clientes, como contadores, asesores legales, etc., deben pasar una semana en la sede de Las Vegas para atender llamadas de atención al cliente antes de volar al centro logístico de la empresa. en Kentucky empaca los zapatos pedidos y los envía a la dirección designada por el cliente. Una vez, un miembro del personal de servicio al cliente de la empresa envió flores a un cliente de Zappos para conmemorar a su madre, que acababa de fallecer. Cuando otro personal de servicio al cliente descubrió que el almacén de la empresa no tenía el tipo de zapatos que el cliente había pedido por teléfono, fue al sitio web de un competidor para buscar y le dijo al cliente la página de ventas relevante que encontró. La opinión de Hsieh al respecto es que para Zappos, un mejor servicio al cliente es más importante que agregar un pedido. El presidente de la empresa, Tony Hsieh, comentó: Para Zappos, un mejor servicio al cliente es más importante que realizar un pedido.

El libro también menciona la cuestión de la reubicación de la sede de Zappos. Zappos tenía originalmente su sede en San Francisco. Cuando implementaron el servicio de atención al cliente las 24 horas, descubrieron que era difícil encontrar empleados así en San Francisco. Por casualidad, en enero de 2004, Hsieh escuchó que Las Vegas contaba con un excelente personal de atención al cliente que podía cumplir con los requisitos de servicio de 24 horas de la empresa. Ese día, Hsieh decidió trasladar la sede de la empresa a Las Vegas. En marzo, la mayoría de los empleados de Zappos ya estaban trabajando en Las Vegas.

Innovación en la experiencia del cliente

Guy Kawasaki, un conocido capitalista de riesgo de Silicon Valley, siempre ha creído que los emprendedores deberían pensar más en cómo mejorar el modelo de negocio existente en lugar de gastar tiempo en innovación de modelos de negocio, productos y servicios. La razón aquí es simple. Sólo hay un puñado de modelos de negocios exitosos que han sido seleccionados entre cientos de años de actividades comerciales humanas, mientras que los distintos negocios en la vida real varían ampliamente; Para la mayoría de los emprendedores, construir un negocio exitoso es más factible que descubrir un nuevo modelo de negocio.

La importancia del éxito de Zappos radica en brindarnos un ejemplo de cómo ganar el mercado a través de la innovación en la experiencia del cliente. El valor de este tipo de innovación en la experiencia del cliente basada en modelos de negocio maduros va mucho más allá de las sofisticadas interfaces de usuario de esos sitios web Web 2.0. Estos últimos suelen basarse en modelos de negocio ilusorios, que a lo sumo aportan a los usuarios un asombro temporal en lugar de dinero real en sus bolsillos.

Las empresas como Zappos están destinadas a no ser favorecidas por muchas instituciones de capital de riesgo porque no están dispuestas a apresurarse para lograr un éxito rápido y atender el cronograma de entrada y salida de capital. Desde una perspectiva empresarial, la rentabilidad de Zappos no parece sobresaliente. En 2007, su margen de beneficio operativo fue sólo del 5%, muy por debajo de cifras similares de gigantes minoristas como Amazon. Por supuesto, esto no se debe a que Zappos tenga una mala gestión, sino a que la empresa dedica casi todos sus recursos a aumentar el valor para el cliente en lugar del valor para los accionistas. A los ojos de los inversores, esto es simplemente extraño.

En los 11 años transcurridos desde su creación, Zappos rara vez ha mencionado los conceptos de participación de mercado y competidores dentro de la empresa centrada en el cliente. De hecho, hoy han derrotado a todos sus oponentes y ocupan la mayor cuota de mercado. Todo esto explica perfectamente el principio de que "el Kung Fu está más allá de la poesía".

A los ojos de muchas personas, el servicio de atención al cliente de Zappos corre el riesgo de ir demasiado lejos. Para las compras en línea, los clientes seguirán satisfechos incluso si se entregan dentro de los 2 días; incluso si los clientes no pueden comprar dos pares de zapatos al mismo tiempo, no reducirá la preferencia del cliente por el sitio web; Gratis durante 3 meses, ha superado las expectativas psicológicas de los clientes. Sin embargo, Zappos proporciona un valor "excesivo" en estos lugares donde puede reducir en gran medida los costos operativos.

Desde la perspectiva de los empresarios o los capitalistas de riesgo, estos son obviamente indeseables. Es evidente que existe un desajuste entre el valor para el cliente a largo plazo y sus necesidades de rentabilidad a corto plazo. Tony Hsieh siempre decía que Zappos es en realidad una empresa que atiende las diversas necesidades de los clientes y que simplemente vende zapatos. En su opinión, Zappos se parece más a un ideal de compartir la felicidad que a un negocio rentable. Y compartir la felicidad es la connotación fundamental de "Tres pares de zapatos". Hsieh Jiahua es más como vivir en su propio mundo ideal y construir su propio reino de ensueño. En cualquier caso, tal vez sólo un poderoso "idealista empresarial" como el Sr. Tony Hsieh pueda promover el progreso de la práctica empresarial. ¡Ésta es la filosofía empresarial y la misión final que "Tres pares de zapatos" quiere compartir con los lectores!