Notas de lectura de "Brújula estratégica"
El autor mencionó repetidamente este libro al leer "Estrategia de talento". Porque este es el mismo autor. Como practicante en el campo de la organización y el talento. Creo que talento, organización y estrategia son inseparables.
El autor plantea tres preguntas básicas al principio:
¿Quién soy yo? ¿Dónde ir? ¿Como ir?
Estos son los tres hilos básicos de la estrategia. Una vez pensadas claramente estas tres cuestiones, la empresa tendrá un pensamiento filosófico.
El artículo 1 de la Ley Básica de Huawei resume la estrategia de Huawei en una frase:
El objetivo de Huawei es hacer realidad los sueños de los clientes en el campo de la información electrónica. (Qunar) Para hacer de Huawei un proveedor de equipos de clase mundial (¿Quién soy yo/Qunar), no necesitaremos ingresar a la industria de servicios de información? (Utilice quién soy no para responder más claramente quién soy). Satisfacemos las crecientes necesidades de nuestros clientes con excelentes productos, calidad confiable, relación costo-eficiencia superior durante toda la vida y servicios efectivos. (Cómo hacerlo)
Con estrategia, las empresas pueden pasar de "atacar con ignorancia" a "atacar con puntería".
Pero hay buenas y malas estrategias. La mala estrategia es sólo planificación, la buena estrategia es planificación. Una buena estrategia es más pragmática que pragmática. Una buena estrategia debe ser "rápida".
Coeficiente intelectual estratégico del profesor John Wells de la Escuela de Negocios de Harvard:
El coeficiente intelectual estratégico de tercera categoría ignora los cambios y, a menudo, es abandonado por los cambios;
Estratégico de segunda categoría El coeficiente intelectual es seguir los cambios, ser capaz de responder a los cambios y responder rápidamente;
El coeficiente intelectual estratégico de primer nivel es crear cambios y pueden promover rápidamente la innovación estratégica, y estas innovaciones suelen ser las tendencias que lideran los cambios. .
El autor explica la estrategia desde cuatro dimensiones:
1. Perspectiva de planificación: transformar la intención estratégica en un mapa estratégico. Se trata de convertir las ideas en caminos implementables. Entonces, lo primero que debe hacer es aclarar sus pensamientos. Esto puede parecer simple. El autor aquí les da a todos una metodología, que consiste en pensar en la estrategia desde afuera hacia adentro. Para tomar prestada una frase de Bezos: "No preguntes en qué somos buenos, sino quiénes son nuestros consumidores. ¿Qué necesitan? Después de eso, tenemos que encontrar una manera de satisfacer sus necesidades después de aclarar esta lógica de pensamiento". , ¿Ha comenzado a aclarar sus intenciones estratégicas?
No, es necesario tener una visión clara en este momento. Sí, es algo que pensarán muchas empresas, como por ejemplo la de Alibaba "facilitar los negocios en el mundo". Esta visión debe ser compartida, no personal. Aunque al principio sea personal, esta visión personal debe ser verdaderamente compartida y unida por personas de todos los niveles de la empresa. Construir una identidad integrada entre una población muy diversa. La visión es el anhelo y la imaginación para el futuro, respondiendo "¿Qué queremos crear? ¿Qué seremos en el futuro? Una buena visión es una meta digna de una nueva búsqueda, que puede generar un sentido estratégico de dirección, pasión". y pertenencia. ¡Crear una visión compartida es ahora un curso obligatorio para todos los ejecutivos! Si quieres construir un barco, no sólo debes darle a la tripulación un martillo y clavos para construir el barco, sino que también debes exhalar su deseo por el vasto mar.
La pregunta es, ¿cuál es la diferencia entre visión e intención estratégica? La "intención estratégica" es una extensión adicional de la visión. En comparación con la visión, la intención estratégica es más específica y clara, más competitiva y decidida, y también está orientada a la acción. Los empleados pueden entusiasmarse cuando ven la visión y saber cómo hacerlo cuando ven la intención estratégica. La visión es pública, mientras que la intención puede ser pública o privada.
Una buena intención estratégica cierra la brecha entre una visión a largo plazo y objetivos alcanzables a corto plazo. Si la visión es "mirar hacia las estrellas", entonces la intención estratégica es tener los pies en la tierra. Al mismo tiempo, la intención estratégica, al igual que la visión, debe poder encender la pasión de todos los empleados y hacerlos valientes y valientes. La intención estratégica es, hasta cierto punto, el "eslogan de combate".
Al formular intenciones estratégicas, la mayoría de las personas utilizarán el método profundamente arraigado del "pensamiento en columnas", que consiste en analizar los recursos, las capacidades, el desempeño pasado, etc. existentes en función de la historia pasada y los recursos existentes. planes estratégicos futuros, que a menudo son iguales a la simple suma de planes de ventas y presupuestos financieros.
El hábito de compararse con su pasado es el mayor límite que las personas se ponen. Estrategia significa deshacerse de las limitaciones de los recursos existentes, y las ambiciones estratégicas ambiciosas deben ser asimétricas con los recursos y capacidades existentes. Es perfectamente normal preocuparse por la insuficiencia de los recursos y capacidades existentes. La estrategia, hasta cierto punto, consiste en deshacerse de la comodidad de los recursos existentes. La acción estratégica a considerar es cómo cerrar continuamente la brecha entre los recursos existentes y los objetivos estratégicos. Esto nos dificulta ser más creativos y necesidades. Maximizar el uso y asignación de sus propios recursos limitados, maximizar la acumulación y creación de recursos y maximizar el endeudamiento y la integración de recursos externos.
La estrategia es un camino desde un ideal hasta su realización. Entonces, cuando tenemos una visión y una intención estratégica, ¿está bien? No, todavía necesitamos convertir las intenciones estratégicas en un mapa estratégico implementable. Un mapa estratégico es un plan para garantizar que las intenciones puedan implementarse plenamente. También puede entenderse como "ejecución de la estrategia".
Entonces, ¿cómo convertirlo en un mapa estratégico?
1. Contar historias, convertir una buena estrategia en una buena historia, vívida e interesante, clara y lógica, y que refleje imágenes dinámicas. Eche un vistazo a la historia de la estrategia de Bezos.
Somos conscientes de que WWW fue y sigue siendo una espera en todo el mundo. Por lo tanto, queremos brindar a los clientes una experiencia de compra que no pueden obtener de ninguna otra manera y en ningún lugar (Por qué)... Nuestro enfoque continuo en mejorar el. La experiencia de compra ha resultado en mejoras sustanciales en nuestras librerías, mientras que también hemos reducido significativamente los precios para aumentar aún más el valor para el cliente (Qué). Como resultado, el tráfico de nuestro sitio web aumentará. Mientras nos convirtamos en un sitio web con una gran cantidad de visitantes, podremos atraer a más compradores, como editores. En este caso, los tipos de productos en nuestro sitio web se ampliarán aún más, lo que enriquecerá aún más la experiencia del cliente y aumentará el número de visitas al sitio web (Cómo)
2. Utilice BSC (Balanced Scorecard) para discutir estrategias historia. ¿Le sorprende que el Cuadro de Mando Integral hable realmente de estrategia? De hecho, existe un libro llamado "El Cuadro de Mando Integral: convertir la estrategia en acción" escrito por el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David Norton, los creadores del Cuadro de Mando Integral.
La perspectiva de planificación es una metodología para la formulación de estrategias. Nos dice las dimensiones de pensamiento de la formulación de estrategias. Solo nos dice (Cómo) cómo formular una estrategia, pero no nos dice (Qué) de qué tipo. qué tipo de estrategia debe formularse y qué estándares cumple la estrategia no es una "estrategia equivocada". De ahí la segunda parte
2. Perspectiva: Obtenga una ventaja competitiva a través de una estrategia competitiva
Para formular cualquier estrategia, primero debe tener una idea de su campo de batalla, como dijo Buffett: "¿Qué barco "Lo que logras es mucho más importante que la eficiencia con la que remas". Encuentre los puntos débiles de los clientes y de la industria. ¿Qué tipo de industria puede generar ganancias a largo plazo?
1. El grado de confrontación entre los competidores existentes.
2. Poder de negociación de los clientes.
3. Poder de negociación de los proveedores.
4. Amenazas de potenciales entrantes.
5. Amenaza de sustitutos.
Después de elegir una industria basándose en lo anterior, se debe participar en una competencia asimétrica, y no imitar las estrategias de otros. La estrategia consiste en crear una posición única y valiosa. Necesita saber: ¿Con quién está compitiendo? La estrategia consiste en hacerte a ti mismo: "sin competencia alguna".
La estrategia es como la guerra. Necesitas saber dónde luchar, es decir, dónde competir, lo que se refiere al ámbito de tu negocio: clientes, productos y servicios. Los límites empresariales claramente definidos exigen que los ejecutivos hagan "concesiones": ¿en qué deberían centrarse, a qué deberían renunciar y qué no deberían hacer? En segundo lugar, debemos considerar "¿cómo competir?". Esto se refiere a medios competitivos y ventajas competitivas.
La esencia de la competencia empresarial no es una batalla por los productos, sino una batalla por la cognición. . Con base en esto, el autor divide el posicionamiento estratégico en dos tipos: el primero es el posicionamiento empresarial basado en el espacio industrial; el segundo es el posicionamiento de marca basado en el espacio mental; Si los dos pueden encajar perfectamente, pueden crear un milagro estratégico.
El mejor posicionamiento es el primero. ¿Cómo se llega al primer puesto? En primer lugar, situarse en el lado opuesto de los competidores, evitar las fortalezas de los competidores en el espacio mental del cliente o explotar las debilidades contenidas en las fortalezas para establecer ventajas de marca. En segundo lugar, busque una credencial confiable para este posicionamiento. En tercer lugar, promover comunicaciones de marketing integradas. Debes "avanzar" en cualquier momento y ocupar la mente de los consumidores. Al establecer el posicionamiento de la brigada militar, es necesario pensar en toda la estructura industrial y poder encajarla con la estructura industrial. A la hora de posicionarse, tiene más sentido estratégico ser diferente que ser el mejor. La esencia de la estrategia es crear diferenciación.
3. Perspectiva de capacidades: Desarrollar capacidades organizacionales para ejecutar estrategias.
Ren Zhengfei dijo: "Nos adherimos al 'principio de presión' y asignamos recursos con una intensidad que supera la de nuestros principales competidores en factores clave de éxito y puntos de crecimiento estratégicos seleccionados. O no lo hacemos "Concentrar en gran medida los recursos humanos, materiales y financieros para lograr avances clave".
Una vez que el posicionamiento estratégico esté claro, debemos considerar cómo optimizar los recursos, cómo optimizar y ajustar las organizaciones empresariales, y cómo construir una competitividad central. Entonces, ¿cómo hacer que la asignación de recursos sea más específica? Usando la matriz BCG, es decir:
Dividida en 4 categorías a partir de 2 dimensiones:
1. Las empresas con alta participación de mercado y bajo crecimiento son empresas "fuera de efectivo"
2. Negocio “perro malo” con baja participación de mercado relativa y tasa de crecimiento lenta
3. Negocio “problemático” con baja participación de mercado y alta tasa de crecimiento; 4. Negocio "estrella" con una participación de mercado relativamente alta y una alta tasa de crecimiento externo;
Construya su competitividad central. Una empresa no es solo una combinación de negocios, sino también una combinación de capacidades. Bajo esta guía, ninguna unidad de negocios asumirá de forma independiente la responsabilidad de una fuerte competitividad, ni podrá proporcionar razones suficientes y obtener la inversión necesaria para construir algún tipo de competitividad central líder a nivel mundial en un grupo diversificado. Si la asignación de recursos y el desarrollo de tecnología son clave. Si el flujo de talentos, los sistemas de información y la compensación gerencial están todos sujetos a los límites organizacionales de la división estratégica, su competitividad central inevitablemente se fragmentará.
La competitividad fundamental debe ser algo que no se pueda robar, comprar, desmantelar ni arrebatar.
No se puede robar significa que es difícil para otros imitar;
No se puede comprar significa que estos recursos no se pueden obtener del mercado.
No se puede; separados. Significa que los recursos y capacidades de la empresa son complementarios. No son valiosos por separado, pero sí en conjunto.
No se puede quitar significa que incluso si varios talentos abandonan la empresa, no lo harán. quitarle la competitividad central.
La competitividad central es la capacidad de aprendizaje colectivo dentro de una organización, especialmente la capacidad de coordinar varias habilidades de producción e integrar múltiples tecnologías; la competitividad central es la comunicación, la participación y el entendimiento entre organizaciones. con límites. Tener la misma visión, los mismos valores y fuertes habilidades en artes marciales son la competitividad central de una empresa.
Una vez que una empresa tiene una estrategia central de competitividad, también debe contar con capacidades organizativas adecuadas. El profesor Yang Guoan dijo: "Éxito = estrategia * capacidades organizativas". ---"Modelo triangular de capacidad organizacional"
1. Capacidades de los empleados, si los empleados demostrarán estas competitividad central.
2. Atracción de la empresa. Ya sea que la empresa permita a los empleados demostrar estas competencias básicas, la empresa necesita eliminar obstáculos para que los empleados demuestren dichas competencias a través de diversos procesos institucionales.
3. Motivación de los empleados, si los empleados están dispuestos a demostrar estos aspectos básicos de competitividad.
La principal competitividad de la empresa se demuestra en última instancia a través de las "personas". El establecimiento de un sistema de gestión del talento está estrechamente relacionado con la estrategia y es extremadamente importante. El sistema de gestión de talentos se basa en la dirección de desarrollo y el posicionamiento estratégico de la empresa e identifica, evalúa y capacita sistemáticamente talentos a través de una serie de medios, como la definición de estándares de talento, la evaluación de talentos, la planificación del desarrollo de talentos, etc., para que los talentos puedan continúen surgiendo y satisfaciendo las necesidades de la empresa para el desarrollo futuro. El sistema de gestión del talento debe resolver tres problemas principales:
1. Determinar las necesidades de talento: ¿Qué talentos se necesitan con urgencia para el desarrollo empresarial? ¿Qué criterios cumplen los empleados para ser llamados talentos?
2. Evaluar los talentos existentes: ¿Cuál es el estado actual del talento de la empresa (cantidad, calidad, potencial)?
3. Cerrar la brecha de talento: ¿Cuál es la brecha entre la situación actual del talento de la empresa y sus necesidades de desarrollo futuro? ¿Cómo podemos mejorar la cantidad y calidad del talento para cerrar esta brecha?
La construcción de un sistema de gestión de talentos puede desempeñar dos funciones clave: primero, desde el nivel organizacional, puede hacer coincidir el desarrollo de talentos con el desarrollo de la empresa, haciendo de los talentos la ventaja competitiva de la empresa; Desde el nivel de los empleados, puede permitir que los talentos aclaren su trayectoria profesional y su dirección de desarrollo. En resumen, a través del sistema de gestión del talento, las empresas pueden encontrar la clave para resolver los siguientes problemas: ¿Cómo hacer coincidir las capacidades de los empleados con los requisitos laborales? ¿Cómo se pueden mejorar continuamente las capacidades de los empleados para adaptarlas a su desarrollo profesional? ¿Cómo se pueden combinar las capacidades de los empleados con las capacidades organizacionales a través del aprendizaje en equipo, la manifestación del conocimiento, etc.? ¿Cómo asegurar una oferta continua de talento?
El gurú de la gestión Gary Hamel tiene un sabio dicho: "¿Qué opera una empresa? No es una organización de productos ni una combinación de servicios, sino una combinación de talentos. Esta combinación de talentos determina esencialmente las diferencias". entre empresas determina fundamentalmente la fortaleza de cada empresa. No hable de talentos en términos de talentos y oscurezca la relación entre talentos y organizaciones. Las capacidades profesionales individuales pueden coincidir con las capacidades organizativas generales. , el plan de desarrollo del talento debe traducir la estrategia de la empresa en las capacidades de la organización y considerar la mejora de las capacidades del sistema de toda la organización como la nueva misión del desarrollo del talento.
4. Perspectiva de aprendizaje rápido
.La capa inferior de la estrategia es el modelo mental. Zhou Hongyi dijo: "¿Por qué se eliminan muchas empresas cuando se enfrentan a puntos de inflexión estratégicos y cambios en la industria? No es porque no trabajen duro, no sean lo suficientemente inteligentes o no tengan dinero, es precisamente porque cuando se enfrentan a un punto de inflexión, su éxito actual a menudo se convierte en ambiciones particularmente ambiciosas, y su experiencia actual puede incluso hacerlos sentir cómodos con su forma de pensar. Por eso digo que el dinosaurio muerto no murió en manos del oponente, sino en sus propias manos. ”
¿Qué son los modelos mentales? Los Modelos Mentales son los supuestos, generalizaciones e incluso imágenes, cuadros o imágenes profundamente arraigados que determinan cómo entendemos y nos comportamos en el mundo.
Dos Las personas con diferentes modelos mentales tomarán decisiones diferentes cuando observen al mismo tiempo. Los modelos mentales afectarán lo que "vemos". Hasta cierto punto, no estamos "viendo cosas", sino que utilizamos nuestra cognición para "proyectar cosas". p>
Las innovaciones disruptivas de los emprendedores deben provenir de cosas que los líderes de la industria descartan, no pueden ver, despreciar y no pueden entender, o incluso es algo de lo que algunos gigantes se ríen.
Usa lo mental. El mapeador de modelos nos permite "suspender los supuestos", primero colgar nuestra propia "identificación de las reglas de la industria" frente a nosotros y continuar preguntando y observando: ¿De dónde vienen estos supuestos? ¿El éxito todavía existe? No se pueden simplemente defender sus puntos de vista y hacer las defensas habituales.
El significado de los empresarios radica en romper las reglas de la industria. Es un proceso de mutación industrial que cambia continuamente la estructura económica internamente. Destruye la vieja estructura y crea constantemente nuevas estructuras.
La única responsabilidad de los empresarios es la "innovación disruptiva". Subvierten el antiguo patrón de notificación del mercado y abandonan productos o servicios antiguos. El título de emprendedor no es eterno, a menudo es temporal. Quizás puedas convertirte en emprendedor a través de la innovación disruptiva, pero una vez que marcas el ritmo de la innovación, ya no eres un emprendedor si solo realizas funciones de gestión diaria. ser sólo un gerente.
La estrategia requiere no sólo planificación sino también evolución. La clave para una empresa ágil y una rápida iteración de productos es el cambio proactivo. Construir una organización biológica para que la organización tenga la capacidad de evolucionar y organizarse en un proceso incontrolado. Las organizaciones exitosas siguen estos tres pasos para impulsar el cambio estratégico:
1. Olvidar. Olvídese del antiguo posicionamiento empresarial, el modelo de negocio y las capacidades centrales, y los “modelos mentales” asociados con ellos, y reconozca que lanzar un nuevo negocio requiere nuevas ventajas competitivas.
2. Pedir prestado. Olvidar no significa aislamiento total. También debes saber utilizar los recursos existentes.
3. Estudiar. Para el cambio, el aprendizaje es primordial. Aprender consiste en cerrar la brecha entre lo que ya sabes y lo que deberías saber.
Finalmente, para resumir, ¿qué es estrategia? La estrategia es un viaje. ¿Dónde ir? ¿Como ir? Al establecer dónde ir, debe evaluar el entorno externo y también debe estar equipado con los "recursos" correspondientes para lograr sus objetivos. En el camino hacia el logro de sus metas, también debe hacer muchos ajustes debido a algún objetivo. factores. Uno es ajustar la dirección y el otro es ajustar el camino.
La diferencia con viajar es. Los viajes se pueden hacer solos, pero la estrategia debe realizarse en equipo. En este equipo, necesitamos un líder que sea responsable de decidir hacia dónde debe ir la estrategia, señalarnos la dirección y convencer a todos de trabajar juntos para perseguir la visión y convertir la estrategia en realidad. El acto de formular cuidadosamente una estrategia, ejecutarla y lograr lo que dice la estrategia se convierte en "liderazgo estratégico".
Un buen líder puede llevar a las personas a donde quieren ir; un gran líder puede llevar a las personas a donde no quieren ir pero deben ir.
Excelente liderazgo = (liderazgo transaccional + liderazgo carismático) * liderazgo estratégico
No sólo las empresas necesitan estrategias, tú también necesitas estrategias para planificar tu vida y hacer tu propia estrategia de vida en casa. Para aquellos que no tienen dirección en su corazón, dondequiera que vayan es un escape; para aquellos que tienen dirección, dondequiera que vayan es una búsqueda.