[Principios de gestión de procesos] Principio de unificación de procesos

La segunda vista

Según el propósito específico, hay cinco propósitos para que las empresas gestionen procesos, que incluyen:

1) Clasificación: trabajo Sin problemas, sin problemas flujo de información

2) Manifestación - Establecer pautas de trabajo para facilitar la revisión de procesos, la comprensión de los procesos, la comunicación en el trabajo, el descubrimiento de problemas, la copia de procesos y la gestión de procesos por parte de la empresa

3) Optimización: mejorar continuamente el trabajo y mejorar la eficiencia del trabajo

4) Monitoreo: encontrar puntos de monitoreo y monitorear el desempeño del proceso

5) Supervisión: facilitar la supervisión de los superiores Supervisión del trabajo

Las empresas deben centrarse en estos cinco propósitos de acuerdo con sus propias etapas de desarrollo y los problemas específicos que encuentran. En términos generales, para una empresa, los objetivos de la primera etapa de la gestión de procesos son Sí:

1) Enderezar

2) Manifestarlo, arreglarlo y hacerlo replicable

3) Monitorear

4 ) Supervisión

Después de completar el primer objetivo ascendente, con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenida y ampliar el desarrollo, se inicia el objetivo de la segunda etapa.

Objetivos de la gestión de procesos

La gestión de procesos espera en última instancia mejorar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa en el mercado y lograr el propósito de mejorar el desempeño corporativo.

Determinar el objetivo general de mejora de procesos en función del período de desarrollo de la empresa. Bajo la guía del objetivo general, se formulan objetivos de mejora para cada tipo de negocio o proceso unitario.

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Principios de gestión de procesos

1. Principio empresarial orientado a objetivos.

2. El diseño del flujo de trabajo refleja todo el concepto del proceso.

3. Los procesos de negocio forman una gestión de circuito cerrado.

4. Principio de orientación al cliente.

1. Cambiar la estructura o estructura del proceso

Dado que el proceso es una combinación de una serie de actividades lógicamente relacionadas, incluyendo una serie de entradas/salidas, actividades de procesamiento y traspasos, puede La reorganización se logra mediante el proceso de racionalización y compresión de procesos:

1) Comprimir o eliminar transiciones que requieren tiempo de espera

2) Fusionar varias tareas en una <; /p >

3) Reemplazar el trabajo que requiere pausas con procesamiento continuo

4) Ajustar los recursos para eliminar los cuellos de botella del proceso

5) Implementar ingeniería concurrente

6) Hacer de las actividades de soporte empresarial y de gestión un motor de proceso para la creación de valor para el cliente.

7) Cooperar o subcontratar sus propios procesos o introducir procesos para facilitar el control y la coordinación.

2. Cambie el flujo de información pasado en el proceso

Dado que la ejecución del proceso requiere el soporte de información, puede considerar cambiar el flujo de información en el proceso para lograr la optimización del proceso. o reingeniería. Por ejemplo:

1) Electrónicar la adquisición de información (como la entrada de datos por parte de los clientes, etc.) y difundirla rápidamente, de modo que las fases anterior y posterior del proceso puedan obtenerla fácilmente

2) Implementación de la interfaz del proceso de diseño Transmisión e intercambio de información sin problemas;

3) Utilizar la tecnología de la información para garantizar el flujo fluido de la información y eliminar los enlaces que hacen que la información se retenga y se bloquee.

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3. Cambiar el flujo de conocimiento en el proceso

Hay tres tipos de conocimiento organizacional: conocimiento de entidad, conocimiento que la empresa ya tiene o ya sabe; conocimiento de proceso, el proceso mediante el cual las organizaciones comparten y aprenden conocimiento; capacidad de utilizar conocimiento y crear conocimiento; Estos tres aspectos del conocimiento se pueden obtener conectando entidades de conocimiento, recopilando y rastreando

el conocimiento del proceso y rastreando el proceso de creación de conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia del procesamiento del proceso. La optimización o reingeniería de procesos organizacionales se puede lograr a partir de la reorganización de procesos de conexión, recolección y seguimiento, creación y conocimiento.

Proceso de proyecto de gestión de procesos

1. Revisión de procesos (principalmente el equipo interno del cliente, como gerentes de departamento)

1. Investigación de procesos organizacionales

2. Determinar el alcance de la combinación de procesos

3. Descripción del proceso

1) Aclarar los objetivos y factores clave de éxito del proceso

2) Dibujar la figura del proceso

3) Describir las especificaciones de cada enlace

4. El proceso está recogido en un libro como guía para el trabajo diario

2. Optimización de procesos (con el equipo de consultoría como maestro guía, confirmado por el equipo interno)

1. Requisito previo: implementar la descripción del proceso

2. Utilizar herramientas de gestión de procesos para optimizar el proceso

3. El proceso optimizado queda recogido en un libro, a modo de guía para el trabajo diario.

3. Reingeniería de procesos (basada en el trabajo en equipo entre ambas partes, confirmado por líderes a nivel de empresa)

1. Investigación de procesos organizacionales

2. Determinar el alcance del proceso de reingeniería

3. Establecer puntos de referencia

4. Diseño de nuevos procesos

5. Métodos y herramientas de gestión de procesos

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Varios métodos y herramientas de gestión de procesos

1. Herramienta para encontrar el punto de partida: Learning Pentagram

La empresa comprende las áreas que necesitan mejora desde diferentes fuentes: clientes, proveedores, empleados, consultores y evaluación comparativa, un proceso de mejores prácticas.

1. Los clientes son una fuente importante de información que las empresas necesitan comprender. Sus clientes más importantes suelen ser el mejor lugar para comenzar en áreas de mejora, y ciertamente es necesario incluir a aquellos que son muy creativos y a aquellos con operaciones de clase mundial. A veces, el punto de vista de un cliente particularmente exigente puede ser exactamente lo que debería considerar un nuevo enfoque de diseño.

2. Los proveedores también pueden brindar ayuda similar a las empresas, y esta ayuda no se limita al extremo inferior del proceso. El interés de un buen proveedor se extiende a todo el sistema de suministro.

3. Los empleados de la empresa tienen un conocimiento profundo del proceso y también son una fuente importante de ideas para mejorar el proceso.

4. Los consultores pueden proporcionar opiniones útiles de "observadores externos" y desempeñar un papel en la promoción de proyectos de BPR.

5. Aprendizaje comparativo. Las empresas buscan conocimiento e inspiración a través de evaluaciones comparativas y aprendiendo de modelos a seguir.

2. Herramienta de selección de procesos: Principio 80/20

La selección de procesos consiste en determinar los objetivos de clasificación, optimización y reingeniería de procesos. La selección del proceso sigue la "ley judía" (principio 80/20). Primero, céntrese en aquellos "procesos clave". Su número puede representar sólo el 20% del total, pero desempeñan un papel decisivo en el 80% del desempeño de toda la organización. Por lo tanto, en lugar de detenerse en cada estación en el camino hacia la "gestión de procesos", elija detenerse en los lugares que le interesen en el camino.

3. Herramienta de selección de procesos: Matriz de importancia y desempeño

La posición de un proceso o los resultados de un proceso en la matriz representa su importancia y qué tan bien los opera la organización. El grado de importancia y el desempeño operativo se clasifican de menor a mayor, respectivamente. La combinación de datos de comentarios de los clientes con datos internos de la empresa a menudo produce resultados inesperados. Si ambos aspectos se evalúan en una escala de 1 a 5, el proyecto se puede dividir en cuatro tipos, entre ellos aquellos con alta importancia y bajo desempeño son las áreas que más necesitan mejorar.

4. Herramienta de selección de procesos: clasificación de procesos

Puede elegir el método de clasificación de procesos para seleccionar procesos clave.

1) Evaluar cada proceso relevante con tres indicadores: Impacto, Tamaño y Alcance donde "impacto" se refiere al impacto en las metas operativas futuras de la empresa después de la reingeniería del proceso Posible contribución, "escala" se refiere a la cantidad de recursos empresariales que se consumirán durante la reingeniería, y "alcance" se refiere a los costos, el personal y los riesgos que se verán afectados durante la reingeniería.

2) El "impacto" se puede medir utilizando diez niveles para evaluar los beneficios; la "escala" se puede medir utilizando las horas de mano de obra (FTE) de tiempo completo y el "alcance" estimado se puede medir utilizando el tiempo; , costo, riesgo, para evaluar la complejidad del personal, se puede evaluar en un nivel de tres a cinco.

3) Después de enumerarlo en una tabla bidimensional, los miembros del equipo de reingeniería discutirán y decidirán las prioridades del proceso para la reingeniería.

4) La evaluación de costos, riesgos, tiempo, etc. no requiere el uso de datos precisos. Solo necesita llegar a un consenso sobre las compensaciones de varios factores.

5. Herramienta de selección de objetivos de optimización o reingeniería de procesos: método de evaluación comparativa

El método de evaluación comparativa se puede utilizar para establecer los objetivos y la visión de la reforma, determinar el punto de referencia para la reingeniería de procesos, etc. Hay algunas empresas exitosas en muchas industrias y las prácticas de estas empresas pueden ser seguidas por otras empresas de la industria. Por lo tanto, algunos indicadores específicos de estas empresas también pueden usarse como puntos de referencia para otras empresas.

6. Herramienta de descripción de procesos

Describe las actividades entre entidades organizativas (puestos) y las diversas relaciones interactivas entre entidades. Esto se puede lograr con la ayuda de varios programas de descripción de procesos, como Aris, Visio, Smartdraw, etc.

7. Herramienta de análisis de problemas de procesos: método de análisis del diagrama de espina de pescado

Con la ayuda del diagrama de espina de pescado, podemos encontrar las causas de los problemas de proceso desde seis aspectos.

Estos seis aspectos son 5M1E:

Gestión, Hombre, Método, Material, Máquina, Medio Ambiente.

Finalmente descubra el motivo principal (cuello de botella del proceso), utilícelo como la característica del problema y repita los pasos anteriores hasta que el motivo sea muy claro y forme la base de la solución.

8. Herramienta de pensamiento de problemas de procesos: método de análisis 5W3H

9. Herramienta de optimización de procesos: técnica ECRS

La técnica ECRS se refiere a Eliminación (cancelación), Combinación ( Las cuatro técnicas de "fusión", "reordenamiento" y "simplificación" se refieren a la formación de la organización existente, el flujo de trabajo y la mejora continua de los procedimientos operativos y los métodos de trabajo.

1. Se cancela la eliminación Para cualquier trabajo, primero debes preguntar: ¿Por qué quieres hacerlo? ¿Puedes dejarlo?

1) Eliminar todas las organizaciones, procesos de trabajo, operaciones o acciones que no tengan valor agregado.

2) Reducir las irregularidades en el trabajo, como la determinación de la ubicación fija de almacenamiento de piezas de trabajo y herramientas; , formando acciones mecánicas habituales;

2. Combinación si no se puede cancelar, considere si se puede combinar con otras organizaciones, flujos de trabajo, operaciones, acciones, herramientas de implementación y recursos.

3. Reordenamiento: reordenar científicamente el orden de trabajo según sea necesario.

4. Simplificación: se refiere a la simplificación de la estructura organizacional, el flujo de trabajo, las operaciones y las acciones.

10. Prueba de σ de proceso

Muchas personas escuchan la metodología de calidad 6σ e inmediatamente quieren calcular su propio σ de proceso para determinar qué tan lejos están de 6σ. Hay dos respuestas inmediatas: primero, ¿necesita probar las capacidades de su proceso con frecuencia? En segundo lugar, ¿está satisfecho con su desempeño? Si la respuesta a ambas preguntas es sí, podría ser interesante pero no necesariamente necesario calcular el proceso σ.

Dar ejemplos. Una compañía eléctrica utiliza como criterio para medir su rendimiento si los clientes pueden utilizar la electricidad en cada momento: para sus clientes, cada minuto de electricidad disponible es una oportunidad, y un minuto de corte de luz es un defecto. Los datos se recopilaron continuamente para probar las capacidades del proceso y el rendimiento calculado fue del 99,9%.

La compañía eléctrica está satisfecha con su desempeño (pero mejora constantemente) y los requisitos de sus clientes se cumplen bien (a través de los comentarios de los clientes).

Si toda la empresa utiliza el concepto de productividad para comunicarse entre sí, y todos en la empresa entienden este lenguaje, ¿sería útil determinar el proceso σ? Creo que si una empresa aplica un enfoque integral de calidad seis sigma en toda la organización, calcular sigma es apropiado porque el rendimiento del proceso en la organización se puede comparar con el de otras plantas. Cuando una empresa considera 6σ solo para un determinado módulo funcional (entrega de energía, recolección de pedidos o centro de llamadas), es mejor que espere hasta que todos usen y comprendan 6σ antes de aplicarlo. ¿Cómo se puede lograr la comunicación dentro de una organización si no todos aprenden el idioma?

Si debes calcular el σ del proceso, ¿cómo hacerlo? Sigue siendo el ejemplo anterior. Utilice 5 pasos para calcular el proceso σ:

Paso 1: Definir oportunidad (oportunidad)

Oportunidad aquí significa el resultado deseado, que es lo que el cliente puede tolerar Eventos que ocurren en un mínimo. Por ejemplo, un empleado tiene 30 procedimientos en su trabajo diario y pueden ocurrir errores en cada proceso. Sin embargo, lo que la empresa puede tolerar es que se produzca un pequeño error como máximo una vez al día. Entonces, si este empleado no comete un error o comete un error cada día, se puede definir como una oportunidad. Cualquier exceso de errores se considera defecto. Por poner otro ejemplo, los productos de Motorola, pionero del 6σ, no necesitan ser inspeccionados antes de ser enviados a los clientes. Cuando lleguen al cliente, no habrá más de 3,4 defectos por cada millón de unidades. Los clientes pueden tolerar el hecho de que haya menos de 3,4 defectos por millón.

Volvamos al ejemplo de la empresa eléctrica. Si el corte de energía dura menos de 1 minuto, el cliente puede tolerarlo. El corte de energía de menos de 1 minuto se puede definir como una oportunidad, mientras que el corte de energía de más de 1 minuto se considerará un defecto.

Paso 2: Definir los defectos

Los defectos los define el cliente, no la propia empresa. No satisfacer las necesidades del cliente es un defecto. Definir un defecto no es fácil. Primero debe comunicarse con sus clientes para comprender qué eventos causarán la insatisfacción del cliente. Estos eventos son defectos. Para Motorola, el defecto percibido por los clientes es que el teléfono no funciona correctamente. Volvamos al ejemplo de la compañía eléctrica. El defecto definido por el cliente es un corte de energía de un minuto. La falta de potencia durante un minuto es un defecto para el cliente.

Paso 3: Prueba tus oportunidades y defectos

Una vez que hayas determinado qué son las oportunidades y los defectos, puedes medirlos. El ejemplo de la compañía eléctrica es relativamente directo y sencillo, pero en muchos casos es posible que necesite un plan formal de recopilación de datos y un proceso de recopilación de datos cuidadosamente organizado. Es importante tener en cuenta que los datos que recopila son confiables y estadísticamente válidos.

Volvamos al ejemplo de la empresa eléctrica. Los datos recogidos son:

Oportunidades (último año): 525.600 minutos

Defectos (último año): 500 minutos

Paso 4: Calcula tu productividad (rendimiento )

Reste el número total de defectos del número total de oportunidades, divida por el número total de oportunidades y luego multiplique por 100 para obtener el resultado del proceso.

Volviendo al ejemplo de la compañía de energía eléctrica, la tasa de rendimiento del proceso

((525.600-500)/525.600)*100=99,90%

Existe es otro (iSixSigmaProcessSigmaCalculator), solo necesita ingresar el número correspondiente de oportunidades y defectos para calcular automáticamente la tasa de salida del proceso. Paso 5: Encuentre el σ del proceso

Si no usa la calculadora de 6σ, el último paso es usar la tasa de salida del proceso calculada en el paso 4 anterior de la tabla de comparación (Probabilidad y Estadística Matemática). ) Es fácil encontrar la tabla correspondiente) para encontrar fácilmente el valor σ. Sin embargo, se requieren una serie de suposiciones para analizar los resultados finales, incluido el supuesto de que los datos son estacionarios y obedecen a una distribución normal.

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Implementación del plan de gestión de procesos

1. Plan de implementación de reingeniería de procesos

1. Establecer un comité de gestión de procesos< /p >

2. Capacitación: Métodos y técnicas para describir procesos y especificaciones

3. Determinación de plantillas de procesos y especificaciones

4. Formación de procesos y especificaciones

5. Los procesos de negocio se descomponen según la clasificación empresarial y se utilizan diagramas de Gantt para controlar el progreso

6. Los procesos de gestión se descomponen según clasificaciones funcionales

7. Determinar el persona a cargo del proceso

8. Desarrollar un sistema de gestión dinámica de procesos

9. Formar documentos relacionados con el proceso y las especificaciones

2. Plan de evaluación, plan de implementación

Se completa el diseño del proyecto de gestión de procesos Finalmente, debe complementarse con la evaluación de desempeño correspondiente; de ​​lo contrario, la empresa volverá fácilmente a su estado original y los resultados del proyecto de gestión de procesos serán difíciles de evaluar verdaderamente. consolidar.

1. Establecer un comité de evaluación

2. El comité de evaluación recopila y comunica indicadores KPI y sistemas estándar de indicadores con varios departamentos

3. Formulario de recopilación de indicadores< /p >

4. El gerente general preside la reunión para informar los KPI e indicadores del sistema estándar

5. Un tiempo límite determinado para comunicación y objeciones

6. El El comité de evaluación toma decisiones a través del sistema de estándares de indicadores y KPI

7. El Departamento de Recursos Humanos implementa de acuerdo con los estándares

8. Proceso de evaluación

9. Evaluación estándares

10. Métodos de evaluación

p>

11. Método de cálculo

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Factores críticos de éxito del proceso proyectos de gestión

1. Apoyo total de los líderes. Como reforma sistemática, la participación personal de los máximos dirigentes es esencial y se trata de un proyecto de "máximos dirigentes". Reflejar el deseo de reforma y promover la promoción de procesos; sólo cuando los líderes tengan la determinación y la voluntad de cambiar proactivamente se podrá garantizar el éxito de la gestión de procesos. La gestión de procesos debe estar respaldada por ajustes organizacionales, y los ajustes organizacionales involucrarán los intereses de muchas personas. La determinación y la voluntad de los líderes serán la fuerza impulsora detrás de la reorganización del proceso. Si el líder de la empresa está de mal humor, por muy bueno que sea el proceso, no habrá resultados si nadie lo implementa.

2. Capacitación persistente, incluido el pensamiento gerencial y la capacitación del equipo gerencial, las ideas de reforma de los principales líderes se transmiten paso a paso a los empleados, los verdaderos ejecutores de la reforma, para que todos los empleados puedan unificar su pensamiento y mantener acciones consistentes;

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3. Amplia participación. Los jefes de todos los departamentos relevantes afectados por la implementación deben participar en el proyecto. Una adecuada comunicación y formación son los medios y métodos para asegurar la participación de todos los empleados. De esta manera

se asegura que el proyecto obtenga los recursos necesarios y, al mismo tiempo, también favorece la difusión de ideas de reforma dentro de la organización, al mismo tiempo, los empleados son los ejecutores finales del proceso; y su participación ayuda a adaptar y mejorar el sistema tempranamente;

4. Considerar el uso del método “piloto-mejora-promoción” durante la implementación. La gestión de procesos no se puede lograr en un solo paso. Debe pasar por múltiples ciclos de "mejora-promoción piloto" para descubrir problemas y realizar mejoras continuamente. Al mismo tiempo, seleccione cuidadosamente los departamentos piloto, y los departamentos que puedan beneficiarse más de la gestión de procesos deben seleccionarse como el primer grupo de departamentos de implementación;

5. Preste atención a la preparación de datos básicos. La importancia y las dificultades de los datos básicos a menudo se subestiman y afectarán en gran medida la implementación de la gestión de procesos, así que prepárese para esto lo antes posible.

1. Cooperar sinceramente con el equipo de consultoría interna

1. Formar una comunidad de intereses y trabajar juntos para completar el proyecto.

2. Altamente motivado para participar y asumir el proyecto como responsabilidad propia.

3. Presta más atención al plan, piensa detenidamente y plantea más sugerencias.

4. Una comprensión más profunda y una transferencia ideal de conocimientos también son beneficiosas para la implementación.

2. Los límites del proyecto están claramente definidos

1. El alcance de las especificaciones del proceso: centrarse en los procesos comerciales de la empresa, que involucran principalmente finanzas (incluida contabilidad, contabilidad, activos fijos), Ventas. Ocho procesos comerciales principales incluyen adquisiciones, materiales, planificación de producción, logística de mantenimiento, calidad total y gestión de proyectos (incluida la investigación científica sobre infraestructura).

2. Grado de cambio: intentar no implicar cambios en las funciones del departamento y distribución de funciones.

3. Participantes en la optimización de procesos: jefes de departamento, consultores de empresas consultoras y ejecutivos de clientes.

4. El grado de refinamiento de las especificaciones del proceso: puestos y participantes del trabajo.

5. Grado de optimización de procesos: optimización integral del proceso principal de negocio.