Lema de Jeffrey

En primer lugar, sobre el salario:

(1) Diseñar un sistema salarial razonable y eficaz

El salario se puede dividir en salario fijo y salario flotante, entre los cuales la remuneración fija puede incluir salario básico, asignaciones y beneficios según diferentes circunstancias, y la remuneración variable puede incluir incentivos a corto plazo como bonos y comisiones e incentivos a largo plazo como anualidades de servicio a largo plazo y opciones sobre acciones.

Los diferentes nombres no solo representan diferentes componentes del salario total, sino que, lo que es más importante, desempeñan diferentes funciones para los empleados. Por ejemplo, algunos reflejan equidad y protección, y otros se utilizan para atraer y retener a empleados importantes. Algunos talentos se utilizan para lograr incentivos y limitaciones a largo plazo. La combinación orgánica de estas partes constituye el salario total.

Sistema de calificaciones:

La definición de salario es establecer diferentes estándares para diferentes empleados, y la distinción entre diferentes empleados depende del establecimiento de rangos. Al establecer niveles laborales para personas con diferentes negocios, diferentes habilidades y diferentes responsabilidades, se puede ampliar la brecha salarial y reflejar el valor personal. Por tanto, el diseño del sistema de rangos es la piedra angular de la reforma salarial.

Sobre la base de la evaluación del desempeño (vinculada al diseño del sistema de evaluación del desempeño), diseñar un mecanismo de flujo de promoción y promoción y supervivencia del más apto para garantizar que todos los rangos cumplan con los requisitos de rango. Deben existir estándares justos y cuantitativos para la promoción y eliminación. Los diferentes departamentos o personal determinan los diferentes rangos de personal según su importancia.

Sistema de evaluación del desempeño:

La evaluación del desempeño es una evaluación del desempeño, y las recompensas y castigos dependen de las fluctuaciones salariales y los cambios de rango. La evaluación se puede dividir en varios niveles: evaluación de toda la empresa, evaluación de unidades de negocio, evaluación de departamentos, evaluación de individuos, etc. La evaluación general de la empresa determina el salario total que la empresa puede asignar este año, la evaluación del departamento determina la proporción del salario del departamento y la evaluación del individuo determina su salario personal y su ascenso de rango.

Si no existe una evaluación de desempeño coincidente, los empleados harán lo mismo y harán lo mismo. No importa qué tan bueno sea el sistema de clasificación o el sistema salarial, se convertirá en un "gran bote". Por lo tanto, una evaluación justa y eficaz del desempeño de todos los empleados, de modo que los empleados tengan un sentido de crisis y urgencia, estimulando así su entusiasmo y creatividad, y manteniendo y aumentando el valor de la empresa, es la garantía clave e importante para el éxito de la empresa. reforma del sistema salarial.

El establecimiento, mejora e implementación del sistema de evaluación requieren una gran cantidad de mano de obra, recursos materiales y financieros. En la etapa de establecimiento y mejora, primero se deben aclarar los objetivos de la evaluación y establecer indicadores financieros y no financieros cuantitativos y operativos según las diferentes unidades de negocio y rangos. En segundo lugar, se debe determinar el sistema de evaluación y seleccionar un sistema de evaluación de retroalimentación de 360 ​​​​grados u otros sistemas de evaluación en función de las circunstancias específicas, el tiempo y las limitaciones financieras de la empresa. Diseñar diferentes formularios de evaluación del desempeño del personal de diferentes niveles en función de los objetivos de evaluación establecidos. Además, se debe determinar la división de responsabilidades entre la agencia líder (generalmente un comité de evaluación especialmente establecido) y los departamentos de apoyo (incluido el departamento de recursos humanos, el departamento de finanzas y otros departamentos relevantes).

En la etapa de implementación de la evaluación, primero debemos aclarar la agencia de liderazgo y los participantes del departamento de asistencia; capacitar a todo el personal que evalúa a otros; organizar el llenado de los formularios de evaluación (que pueden ser; llevado a cabo dentro de la empresa o enviado a otros si las condiciones lo permiten) Realizado por agencias especializadas externas para reflejar la equidad, finalmente retroalimentar los resultados de la evaluación y establecer las recompensas y castigos correspondientes). Además, en función de la situación de la evaluación, el plan y el sistema de evaluación para el próximo año se revisarán adecuadamente para mejorar el sistema de evaluación.

(2) Los incentivos no se pueden comprar con dinero.

Si una empresa quiere que sus empleados trabajen duro, ¿puede más dinero resolver el problema?

Resulta que el dinero no puede resolver todos los problemas. Las investigaciones creen que aprovechar la motivación interna de los empleados significa que cada empleado tiene el deseo de hacer un buen trabajo. Los factores que pueden estimular la motivación intrínseca de los empleados incluyen: darles voz y voto en su trabajo, que la gerencia respete a los empleados y, lo más importante, tener un buen trabajo. El informe cita a Herzberg diciendo: "Si quieres que la gente trabaje duro, tienes que darles un buen trabajo".

Su empresa ofrece buenos planes de salud, planes de jubilación y cuatro semanas de vacaciones al año. pero los empleados aún no ofrecen un desempeño de primer nivel. Hay que saber que los buenos salarios, las vacaciones pagadas e incluso los aumentos salariales no son incentivos. Sólo sirven para retener a los empleados y no ofrecen incentivos.

Las grandes empresas suelen ofrecer buenos beneficios para atraer y retener empleados excelentes. Si observa cualquier empresa, encontrará que cuanto mayor sea el valor de los empleados para la empresa, mejores serán los beneficios que disfruten.

Ahora debes creer que simplemente ofrecer más vacaciones y beneficios a los empleados no logrará el efecto motivacional que deseas. Supongamos que su empresa permite que los empleados utilicen los automóviles de la empresa de forma gratuita los fines de semana e incluso les ofrece refrigerios gratis todos los viernes por la tarde. ¿Todo esto conducirá a empleados altamente motivados en la empresa?

Lamentablemente no puedo. Todas ellas pueden denominarse armas mágicas para mejorar la moral de los empleados y hacer que los empleados se sientan bien con la empresa para la que trabajan. Pero mejorar la moral no mejora la motivación porque no está directamente relacionado con el desempeño de los empleados.

Los empleados tienen instinto de automotivación. Todo lo que tienes que hacer es aprovechar sus instintos para motivarlos, sin siquiera gastar un centavo. Seamos honestos, el dinero sólo reduce la motivación y el desempeño de los empleados. Para motivar a los empleados, el primer paso es deshacerse de los factores negativos en la empresa que obstaculizan su capacidad de automotivación; el segundo paso es desarrollar factores motivadores reales en la empresa y guiar el entusiasmo de todos los empleados.

La capacidad de automotivación de los empleados se basa en el deseo de todos de tener un sentido de pertenencia, un sentido de logro y el poder de controlar su trabajo. Todo el mundo quiere ser independiente, mostrar sus capacidades, ser reconocido y que su trabajo tenga sentido.

Una buena remuneración sólo puede utilizarse para retener a los empleados, sin incentivos.

Los siguientes son 10 factores que impiden que los empleados logren la automotivación:

*El ambiente corporativo está lleno de tácticas políticas;

*No hay expectativas para el desempeño de los empleados;

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*Establecer muchas reglas innecesarias que los empleados deben seguir;

*Exponer a los empleados a reuniones prolongadas;

*Promover competencia interna entre empleados;

*No proporcionar a los empleados datos críticos para completar su trabajo;

*Proporcionar comentarios críticos en lugar de constructivos;

*Tolerar malas desempeño y permitir que los empleados con buen desempeño se sientan injustos;

*Trato injusto a los empleados;

*No aprovechar al máximo las capacidades de los empleados.

Aprovechar los deseos de las personas

Aprovechar los instintos de automotivación de los empleados requiere no sólo abandonar las prácticas negativas de automotivación mencionadas anteriormente, sino también descubrir factores motivadores reales. Los siguientes factores motivadores pueden ayudar a aprovechar el instinto de automotivación de los empleados. Recuerde, estas cosas no tienen por qué implicar dinero. Por tanto, hay que centrarse en cómo llevar a cabo algunas reformas efectivas dentro de la empresa para ganar la motivación de los empleados.

*Si el trabajo del empleado es monótono, intente agregar algo de diversión y variedad al trabajo;

*Solo dé algunas sugerencias sobre cómo hacer el trabajo y los empleados elegirán. hacerlo ellos mismos;

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*Promover y fomentar la responsabilidad y el liderazgo en la empresa;

*Fomentar la interacción y colaboración entre los empleados;

*Se permiten errores en el aprendizaje. Evitar críticas groseras;

*Aumentar la autonomía de los empleados en el trabajo;

*Establecer objetivos y desafíos para todos los empleados;

*Más estímulo;

*Expresar agradecimiento en los chats diarios;

*Establecer métricas para reflejar mejoras en el rendimiento y la eficiencia.

Al eliminar los factores no motivadores y aumentar los factores motivadores no relacionados con los costos, se pueden aprovechar los deseos intrínsecos de los empleados para alentarlos a lograr la máxima motivación y productividad.

Por cierto, no te molestes en cambiar a las personas una por una. Debe trabajar duro para cambiar su empresa y reducir los factores negativos que no favorecen la motivación, movilizando así plenamente el instinto de los empleados para lograr la automotivación.

2. Incentivos para los trabajadores del conocimiento:

La competencia entre empresas, la creación, utilización y valor añadido del conocimiento y la asignación razonable de recursos dependen en última instancia del portador del conocimiento: el conocimiento. tipo empleado. Cuando el académico estadounidense Peter Drucker inventó el término, se refería a "aquellos que dominan y utilizan símbolos y conceptos y trabajan con conocimiento o información. Hoy en día, los trabajadores del conocimiento se han extendido a la mayoría de los trabajadores administrativos".

Las características de los trabajadores del conocimiento se pueden resumir en una frase: como grupo de empleados que buscan autonomía, individualidad, diversidad e innovación, su motivación proviene más de las recompensas intrínsecas del trabajo en sí. ¿Mahan, experto en gestión del conocimiento? Después de una extensa investigación, Tammy cree que los cuatro factores principales que motivan a los trabajadores del conocimiento son: crecimiento personal (alrededor del 34% del total), autonomía laboral (alrededor de 365,438+0%), logros comerciales (alrededor del 28%) y riqueza monetaria (alrededor de 28%). 7%). Por lo tanto, se puede decir que en comparación con otro tipo de empleados, los trabajadores del conocimiento prestan más atención a trabajos desafiantes que puedan promover su desarrollo. Tienen una búsqueda continua del conocimiento, el crecimiento personal y profesional y requieren autonomía para poder trabajar; de una manera que consideren eficaz, completar las tareas que les asigne la empresa; obtener una compensación acorde con su contribución y permitirse compartir la riqueza que cree; Por lo tanto, los incentivos para los trabajadores del conocimiento deberían basarse en su desarrollo, logros y crecimiento más que en dinero. En términos de motivación, las empresas modernas enfatizan la combinación orgánica de motivación personal, motivación de equipo y motivación organizacional. En términos del efecto temporal de los incentivos, combinamos incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo para los trabajadores del conocimiento, enfatizando los efectos positivos a largo plazo de los incentivos en los empleados. En términos del diseño de recompensas de incentivos, las empresas actuales han roto el modelo tradicional de recompensa ex post y en su lugar han diseñado mecanismos de recompensa desde tres aspectos: creación de valor, evaluación de valor y distribución de valor.

Mecanismo de inversión en recursos humanos orientado al futuro Las empresas no pueden esperar que los empleados con conocimiento sean leales a la empresa para siempre, sino que les exigen que permanezcan leales mientras sirven a la empresa. Por lo tanto, la inversión de una empresa en trabajadores del conocimiento durante el período del contrato es la mejor manera de garantizar su lealtad, logrando así un beneficio mutuo entre la empresa y sus empleados.

El innovador mecanismo de autorización representado por SMT (Equipo de Autogestión) permite a los empleados combinarse libremente mediante autorización, elegir sus propios miembros y líderes, determinar sus propios procedimientos y objetivos de trabajo y utilizar la tecnología de la información para formular sus propia mejor manera de trabajar. Esta estructura organizativa SMT se está convirtiendo cada vez más en la unidad organizativa básica de las empresas. Esta estructura organizacional permite a los gerentes de negocios colocar las preocupaciones humanas y la satisfacción de la personalidad humana en una posición central sin precedentes.

Elementos de distribución diversificada En la sociedad actual, la connotación de distribución de valor va mucho más allá del salario en sí. En comparación, la oportunidad es un factor más influyente que motiva a los trabajadores del conocimiento a crear y aplicar conocimientos.

Las oportunidades se presentan de muchas formas, como participación en la toma de decisiones, más responsabilidad, oportunidades de crecimiento personal, mayor libertad y autoridad en el trabajo, trabajo más interesante y actividades laborales diversas. Estas “recompensas internas” son más atractivas para los trabajadores del conocimiento.

En tercer lugar, sobre el espíritu de equipo:

Para que el equipo funcione eficazmente, la empresa debe hacer esfuerzos incansables. Si la empresa no puede implementar la conciencia del equipo en su estrategia comercial y sistema de gestión de recursos humanos, mucho trabajo duro será en vano.

En muchas empresas, los resultados finales conseguidos por el equipo distan mucho de lo que las personas pretendían originalmente. El principal obstáculo es cómo diseñar un sistema de compensación para mantener el impulso del equipo y fortalecer la estructura del equipo. Un equipo exitoso depende de una asociación entre el gerente estratégico de recursos humanos, los gerentes de línea y los miembros del equipo. Si ignoramos los factores clave de diseño en esta asociación, es probable que conduzcamos al fracaso del equipo.

Todo equipo excelente debe realizar las siguientes siete tareas interrelacionadas: arte de liderazgo; valores y cultura; procesos de trabajo y sistemas de negocios; diseño de equipos y de trabajo; procesos y sistemas de gestión; ; Premios y reconocimientos. Por supuesto, es fantástico poder afrontar los desafíos de todo lo anterior. Pero, de hecho, las organizaciones empresariales normalmente solo se centran en un punto y luego se expanden gradualmente a otros aspectos.

La mayor contribución del sistema de compensación del equipo a la planificación y gestión de la compensación es alentar a las empresas a adoptar un enfoque de compensación más holístico. Las organizaciones empresariales deben reexaminar el propósito y la forma de pagar los salarios. Los mejores paquetes de compensación para equipos requieren que las empresas combinen medidas de desempeño y crecimiento de los empleados individuales con niveles de compensación competitivos basados ​​en el mercado, lo que obliga a las empresas a considerar muchos factores al establecer sus estructuras de compensación.

Los miembros del equipo pueden participar en el control de su propio destino, de modo que puedan ver la conexión entre los esfuerzos del equipo y los objetivos de la empresa. Al participar en la gestión, los empleados pueden afrontar directamente las cuestiones de planificación de recursos humanos. En cierto sentido, dieron a sus directivos un conjunto de herramientas completamente nuevo. El trabajo en equipo, la colaboración multifuncional y una toma de decisiones más rápida permiten que los equipos prosperen. Cada aspecto de la gestión se basa en este principio.

Del mismo modo, la gestión del desempeño del equipo abre nuevas vías para la planificación personal, el entrenamiento, la evaluación y las recompensas para los empleados. La planificación individual para los miembros del equipo comienza con el desarrollo de la autoconciencia dentro del entorno del equipo. Los miembros del equipo deben preguntarse: "¿Qué puedo hacer para ser un miembro eficaz del equipo?" "¿Cuáles son sus expectativas sobre mi desempeño?" Por eso las empresas necesitan desarrollar estándares en esta área, como características de comportamiento básicas y modelos de competencia, para que El equipo puede Los miembros saben exactamente qué deben hacer y cómo hacerlo.

La retroalimentación es indispensable para el desarrollo sostenible corporativo, la gestión del desempeño y las recompensas. Desarrolla la autoestima de los empleados al reforzar el buen desempeño y mejora la autoconciencia de los empleados brindándoles una comprensión más profunda de sus fortalezas y debilidades. Los comentarios de diversas fuentes pueden reflejar plenamente el desempeño de los miembros del equipo. Sin embargo, para que la retroalimentación sea útil, todos los participantes en el proceso deben creer que realmente puede marcar la diferencia.

Salario escalonado

Muchas empresas han adoptado principios salariales escalonados flexibles, que han producido buenos resultados en proyectos de compensación de equipos. Por un lado, el "logro" se utiliza en última instancia para recompensar la actuación de un personaje, por otro lado, el "puesto", como caparazón de cada posición específica, es el elemento constitutivo del escenario; Las organizaciones pueden asignar un valor a cada puesto determinando su contribución relativa en términos de habilidades, conocimientos y capacidades.

La posición más común en un equipo se puede comparar con otra posición más común. Si la mayoría de los diseñadores del equipo piensan que son muy diferentes, probablemente pertenecen a una etapa diferente. Por otro lado, puede que sea del mismo nivel. Esta comparación continúa hasta que el equipo de diseño haya revisado todas las ubicaciones. La mayoría de los equipos de proceso solo establecen uno o dos niveles de puestos, como niveles especiales y niveles no especiales.

La retroalimentación múltiple es la base del flujo en un mismo escenario. Los gerentes pueden usarlo para recompensar a los empleados por desarrollar sus capacidades y destrezas, independientemente del control sobre las escalas salariales, los límites salariales y los puntos de compromiso.

La gestión de equipos requiere del liderazgo adecuado. Al considerar a las personas como la clave para el cambio organizacional, los gerentes obtienen oportunidades sin precedentes y desempeñan un papel importante en el desarrollo e implementación de la estrategia empresarial.

Sin embargo, los directivos sólo pueden desempeñar bien este papel si adoptan nuevos métodos de gestión. Pueden ser un ancla que frena un negocio o un motor que impulsa un progreso rápido y eficaz en un negocio en constante cambio.

La importancia del trabajo en equipo se refleja efectivamente en los salarios.

Competencias profesionales

En muchas empresas basadas en equipos, una gran parte del salario son bonificaciones basadas en habilidades. Pero eso es sólo una parte de la nómina del equipo. Para los empleados que se consideran un equipo, se requiere un cierto porcentaje de bonificaciones de equipo. Al igual que Blue Cross, los montos de las bonificaciones se basan en el desempeño del equipo.

¿Qué porcentaje del salario de un empleado debería ser salario básico y qué porcentaje debería ser salario variable o bonificación de equipo? "La experiencia tradicional sostiene que para que los salarios variables sean efectivos, se necesita alrededor de un mes de salario, al menos entre el 5% y el 10% del salario básico".

Si los empleados quieren recibir un salario básico, deben acumular habilidades profesionales. A medida que demuestre más habilidades en el trabajo, podrá avanzar en su carrera profesional.

Este cambio en diferentes grados, diferentes equipos de trabajo y diferentes tareas puede no reflejarse inmediatamente en el salario.

En cambio, los empleados deberían estar en la curva salarial durante su empleo. La clave para un aumento salarial o un ascenso radica en el aumento de conocimientos, experiencia y mejora de las habilidades profesionales. El salario base anual de un empleado debe ajustarse en función de sus habilidades demostradas.

En cuarto lugar, sobre la lealtad de los empleados

El consultor de gestión Robert Swain dijo: "Las empresas más ilustradas son muy honestas en este punto. Le dirán a los empleados que no pueden garantizar su seguridad laboral debido a presión competitiva, pero trabajarán duro para motivar a los empleados, ayudarlos a crecer y recompensarlos. Esto al menos les traerá pasión y satisfacción en el trabajo".

Aquí hay siete pasos efectivos para construir una fuerza laboral profesional y leal. Está demostrado que estas estrategias mantienen vivos a los empleados nerviosos. ?

Establezca altas expectativas. Los empleados entusiastas disfrutan de los desafíos. Si una empresa puede establecer estándares altos de manera constante, se mantendrá. Craig Schneier, consultor de gestión de Nueva Jersey, dijo: "Establecer altas expectativas puede brindar más oportunidades para talentos desafiantes. La clave para retener talentos es elevar continuamente el listón y brindarles nuevas oportunidades de éxito". ? Comuníquese con frecuencia. Los empleados odian que sus gerentes los mantengan en la oscuridad. Nada destruye más la moral de una empresa que escuchar un día que una empresa tiene un futuro brillante y al día siguiente leer en el periódico que la empresa puede fusionarse o venderse. ?

La solución es hacer público tu libro. Si una empresa no quiere ser tan transparente, existen muchas otras formas de comunicarse. Stuart Levine, director ejecutivo de Carnegie Consulting, envía videos a oficinas de todo el mundo cada seis semanas, documentando las preguntas de los empleados sobre las políticas de la empresa y las explicaciones necesarias para decisiones específicas de la empresa. ?

Autorización, autorización y subautorización. Si el empoderamiento es el eslogan más ruidoso en la gestión, hay una razón para ello. Después de todo, a los empleados les encantan las empresas en las que se sienten empoderados. ?

Proporcionar seguridad financiera. Muchas personas no saben nada sobre las cuentas del mercado financiero y los fondos públicos, por lo que tienen que organizar sus propios gastos de jubilación. Necesitan ayuda y dinero en efectivo ahora.

Incluso si muchas empresas no ofrecen pensiones, al menos darán a sus empleados algo de efectivo o acciones durante sus años dorados. Honeywell permite a los empleados invertir menos del 65.438+05% de su salario en un plan de ahorro, y también les permite comprar acciones de la empresa equivalentes al 4% de su salario a mitad de precio. Además, los empleados pueden comprar acciones de Honeywell en el mercado de valores público sin pagar comisiones.

Elogia más a tus empleados. Dado que no puede brindar seguridad laboral a sus empleados, al menos debe satisfacer sus deseos de reconocimiento. Honeywell ha desarrollado una serie de sistemas de recompensa para mejorar la moral de sus 5.000 empleados en todo el mundo. Por ejemplo, el director ejecutivo Machael Bondignore otorga personalmente varios premios Chairman's Achievement Awards a los empleados cada año, y los empleados pueden nominarse entre sí para obtener una bonificación de 65.438+000 dólares. Además, la empresa también cuenta cada año con el Premio al Mejor Gerente (bono de US$ 3.000), el Premio al Mejor Vendedor (vacaciones gratis) y el Premio al Mejor Asistente Técnico (bono de US$ 65.438 + US$ 0.000). ?

Guiar a los empleados para que desarrollen su carrera personal. ¿Todavía recuerdas cuando te uniste a una empresa, determinaste tu camino de desarrollo y comenzaste a ascender? Sin embargo, el inexplicable ascenso y traslado de departamento te hizo perder el rumbo. Por lo tanto, los empleados necesitan un mapa que los oriente desde que se convertirán en gerentes de marketing un año y en directores de investigación el año que viene. ¿Qué pasa dentro de cinco años? Quién sabe. ?

Básicamente, los empleados prefieren trabajar para una empresa que les oriente. "La mejor manera de retener el talento es apoyarlo tanto como sea posible dentro de la empresa", dijo Debra Sieckman, jefa de promoción de ventas de Allied Van Lines.

Educar a los empleados en el mercado de la información. No es una pérdida de tiempo, sino una necesidad práctica. La mayoría de los empleados entienden que para sobrevivir en esta sociedad económica, deben mejorar sus habilidades.

¿El agente de promoción Einson dirige una "Universidad del mediodía" para sus empleados? , donde expertos externos imparten una serie de seminarios internos sobre temas como marketing directo e investigación. Además, si los empleados quieren estudiar títulos superiores, y estos títulos están relacionados con los negocios, y si los empleados pueden obtener buenas calificaciones. , la empresa los subvencionará por completo.

Jeffrey McIlnea, director ejecutivo de la empresa, dijo: “Haremos de la empresa una mejor opción. El 2% de los ingresos se invertirá en diversos tipos de educación. Los empleados acogieron con agrado esto porque era otra forma de ingreso. El conocimiento es otra forma de descentralización. "?

HP permite a los empleados obtener títulos superiores a tiempo completo con un reembolso del 100% de la matrícula. Al mismo tiempo, también organiza varios cursos de desarrollo profesional, como gestión del tiempo y oratoria. Borg dijo: " Ampliamos las habilidades básicas de nuestros empleados para hacerlos más valiosos. Algunas personas son muy técnicas pero necesitan mejorar sus habilidades para hablar en público. Pueden aprender esto aquí. Algunas personas pueden venir a nuestra empresa sin un título universitario, pero pueden obtenerlo, lo que los hará más competitivos. Estamos dispuestos a financiar su educación.

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El problema de controlar la rotación de empleados

¿Por qué los gerentes chinos cambian de trabajo con frecuencia?

Motivos para cambiar de trabajo

A En la encuesta participaron un grupo de graduados de MBA. Pertenecen a la clase élite en China y son aptos para puestos directivos en empresas de propiedad extranjera. Entre todos los participantes, 72 son hombres y 8 son mujeres. Después, han trabajado en 173 empresas diferentes. graduación, con un promedio de 2,4 años en cada empresa, en los primeros cinco años de su empleo, alrededor de dos tercios tenían uno o dos empleos, y un tercio tenía más de tres empleos. Al tomar la decisión de cambiar de trabajo, estas personas no solo tendrán en cuenta más de un salario, sino también varios aspectos insatisfactorios del puesto actual. Casi la mitad de ellos abandonaron debido a un salario bajo, un jefe difícil o injusto y un trabajo desafiante.

Aproximadamente la mitad de los entrevistados dijeron que renunciaron debido a la tentación del nuevo puesto, incluido el hecho de que la nueva empresa era una empresa de renombre internacional, un salario más alto y relaciones personales con ellos. otros empleados de la nueva empresa. Más entrevistados mencionaron oportunidades de desarrollo profesional, relaciones interpersonales, etc. Los factores "blandos" son la clave para considerar el cambio de trabajo, y los factores "duros" como un salario alto rara vez se consideran. p>La manera de ganar

Para las empresas con financiación extranjera, es importante tomar medidas integrales para retener talentos. La importancia no puede ser subestimada. Si bien los salarios competitivos son necesarios para atraer empleados, está claro que el salario. Por sí sola no puede retener el talento. Parte de la satisfacción laboral general depende de cómo las empresas extranjeras se regulan a sí mismas, si esto puede dar a los gerentes más responsabilidades.

Por ejemplo, en una encuesta entre altos directivos chinos de empresas extranjeras realizada por. China Europe International Business School, un tercio de los 36 encuestados dijo que los gerentes extranjeros de empresas extranjeras a menudo dudan de si los gerentes chinos comprenden las prácticas comerciales occidentales. Estos gerentes extranjeros parecen no estar dispuestos a prestar atención a lo que piensan los gerentes chinos y, a menudo, lo rechazan rotundamente. sus alternativas.

Enfoque, centrarse en la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo también es una medida clave para retener talentos. Las empresas extranjeras deben implementar un sistema de gestión completo que pueda comunicar claramente los requisitos laborales y los estándares de desempeño, y proporcionar.

En China, cualquier programa exitoso de retención de talento para empresas extranjeras debe incluir la provisión de oportunidades de capacitación y revisiones salariales periódicas. La comprensión de los valores culturales chinos probablemente se interponga en el camino para que los empleados chinos de empresas con financiación extranjera encuentren otros trabajos.